‘웨자일 피하려면…’ 성공적 애자일 팀의 조건

CIO
뉴욕대학교의 CIO 글렌 디 바이어시는 IT팀을 애자일로 전향시켰다. 신속한 애자일 개발, 스크럼 세션, DSM(Daily Standup Meeting) 등의 활동을 수행하고 있다. 그는 효과를 제대로 내기 위해서는 애자일 프레임워크와 우수사례 이상의 것이 필요하다고 말했다.

그에 따르면 기술 부문들 사이에 존재하는 장벽을 무너뜨릴 수 있도록 공통의 목표를 수립해야 한다. 자동화하고 신속하게 움직일 수 있도록 시험 및 연속 통합 도구 등의 새로운 기술이 필요하다. 그리고 애자일 접근방식이 성공하려면 기술 및 비즈니스 부문 사이에 필요한 협업을 강화하기 위해 팀 수준과 관리자 수준 모두에서 전도사가 필요하다.

"기대치를 제대로 설정하고 업무를 올바른 방향으로 추진하는 것이 중요하다"라고 디 바이어시가 말했다.

더 많은 IT 부서와 기업들이 변화하는 시장 역학에 신속하게 대응하는 수단으로써 애자일을 선택하고 있다. 소프트웨어 개발 및 제공 솔루션 제공기업 CNVO(CollabNet VersionOne)의 2018 애자일 실태 보고서에 따르면 1,492명의 응답자 중 25%는 조직 내 거의 모든 팀들이 애자일이라고 밝혔으며 이는 2016년 설문조사보다 8%나 증가한 수치이다.

하지만 전문가들은 애자일 접근방식을 지속하기 위해 요구되는 변화를 달성하지 못하기 때문에 많은 조직들이 제대로 된 효과를 거두지 못하고 있다고 말한다.

"상반된 세상이 존재한다. 각본을 가져다가 복사하여 붙여넣고 빠른 결과를 기대하는 사람, 1년이 지나도록 이점을 발견하지 못한 사람이 있다. 작은 성과는 달성하더라도 대규모 성과는 달성하지 못할 수 있다. 그리고 성공한 사람들이 있다. 그들은 단순히 애자일을 도입하는 것이 아니라 실제로 민첩하다”라고 컨설팅 기업 맥킨지의 파트너 겸 해당 기업의 애자일 전문가 중 한 사람인 벨키스 바스케즈 맥콜이 말했다.

전문가들은 성공한 애자일팀과 실패한 애자일팀 사이에는 몇 가지 차이점이 있다고 말했다. 전문가들이 애자일팀이 효과를 발휘하기 위해 필요하다고 말하는 4가지 사항은 다음과 같다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank



팀이 자격을 갖췄다
컨설팅 기업 A4A(Agile for All)의 수석 겸 리더십 개발 코치 피터 그린은 팀 구성이 중요하다고 말했다. 한 영역(개발 또는 시험 등)의 전문가들이 단순히 스프린트로 협력한 후 다음 전문가팀에게 업무를 인계하는 대신에 다양한 분야의 근로자들이 모여 동시에 제품을 개발하는 교차 기능적 팀이 효과적이라는 설명이다.
.
그는 그 증거로 개발, 디자인, 시험, 통합 등 다양한 분야의 숙련된 근로자들로 구성된 팀을 만든 한 고객을 언급했다. 그 팀은 "훌륭한 제품 소유자도 있었다. 그는 영업쪽 사람으로 고객들이 원하는 것을 이해하고 팀과의 협력에 상당한 시간을 할애하는 사람이었다"라고 그린이 말했다.

그 결과, 팀은 협력하여 몇 주에 한 번씩 고객과 만나 피드백을 받고 본래 계획했던 6개월이 아닌 3개월 만에 고객의 모든 기대치를 충족하는 제품을 만들어냈다.

숙련된 애자일 리더들 또한 효과적인 팀의 중요성을 강조하고 있다. 대럴 페르난데스는 "마음가짐부터 적응할 준비가 되어야 한다. 학습에 개방적이지 못하면 '웨자일'(wagile)로 끝나게 된다"라고 말했다. 그가 말하는 웨자일이란 전통적인 워터폴 활동과 애자일 사이의 혼란스러운 영역에 걸쳐 있는 제품 개발 방법이을 의미한다. 그는 2017년 수석 상무이사 겸 고객 서비스 기술 책임자로 풀서비스 금융 서비스 기업 TIAA에 합류했으며 소속 부서의 근로자 1,200명에게 애자일 활동을 적용하는 것이 임무를 수행했다. 

이 교차기능팀들은 기술직원뿐만이 아니라 비즈니스측 근로자도 포함해야 가치를 극대화할 수 있다고 포괄적인 교육, 평가, 인증을 제공하는 ‘Scrum.org’의 CEO 데이브 웨스트가 말했다.

그는 "CIO 혼자서 할 수 있을까? IT 내부적으로는 가능할 수 있겠다. 하지만 비즈니스적 이점은 비즈니스 분야 전반에 걸쳐 적용될 때 가능하다. 비즈니스 부문이 참여하지 않으면 비즈니스적 가치를 극대화하는 것이 아니라 IT 조직의 가치를 극대화하는데 맞춰져 있기 때문에 절대로 제대로 할 수가 없다"라고 설명했다.

비즈니스 성과에 초점을 둔다
효과적인 팀은 기술적 자격 또는 프로젝트 중요 단계를 측정하는 지표가 아니라 정의된 비즈니스 결과를 추구한다는 진단도 있었다. 

"모든 애자일팀 구성원이 비즈니스 목표에 집중해야 한다. 왜냐하면 더 큰 임무와 연계성을 확보하지 못하면 요건 목록을 살펴보고 실행할지라도 제품이 비즈니스 목표를 충족하지 못할 수 있기 때문이다"고 바스케즈 맥콜이 말했다.

페르난데스는 그 예로 자신의 팀이 최근 제공한 제품을 언급했다. 그에 따르면 TIAA의 목표 중 하나는 투자자의 연금 활용도를 높이는 것이다. 그러나 가입자들이 장기적인 투자에 대해 불안해한다는 사실을 파악하게 됐다고 전했다.

"어떻게 더 많은 사람들이 연금 보험을 활용하도록 할 수 있을까? 이와 같은 비즈니스 목표를 설정했다"라고 페르난데스가 말했다.

이런 비즈니스적 문제에 대한 답을 그의 부서의 애자일 팀들 중 하나에서 얻을 수 있었다. 해당 팀은 TIAA 고객들이 2년 동안 연금 보험을 시험해 보는 애플리케이션을 개발했다.

"그 팀은 고객 조사 과정에서 (가입자 고객들이) 그 이점을 파악하는데 충분한 시간이 필요하고 고객들이 영구적인 투자를 위한 결정을 위해 연금 보험을 2년 동안 경험해 보아야 한다는 사실을 발견했다"라고 페르난데스가 말했다.

페르난데스는 팀에게 비즈니스 집중적인 임무를 할당하는 것이 성공의 핵심이며 이를 통해 전통적인 프로젝트 관리 방법에서 사용된 시의적절성, 예산, 범위 지표 대신에 실질적인 비즈니스 가치의 측면에서 성공을 측정할 수 있는 성과를 얻었다고 말했다.

"최고의 애자일을 달성하려면 임무를 정의하고 측정할 수 있어야 한다"라고 페르난데스가 덧붙였다.

적절한 지원을 받는다
금융 서비스 기술 기업 피저브의 은행 솔루션 CIO 케이스 풀턴은 애자일을 프로세스가 아니라 마음가짐이 핵심이라고 말했다. 게다가 그는 고객의 필요에 귀를 기울이고 신속하게 대응하는데 집중하는 것이 전통적인 사고방식과 판이한 마음가짐이라고 말했다. "애자일의 핵심은 방향을 신속하게 바꿀 수 있는 능력이다"라고 그가 말했다.

하지만 이런 마음가짐 때문에 베테랑 직원들은 어려움을 겪을 수 있다. 자신이 모든 것을 알 수 없다는 사실을 인정해야 하기 때문에 특히 그렇다. 또한 장기 프로젝트 개발 사이클이 종료되면 완성된 제품만 공유하는 대신에 애플리케이션 개발 중 고객과 불완전한 작업 결과를 공유하는 것에 대해 불편하다고 느낄 때가 많다.


관리자와 임원은 팀원들 사이의 이런 불편 가능성을 인식하고 이를 극복할 수 있는 지원책을 마련해야 한다고 풀톤 등이 조언했다.

풀톤은 이런 문제를 극복하는데 도움이 되기 위해 3-6개월 동안 애자일을 도입하는 팀에 애자일 코치를 파견한다고 말했다.

-> 애자일 코치가 수행해야 할 5가지 역할

“핵심은 부드럽게 고삐를 쥐는 것이다. 그들은 상사가 아니며 사람들이 새로운 습관을 배울 수 있도록 돕는다"라고 그가 말했다.

또한 그는 모두가 같은 목표를 추구하도록 팀을 재정비하거나 인재를 재구성하는 것이라도 팀원들이 함께 지낼 수 있도록 고민하고 있다. "많은 애자일 활동에 건전하고 신속한 소통이 요구된다. 그래서 팀들은 함께해야 한다. 실시간 정보 공유와 문제 해결이 필요하다"라고 그가 말했다.

조직 리더는 애자일팀의 포용, 투명성, 적응성, 협업을 지원해야 한다고 소프트웨어 기업 레드햇의 글로벌 전문 서비스 활동, 솔루션, 제공물 부사장 닉 호프만이 말했다. 또한 리더들은 팀원이 업무를 위해 필요로 하는 기술과 도구를 팀에 제공해야 한다는 설명이다. 그리고 애자일의 핵심은 옳은 단계를 수행하는 관리가 아니라 팀이 최고의 결정을 내릴 수 있다고 신뢰하는 것이기 때문에 팀원들 사이에서 주인의식, 책임, 진정한 책무성을 조성해야 한다고 그는 강조했다.

새로운 방식으로 관리를 받는다
슈나이더 일렉트릭의 CIO 엘리자베스 하켄슨은 2,200명의 직원으로 구성된 자신의 팀과 자신의 부서의 수천 명에 달하는 계약자들을 대상으로 애자일 활동을 이행하고 있다. 그녀는 근로자들이 프로세스의 변화 방식과 제품 관리자및 스크럼 마스터 등의 역할이 무엇인지 파악할 수 있도록 애자일 교육 프로그램을 마련했다. 

또한 그녀는 부서 리더들이 새로운 환경에서 주도하는 방법과 관리자가 팀과 다른 방식으로 상호작용하는 변화하는 문화를 포용하는 방법을 파악할 수 있도록 전용 교육 부서를 보유하고 있다.

하켄슨은 "계층을 무너뜨리고 제품 그룹으로 협력해야 한다"라고 말했다. 

웨스트는 성공적인 애자일팀을 구성할 때의 가장 큰 문제점은 그들이 운영할 수 있는 적절한 환경을 구축하는 것이라고 말했다.

그는 ‘심리적 안전’을 효과적인 팀 지원을 위한 최우선 직장 특성으로 꼽은 구글의 내부 인적자원팀이 수행한 연구를 언급했다. 구글이 정의하는 ‘심리적 안전’이란 직원들이 "불안감 또는 수치심을 느끼지 않고" 위험을 감수할 수 있다고 느끼는 것으로 정의했다. 웨스트는 사람들이 솔직하고 개방적이며 타인이 자신의 판단과 업무를 신뢰한다고 생각하도록 하는 것이 중요하다고 말했다.

마찬가지로 2019년 1월 ‘Scrum.org’와 맥켄지의 보고서 ‘성공적인 애자일팀을 위해 개인을 선발하고 개발하는 방법 : 실용 가이드’에는 "애자일 환경에서 근무하는 사람에게 중요한 2가지 요소가 있다. 모호성을 해결하는 능력과 높은 수준의 우호성"이라고 기술돼 있다. 웨스트는 "’호성’을 경청하고 공감할 수 있는 능력으로 설명했다.

또한 리더는 업무를 할당하는 새로운 방법을 배워야 한다고 웨스트가 말했다. 그들이 팀에 업무를 할당해야 한다. 관리자가 기존의 교차기능팀에 비즈니스적 목표와 일치하는 일을 할당하고 팀들이 해결책을 찾고 추가적인 전문지식이 필요할 때 다른 팀과 협력할 수 있도록 해야 한다는 설명이다.

웨스트는 "팀을 구성하고 집중력을 유지하며 협력하도록 하라. 민첩성만 중요한 것이 아니라 좋은 관리도 중요하다"라며, 대부분의 조직이 이를 항상 실천할 수 없지만 그 비전을 위해 계속 노력해야 한다고 말했다. 그는 "팀을 정의하고 정리하며 수행할 업무를 선택하고 모든 일을 처리할 수는 없다는 사실을 인정해야 한다"라고 덧붙였다.

마찬가지로 웨스트는 CIO가 사람 관리와 업무 관리를 분리해야 한다고 조언했다.

"자원을 관리하는 관리자와 관리자를 관리하는 관리자가 있어야 한다. 매우 복잡한 계층 구조이다. 이제 (그 사람 혼자서) 무엇을 달성했는지가 아니라 몇 명의 사람들을 도왔는지를 기준으로 승진을 시킨다. 커뮤니티 안의 회원 수를 기준으로 승진을 하는 것이다. 기술을 통해 승진하는 것이다. 관리하는 사람의 수는 중요하지 않다"라고 그가 설명했다.

그는 "이전에는 관리자가 왕이었다. 이제는 크리에이터가 왕이다. 수평적인 조직의 정점이다"라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr