'비용 블랙홀에서 수익 창출 동력으로' CIO가 실천할 6가지

CIO
회사가 IT를 비용 효율적으로 관리할 수 있는 부서로 여긴다면, CIO 자신의 경력과 회사의 이익을 위해서라도 IT의 역할과 인식을 높여 혁신할 때다. 

기업 경영진이 IT를 법무 부서나 HR 부서 같은 필수 지원 부서로 생각하는가? 아니면 전사적으로 재무적 목표를 견인하는 데 도움을 주는 ‘수익의 동력(동인)’으로 간주하는가?

대부분 전문가는 IT를 비용 효과적으로 관리해야 하는 직능이나 부서가 아닌 수익과 혁신, 경쟁력의 원천으로 간주할 때 IT팀과 예산, 경영진의 역할에 도움이 될 것이라고 입을 모아 이야기한다. 기업 리더가 기술을 활용해 경쟁력을 얻고, 새로운 시장을 모색하며, 고객과의 관계를 강화하도록 도우면 기업과 조직도 더 큰 성과를 일궈낼 것이다.

액센츄어의 글로벌 디지털 인프라 부문 글로벌 매니징 디렉터 메림 베치로비치는 “IT는 오랜 기간 ‘백오피스’ 부서 및 부문으로만 간주되었다. 그러나 IT에는 법무, 재무, 기타 지원 부서와 기능보다 훨씬 더 큰 무엇이 존재한다”고 말했다.

기업 리더가 IT를 비용 중심으로만 생각하는 경우, 여기에 쓰이는 예산을 줄이는 데에만 집중할 것이다. 이런 생각을 바꾸려면 어떻게 해야 할까? 빨리, 쉽게 생각을 바꿀 수는 없을 것이다. 베치로비치는 IT에 대한 시각이나 관점과 IT가 실제 하는 일 모두가 바뀌어야 한다고 설명했다. 쉽지는 않지만, 노력할 가치가 있는 일이다. 지금부터 이런 변화를 달성하는 방법을 소개한다.
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1. 비즈니스에 혁신을 제안한다
액센츄어는 2015년부터 전사적으로 업무용 스카이프를 배포하기 시작했다. 베치로비치는 “그 결과, 지금은 책상 위에 전화가 없다. 이는 액센츄어에 아주 큰 변화였다. 누구도 이를 요구하지 않았지만, 우리가 변화를 추진해 달성했다. 우리는 전사적으로 우리가 비디오 시스템을 구현할 수 있고, 함께 콘텐츠를 평가할 수 있으며, 실제 위치할 필요가 없다는 점을 보여줬다”고 말했다.

이는 조직 내에서 IT부서에 대한 인식, 역할 모두를 바꿀 수 있는 종류의 이니셔티브이다. 컨설팅 서비스 및 기술 공급업체인 자네이로 디지털(Janeiro Digital)의 VP 조쉬 콜린스는 “현업이 효율을 더 높이는 IT를 당신에게 가져온다고 가정하자. 이 비즈니스가 바로 수익을 견인하는 사업이다. 비용 중심에서 수익 동력 조직으로 탈바꿈하려면 이렇게 자기 자신의 의견을 제시해야 한다”고 강조했다.

그는 이것이 많은 IT리더에게 익숙하지 않은 역할일 것이라고 덧붙였다. “IT는 주문이나 명령을 받는 부서가 아닌, 동등한 파트너로 참여하고 싶어 한다. 그러나 기술 분야의 사람 중에는 ‘주문이나 명령을 받은 일을 했다’는 식의 사고방식을 갖는 사람들이 많다. 동등한 참여를 원한다면, 동등하게 책임도 져야 한다. 가만히 앉아, 사람들이 해야 할 일을 알려주는 것을 기다리는 생각으로는 동등한 파트너로 인식될 수 없다”고 그는 지적했다.

IT부서는 전사적으로 큰 변화를 가져올 잠재력이 있는 혁신 기술이 어디에 있는지 잘 파악할 수 있는 좋은 위치에 있다. 베치로비치는 “비즈니스의 모든 구성요소에서 들어오는 모든 요청의 중심에 IT가 있다. IT는 다른 개별 부서나 지역에 보이지 않을 수도 있는 것들을 볼 수 있다”고 밝혔다. 그렇지만 “IT는 이런 사고를 할 수 있도록 자신을 ‘개조’할 필요가 있다”고 덧붙였다.

2. IT의 ‘영향’을 평가한다
IT는 새로운 이니셔티브를 제안하고, 특정 프로젝트를 성공적으로 완수한 후, 그냥 다음으로 넘어가서는 안 된다. 반드시 IT가 한 일이 수익에 미친 영향을 평가해야 한다. IT에 대한 인식을 비용 중심이 아닌 다른 것으로 바꾸고 싶다면, 절대 이 단계를 건너뛰어서는 안 된다. 캡제미니의 인더스트리 4.0 관련 책임 책임자인 데비 크루파이저는 “지금 우리가 하는 일은 이런 것들을 제대로 측정하지 못한다. 이런 시스템을 만든 것이 비용이라는 점을 잘 알고 있다. 결국 비용에 대한 것이다. 따라서 자신이 원하는 것을 규정하고, 이에 대해 추적하고, 달성 또는 성취한 것을 보여줘야 한다”고 말했다.

IT는 자신이 이미 끝낸 일의 영향을 평가하지 않고 넘어가는 경우가 많다. IT 직종은 '업무 전환율'이 빠르기 때문이다. 팀이 새 기술 프로젝트를 추진한 시점에서는 과거 기술이 가져온 대한 영향을 측정하기 불가능한 장소에 있을 수도 있다. 그러나 새로운 이니셔티브가 수익 창출이나 비용 감소로 이어졌는지, 그 정도가 어느 정도인지 파악하는 것이 좋다.
 

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베치로비치에 따르면, 처음에는 액센츄어 직원들의 스카이프 도입 속도가 아주 느렸다. 그러나 출장 관련 예산이 많은 부서를 대상으로, 비디오 채팅을 사용하면 직원들의 출장과 관련 경비, 업무 방해를 크게 줄일 수 있다고 설득했다. 그는 “이런 경비 절약 효과의 수혜자들이 우리의 ‘후원자’가 되기 시작했다. 그러면서 순식간에 도입률이 상승하기 시작했다”고 설명했다. 현재 액센츄어의 스카이프 통화 사용 시간은 월 3억 3,000만 분에 달한다.

크루파이저에 따르면, IT가 한 일이 가져온 영향을 측정하지 않는 IT리더는 IT 예산을 증액시킬 기회를 놓치게 될 수도 있다. 크루파이저는 “운영 비용 절약을 유도한 일을 했다면, 이를 추적해서 보여준다. 그러면 다시 혁신을 창출할 예산이 주어질 것이다. 회계 장부에만 반영되고 다른 곳에서 사용되게 하는 대신, ‘여기 IT의 P&L이 있습니다’고 말한다”고 강조했다.

 


3. 외부 고객에게 과거에는 갖지 못했던 데이터를 제공한다
요즘은 ‘모든 회사가 기술 회사’라는 말을 많이 한다. 이 말을 사실로 여기든 아니든, 모든 회사가 어떤 식으로든 자신의 상품과 서비스에 기술을 추가하고 있다는 사실을 부인할 수는 없다.

IT모니터링 회사인 제노스(Zenoss)의 엔지니어링 VP 마이크 룬트는 “우리는 현재 핵심 비즈니스를 산업용 사물인터넷(IIoT) 기기로 하는 대형 고객사와 협력하고 있다. 이 회사는 핵심 비즈니스가 IIoT이지만, 자신들의 기기를 관리 및 모니터링하는 서비스 또한 판매하고 싶어 한다. 최종 사용자들이 기기의 위치, 작동 상태를 파악할 수 있는 서비스다”고 설명했다.

이런 서비스를 구현하려면, IT부서가 내부 사용자를 대상으로 시스템과 지원을 제공하던 기존 역할을 넘어 실제 수익을 창출하는 역할을 수행하기 시작해야 한다. 룬트에 따르면 기술 기업, 비기술 기업 모두 이런 식의 ‘추가’가 갈수록 보편화될 전망이다. 그는 “당신 회사는 물론 경쟁사도 위젯을 판매하고 있는데 위젯 가격이 하락하는 경우, 마진을 유지하는 유일한 방법은 어떤 방식으로든 기술을 추가하는 것”이라고 이야기했다.

많은 경우, 내부 모니터링 시스템을 외부 사용자를 대상으로 개방하는 방법을 추구하게 된다. 그러나 이렇게 했을 때 상당한 과제에 직면하게 될 것이다. 룬트는 “예를 들어, 사용자 인터페이스가 일반적으로 운영에 사용되는 것과 크게 다르다. 또 멀티테넌트 확장성도 필요하다. 일반적인 운영 도구들은 수백만 명이 이용하는 것을 염두에 두지 않고 고안되었기 때문이다”고 설명했다.

4. ‘위험 감수’에 대해 배워야 한다
IT종사자들은 일반적으로 위험을 기피한다. IT가 사용자들이 업무에 사용하는 시스템이 필요할 때 항상 제대로 작동하도록 만드는 부서라는 점을 고려하면 ‘말이 되는’ 사고방식이다. 그러나 IT가 추구하는 목적이 효율성을 높이고 새로운 수익원을 창출하는 새로운 방법을 찾고, 이를 위해 혁신을 하는 것이라면 새로운 접근법이 필요하다. 보안 회사인 사이브릭(Cybric)의 CTO 마이크 카일은 “IT부서는 위험이 항상 나쁜 것만은 아니며, 위험을 감수하지 않으면 혁신도 불가능하다는 점을 인식해야 한다”고 말했다.

베치로비치는 “가장 큰 실수는 기회를 잡으려 시도조차 하지 않고, 뭔가 다른 것을 시도하는 위험을 감수하지 않는 것이다. 일단 시도해야 한다. 실패하더라도 빨리 실패해야 한다. 새로운 것을 시도했는데 효과가 없다면, 다른 것을 시도해야 한다. 이런 식으로 반복하고, 위험을 감수해야 한다”고 강조했다.

물론 이를 위해서는 당신의 ‘상사’도 같은 생각을 하고 있어야 한다. 콜린스는 “실패를 받아들이는 환경이 조성되어 있어야 한다. 이것이 정말 중요해지고 있다. IT는 두 가지를 모두 다 가질 수 없다. 주문이나 요구를 받는 위치에서는 전략적인 파트너가 될 수는 없다는 의미다. 또한 이해당사자들도 두 가지를 모두 다 가질 수 없다. IT가 변화를 견인하면서, 동시에 ‘제로 다운타임’을 유지하기 원하는 것을 말한다”고 이야기했다.

5. 성공할 수 있는 조직 구조를 만든다
IT는 수익 창출 기회를 움켜쥐는 조직으로 재편되어도, 계속해서 시스템 유지관리를 책임져야 한다. 전통적으로 해온 IT지원 ‘임무’를 계속해서 완수해야 한다는 의미이다. 그렇다면 혁신과 운영이라는 두 가지 임무를 모두 성공적으로 완수하는 IT조직을 만들려면 어떻게 해야 할까?

캡제미니의 크루파이저는 “IT의 기능은 둘로 나눠진다. 유지관리 ‘기능’, 그리고 내 생각으로 가장 중요한 혁신 ‘기능'이다”고 설명했다.

그런데 운영 IT와 혁신 IT의 기술력, 접근법이 크게 다른 것이 문제다. 이 두 가지를 하나의 IT그룹으로 묶는 시도는 합리적이지 못하다. 그녀는 유지관리 운영, 효율성 향상, 비용 절감에 초점을 맞추는 전통적인 IT를 유지하고, 최고 디지털 책임자(CDO)나 최고 혁신 책임자가 책임을 맡는 혁신 IT팀을 분리 편성하는 것이 좋다고 제안했다.

그녀는 “지금 틀을 깨고, 사람들이 질문하도록 만들려 시도하는 것이다. 운영 쪽 사람들은 이런 질문을 하지 않는다. 다르게 할 방법을 묻고 찾는 사람들이 아니다. 운영 쪽 사람들이 혁신하는 것을 본 적이 없다”고 말했다.

그러나 IT를 분리하는 것이 옳은 경로가 아닌 조직도 있을 수 있다. 한 가지 문제는 바로 '인재'다.

화상 회의 기술 공급업체인 라이프사이즈(Lifesize)의 CTO 바비 베크먼은 “하나는 비용 중심인 IT, 또 다른 하나는 혁신을 견인하는 IT가 있다고 가정하자. 능력 있는 인재들이 어디에서 일하고 싶어할까?”라고 반문했다.

사이브릭의 카일은 “별도 조직을 만들어 혁신을 추진하면서, 조직 내에 ‘시샘’과 ‘반목으로 인한 방해’라는 문제가 초래되는 경우가 많다. 모든 사람을 가능한 한 많이 ‘일치'시키는 것이 좋다”고 강조했다. 여기에 더해, 운영과 유지관리 업무에서도 ‘창의적인 사고’가 ‘자산’이다. 그는 “별도 조직보다는 혁신을 생각하게 하는 것이 훨씬 더 낫다. ‘틈’이 계속 커질 것이기 때문이다. ‘틈’이 점점 더 벌어지면, 전사적인 변화가 어려워진다”고 이야기했다.

또한 우선순위에 따라, 급진적인 변화가 도움이 되지 않을 수도 있는 조직도 있다. 자네이로의 콜린스는 “비용 중심을 나쁜 것으로만 받아들이는 경향이 있다. 공간만 차지한다고 생각하는 것이다. 그러나 IT를 효율적인 기술 관리 조직으로 운영하는 것 자체도 매우 어렵다. 지향하는 목표에 따라, 수익의 동력 역할을 하는 IT가 불필요할 수도 있다”고 말했다.

6. 사용자와의 관계, 그리고 C레벨 경영진과의 관계를 다시 생각한다
조직 내에서 IT를 바라보는 관점을 바꾸고 싶다면, 가장 먼저 이런 관점이 무엇인지 파악해야 한다. 라이프사이즈의 베크먼은 “CIO나 IT부서는 ‘사용자들은 IT가 회사를 위해 무슨 일을 한다고 생각할까?’라고 자문해 봐야 한다. 이에 대한 답을 모른다면, 또는 답을 추측해야 한다면, 사용자에게 이에 관해 물은 적이 없다는 의미며, 이것이 첫 번째 문제다”고 설명했다.

사용자가 IT를 ‘혁신의 원천’으로 인식하도록 만들어야 한다. 이는 고위 경영진도 동일한 관점을 갖도록 도움을 준다. ‘조직 내 서열과 관련된 구조’를 바꿀 수 있다면 더 좋다. 사이브릭의 카일은 “CIO나 IT부서가 CFO 아래 편재되어 있다면, 변화를 시작할 때 불리하다. 카펙스(CAPEX)와 오펙스(OPEX)만 강조하는 조직 구조기 때문이다. 여기에서 벗어나는 방법은 다른 C레벨 경영진과 시간을 보내기 시작하면서, 이들에게 IT가 도움을 줄 수 있는 부분을 보여주고 입증하는 것이다”고 말했다. 일부 기술 분야 리더들은 조직 구조를 바꾸는 데 성공했다.

‘직속 상사'가 누구든, 기억해야 할 중요한 한 가지가 있다. 자신의 경력, IT부서에 대한 일이다. 그러니 변화를 추진하는 것도 다른 사람이 아닌 자신의 몫이다. 카일은 “전략적인 파트너로 인정받지 못해 여기에 불만을 가질지도 모르겠다. 그러나 결국은 자신이 실패한 결과다. 수동적으로 행동한 결과다. 전략적 파트너 자리를 원한다면, 그 자리를 만들거나 가져와야 한다”고 강조했다.

*Minda Zetlin은 비즈니스 기술 저술로 <더 긱 갭(The Geek Gap)>의 공동 저자며 현재 CIO와 컴퓨터월드의 자유기고가로 활동하고 있다. ciokr@idg.co.kr