‘기술+혁신+비즈니스’ 전문가 육성법은?··· CIO 승계 계획 가이드북

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CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다. 

많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.  

베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다. 
 
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외부로부터 내부를 보는 시각의 배양   
긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다.

그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다.

승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다. 

이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게로와 고객이 중요 관계를 배양할 수 있게 하는 한편 모범 사례를 공유할 수 있게 해준다. 이러한 ‘이해관계자 지향’ 경로를 통해 아게로는 고객에게 양질의 서비스를 제공할 준비를 갖추게 되고, 고객은 협력사와 같이 일하는 법을 배우게 된다. 

또한 그레이시는 아마존 웹 서비스, 여타 기술 기업 또는 조직이 주최하는 업계 행사에서 유망한 승계 후보가 자신을 대신해 연설하도록 권고한다. 이를 통해 해당 후보가 자신의 이야기, 회사의 이야기를 할 충분한 기회를 가질 것이고, 이상적으로 연설 기술을 다듬을 수 있다는 설명이다. 그레이시는 “결국, CIO와 CTO는 스토리텔러여야 하고, 기술을 사업으로 변환해야 한다”라고 말했다.

마지막으로, 그레이시는 청중을 이해하고 그에 반응하는 능력 등 ‘감성 지능’ 역량을 학습하고 다듬도록 장려한다. 이는 유망주가 내향적 IT 관점을 넘어 폭넓은 사업 및 고객 지향 시각을 갖추는데 유익하다. 그레이시는 감성 지능을 IT 리더의 ‘핵심 X 요소’라고 지칭했다. 

IT 리더십 자질을 평가 
의류 소매업체 카하트(Carhartt)의 CIO인 존 힐은 자신의 역할을 대체하거나, 아니라면 궁극적으로 다른 조직에서 비슷한 역할을 하게 될 직계 보고자를 육성하고 있다. 해당 인재가 다른 조직으로 옮겨버릴 위험이 없진 않지만 유망주를 준비시키는 것은 자신의 핵심 직무의 하나라고 그는 말했다. 

힐은 자신이 배석하지 않은 채 이들이 다른 사업 임원과 대면하는 시간을 보장함으로써 유망주를 육성한다. 이는 CIO 후보자가 카하트의 사업이 진행되는 방식을 배우는데 있어서 결정적이다. 또한 힐은 기술 기반이 아닌 프로젝트에서 유망주가 CFO, COO와 직접 협력하도록 장려한다. 이에 의해 유망주는 최고 임원이 어떻게 일하는지 알게 된다고 그는 말했다. 

힐은 “나를 통하지 않고 직접 대화할 수 있다. 내 경험으로 볼 때, 이는 IT 리더십 자질을 시험하는 가장 좋은 방법이다”라고 말했다. 

아울러 힐은 1년에 2차례 직계 보고인과 함께 전략과 비전을 구축할 방법을 논의하고 있다. 아울러 이 유망주는 동료, 부하, 상임 임원의 피드백으로 구성되는 총체적 리뷰를 받아본다. 이를 통해 자신의 리더십이 어떻게 비춰지는지 알 수 있다.

힐은 이러한 리뷰가 의도하는 바는 “이들이 탁월한 팀 메이트인가?”라는 것에 대한 답을 아는 것이라고 했다. 그는 “이 사람이 주변 사람에 의해 탁월한 사람으로 비춰지는지 알고 싶다”고 말했다.

힐의 유망주는 양심, 도덕성, 직무에 대한 열정은 물론이고, 부하 직원의 경력 개발을 촉진하는 것으로부터 약속된 성과를 달성하는데 이르기까지 다양한 역량을 평가받는다. CIO는 임원 계급의 핵심인 사업적 및 재무적 통찰을 소유하는 것과 더불어 전략적 비전을 보여주어야 하기 때문이다.

이러한 특질의 많은 부분은 지도가 가능하다. 직무를 일생 동안 학습한다는 마음가짐을 갖고 있는 한 그렇다. 힐은 우수하고 위대한 IT 리더의 차이점은 상시적으로 10여 개의 이니셔티브의 현황을 추적하고 이의 영향을 인지하는 능력이라고 말했다. 힐은 “이는 역량에 대한 결정적 구분 척도다”라고 말했다.

CDO를 CIO로 임명한 크로거 
미국의 최대 식료품 체인인 크로거(Kroger)는 디지털 시대의 승계 계획을 수립하는 법에 있어서 모범 업체라 할 수 있다. 

지난 1월 크로거는 최고 디지털 임원(CDO)인 야엘 코셋이 CIO 크리스 젤럼으로부터 IT 리더 직위를 3월 1일부터 위임 받을 것이라고 발표했다. 코셋은 회사의 리스톡 크로거 성장 전략의 핵심 메커니즘인 크로거 디지털 리더 직책 또한 맡게 된다.

CDO를 CIO 직위로 격상시키면서, 크로거는 디지털 및 기술 이니셔티브를 혼합하는 것의 중요성을 강조하고 있다. 

크로거의 CEO인 로드니 맥뮬런은 기자 회견에서 “야엘과 크리스는 크로거의 기술 진화를 돕기 위해 협력해왔다. 크리스와 야엘은 세심한 인수인계 계획을 바탕으로 지속성을 보장하고, 아울러 식료품 고객 경험을 재정의하는 ‘리스톡 크로거’ 기술 이니셔티브를 성공시킬 것이다”라고 말했다. 

코셋은 스캔(Scan), 백(Bag), 고(Go) 모바일 계산 시스템 등의 혁신, 센서 기반의 계산 시간을 앞당기는 솔루션인 큐비전(QueVision), 디지털 ‘엣지 셸프(EDGE Shelf)’ 기술을 젤럼으로부터 물려받는다. 혁신에 생소하지 않은 코셋은 크로거의 데이터 애널리틱스 소프트웨어 자회사인 84.51°의 최고 비즈니스 임원 및 CIO로 재직한 후 2017년 크로거의 CDO가 되었다. 

맥뮬런은 “야엘은 자질, 기술, 전략적 사고방식을 갖추었고, 이는 기술 및 디지털이 크로거의 미래 성공에서 핵심 가속 장치가 되도록 보장한다”고 말했다. 

승계 계획에 관한 팁 
가트너의 베리는 디지털 시대에서 CIO가 승계 계획을 다루는 법에 관해 아래와 같이 조언하고 있다.

HR과 직접 교류. CIO는 인재를 보강하는 여러 방식에서 HR 책임자와 협력해야 한다. 예컨대 리더십 코칭, 그리고 여타 직무 준비성을 강화하는 방식 등이다.

다음과 같은 질문을 고려하라. 전략적 목표를 달성하는데 있어 인재 포트폴리오에 필요한 리더십, 사업 및 기술 스킬은 무엇인가? 디지털 비즈니스를 성장시키고 유지하는데 필요한 현재 및 미래의 핵심 역할에 대한 계획은 어떠한가? 

인력 풀 보강. 전략적 목적 및 목표에 합치하고 이를 지지할 수 있는 리더십 기술과 디지털 역량을 정의하라. ‘나인-박스 그리드 접근법’를 이용해 유망주의 성과 및 가능성을 평가하라.

인재 평가. 유망주를 평가하고 준비된 상태인지 진단하는 방식을 개발하라. 다음과 같은 질문을 하라. 현행 지휘부 안의 핵심 스킬 및 역량 공백은 무엇인가? 베리는 “유망주를 발굴하고 평가하려면 IT를 넘어 조직 전체를 뒤져야 한다”고 말했다. 표적화된 학습 및 경험 개발 활동을 통해 유망주를 육성하라. 

지속적 평가. 매 12 ~ 18개월마다 인재를 평가하는 지표를 검토하라. 기회를 규명하고 비즈니즈 니즈에 부합하도록 이들을 교체할 필요가 있는지 검토하라. 마지막으로, 니즈를 달성할 책임자를 유지하라. ciokr@idg.co.kr