존슨앤드존슨 CIO에게 듣는 '애자일 디지털 트랜스포메이션'

CIO

스튜어트 맥기건에게 트랜스포메이션은 낯설지 않다. 오랜 기간의 IT리더이자 2018년 CIO 명예의 전당에 선정된 그는 리버티 뮤추얼(Liberty Mutual), CVS, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)에서 임원을 역임하며 빛나는 변화를 이끌었기 때문이다. 

2012년 의료 분야 거대 기업인 존슨앤드존슨에 합류한 이래 맥기건은 애자일 개발 프로세스를 이용해 J&J의 IT를 변혁시켰다. 아울러 회사의 구형 온-프레미스 시스템의 많은 부분을 하이브리드 클라우드로 이전하며 IT 비용과 복잡성을 줄이기도 했다. 

CIO닷컴은 최근 맥기건(사진)과 이 여정에 관해 이야기를 나누었다. 예를 들어 디자인 씽킹과 데이터 과학의 중요성, 그리고 애자일에서 변화 관리 프로그램이 부실한 전략, 계획, 소통의 명확한 징후인 이유 등이다. 그와의 대담을 Q&A로 정리했다. 

CIO닷컴 : 당신은 자신의 애자일 트랜스포메이션을 ‘고-카트에 로켓을 장착한 것’에 비유했다. 왜 로켓 추진 고-카트가 필요했나? 
스튜어트 맥기건(이하 맥기건) : 기술 전략 같은 것은 없다. 기술 컴포넌트를 가진 비즈니스 전략만 있을 뿐이다. 애자일은 비즈니스 전략과 비즈니스 목적의 맥락 안에 들어 있어야 한다. 

가장 중요한 것은 자신이 무엇을, 왜 하려는지 아는 것이다. 우리의 경우, 이는 고객 요구를 충족하고, 환자 요구를 충족하며, 보건 의료기관의 요구를 충족하는 것이다. 스티어링 메커니즘(steering mechanism)이 되면 애자일은 점점 더 빠르게 가치를 충족할 수 있다. 애자일을 기술 전략이라고 생각한다면 기능을 매우 신속히 전달하는 메커니즘을 배치하는 것이겠지만 정확한 문제를 겨냥하고 있는지는 알 길이 없다. 고-카트에 로켓을 부착한다는 발상이 바로 애자일이다. 빨리 가는 것만이 능사가 아니다. 올바른 방향으로 빨리 가야 한다. 

우리에게는 로켓 추진 고-카트가 없었다. 대신 잘 만들어진 연합 모델은 있다. 이는 우리의 비즈니스에 깊숙이 들어와 있다. 우리는 적재적소에 있는 레버리지를 찾는다. 따라서 우리는 글로벌하게 생각하고 글로벌하게 행동한다. 누구나 이렇게 말하지만, 우리는 이를 할 수 있도록 실질적으로 조직화되었다. 그러다 보니 부산물로서 애자일을 위해 의도적으로 구축된 셈이 된 것이다. 

애자일에서는 기술 개발 프로세스 자체가 비즈니스에 깊이 관여한다. 스스로 방향을 정하는 팀의 일부인 비즈니스 제품 소유자가 있다. 모든 행동은 비즈니스 가치에 비추어 끊임없이 검증된다. 당신이 만약 2주 계획으로 전력 질주한다고 했을 때 최악의 경우 2주가 지났는데도 목표에 도달하지 못할 수 있다. 2주를 허비한 셈이다. 1년 동안 계획한 2년 프로젝트에 실패하는 일은 없을 것이다. 애자일은 다른 방법론에서 불가능한 방식으로 매몰 비용이라는 딜레마에 대처한다. 

우리는 비즈니스와 연결돼 있고 그 안에 들어가 있기 때문에 자동으로 스티어링 메커니즘을 갖는다. 그러나 지금은 가치를 더 빨리 전달할 수 있도록 월등한 엔진을 장착했다. 이에 따라 소프트웨어 개발 수명주기, 기존의 직원 및 비즈니스 파트너를 그렇게 변화시키지 않으면서도 가치를 절반의 시간 만에 전달할 수 있었다. 

CIO닷컴 : 당신은 ‘가치의 선순환’에 대해서도 이야기했다. 이것은 어떤 의미인가? 그리고 애자일 트랜스포메이션과 어떤 관계가 있는가? 
맥기건 :
J&J는 5년 전에 최고 디자인 임원을 임명했다. 우리는 여정, 다시 말해 우리 고객의 여정, 우리 직원의 여정을 좀더 잘 이해해야 함을 인식했다. 그리고 미시적 솔루션 이상을 제공해야 함을 알았다. 우리는 맥락을 이해할 필요가 있었다. 

선순환이란 고객을 이해하는 것이고, 많은 경우 디자인 씽킹의 도입이 관여한다. 당뇨병을 치료하고 있다면 치료는 단순한 당뇨병만이 아닌 전반적 여정에 관한 것이다. 

이를 데이터 과학과 결합하면 고객을 훨씬 더 잘 이해하게 되고, 보건 의료 체계에서 벌어지는 일을 훨씬 더 잘 이해하게 된다. 그리고 그 후 애자일을 이용해 기본적으로 새 아이디어를 전개하고 시험하는 단거리 질주를 하는 것이다. 비즈니스 전략과 디자인 씽킹이 있다면 창출하려는 비즈니스 가치가 무엇인지 알고 있을 것이다. 데이터 과학이 있고, 이제 갈수록 정교해지는 모델링이 있다면 성공의 기준을 안다. 그리고 고객 대응 시 다양한 방식을 이행하고 시험할 수 있다. 이제 하나의 통찰과 소비자 또는 환자 앞에 무언가를 내놓고 얼마나 효과적인지를 아는 데까지의 시간은 몇 주면 충분하다.  

변화와 ‘어려운 변화’의 차이 
CIO닷컴 : 일부 리더는 애자일 트랜스포메이션의 일환으로 변화 관리 프로그램을 운영한다. 그런데 당신은 이를 믿지 않는다. 이유가 무엇인가? 
맥기건 :
기술을 도입하고 있고, 여러 변화 관리와 영향력이 필요하다고 생각한다면 사람들이 진정으로 원하는 기술을 개발하고 있는 것이 아니다. 여기서 디자인 씽킹이 등장한다. 휴대폰에 있는 새 앱을 사용하는 법을 파악하는데 수 초 이상이 걸린다면 어떻게 하는가? 이를 제거한다. 굳이 수많은 변화 관리를 하지 않을 것이다.  

사람들은 변화를 싫어한다는 오래된 믿음이 있다. 이는 너무 1차원적이다. 사람들은 ‘어려운 변화’를 싫어한다. 불확실성을 좋아하지 않는다. 그러나 성공을 더 쉽게 만드는 변화, 직무를 더 쉽게 만드는 변화, 흥미로운 경험을 낳는 변화는 누구나 좋아한다. 

그래서 우리는 내부 서비스와 내부 애플리케이션을 개발하는데 디자인 씽킹을 도입했다. 이는 단순히 이용자 인터페이스 설계 전문성이 아니고, 사람들이 하려고 하는 것이 무엇인지를 이해하고, 이들의 일상적 삶에 이를 어떻게 적응시킬 것인가를 이해하는 것이다. 이를 제대로 할 수 있다면 신기능을 시작할 때 흡인력을 갖는다. 억지로 강요할 필요가 없다. 그냥 이게 무언인지를 설명하고, 사람들이 이를 이용할 수 있도록 하기만 하면 된다. 그러면 사람들이 자발적으로 그에 관해 서로 이야기할 것이다. 이용자를 기쁘게 하는 경험을 창출한다면 그게 변화 관리 메커니즘이다. 


CIO닷컴 : 표준화에 매달리는 일도 자제해야 했다. 이를 어떻게 했나? 그리고 어떻게 계속하고 있는가? 
맥기건 :
어디서나 벌어질 수 있는 일, 특히 거대 회사에서 벌어질 수 있는 일은 수단을 목표로 생각하기 시작하는 것이다. 목표는 일종의 변화 관리 프로세스다. 따라서 우리는 이를 모두에게 강요한다. 말이 되든, 그렇지 않든 말이다. 그런데 우리는 왜 그렇게 하는지를 잊어버린다. 우리가 창출하려는 가치가 무엇인지를 항상 생각해야 한다.  

우리는 표준 제조 실행 시스템을 내놓을 수 있다. 우리는 무언가를 더 빨리, 더 훌륭하게, 더 저렴하게 할 수 있다고 생각하기 때문에 표준화한다. 그러나 이는 비즈니스를 위해, 제조 설비를 위해 더 빨라야 하고, 더 훌륭해야 하며 더 저렴해야 한다. 그리고 성과는 표준화 비율이 얼마인가로 측정하는 것이 아니라, 양질의 제품을 좀더 신속하고 좀더 경제적으로 생산했는가의 관점에서 측정해야 한다. 우리는 부분적으로 표준화 때문에 이를 했을 수 있다. 그러나 표준화는 목표가 아니다. 표준화는 목표를 달성하기 위한 수단이다. 

이에 유념한다면 무의미한 표준화를 하지는 않을 것이다. 필요에 의해서 표준화를 하는 것이다. 그러나 우월한 비즈니스 가치를 창출하기 때문에 표준화하지 않는 것이 타당하다면 이에 대해 완전히 열린 자세를 가져야 한다. 

하이브리드 클라우드와 애널리틱스에서의 대성공 
CIO닷컴 : 대성공이라면 어떤 것을 들 수 있는가? 
맥기건 :
여러 번 있다. 초기의 대성공이라면 구형 인프라를 하이브리드 클라우드로 전환하는 데 따른 자금 조달이었다. 내 경험상 이는 비즈니스 사례를 통합하고, IT 예산을 초과하여 지원을 받은 유일한 프로젝트였다. 대개 IT는 자금을 자체적으로 조달한다. 회사는 이 여정에 투자했고, 의지를 보였다. 따라서, 클라우드 풋프린트가 거의 없는 상태에서 4년의 기간에 걸쳐 80% 이상의 워크로드를 하이브리드 클라우드에서 실행하는 쪽으로 이동할 수 있었다. 

더 빠르고, 더 우수하고, 저비용인 실례가 하나 있다. 또한 컴플라이언스도 개선되었다. 우리는 프로비저닝을 자동화했다. 우리는 새 시스템에 관한 검증에서 100% 컴플라이언스를 달성한다. 우리는 우리의 환경을 15분마다 정밀히 검사한다. 따라서 보안 태세가 한층 우수하다. 클라우드 가격 정책으로 인해 비즈니스 성장이나 변화 요구에 한층 원활하게 정렬할 수 있다. 이는 매우 기술적 프로젝트처럼 들린다. 사실 그렇다. 그러나 처음부터 끝까지 이를 지지하고 이에 투자하는 현업의 개입이 필요했다. 그리고 ROI가 엄청났다. 애초의 계획을 초과했다. 컴퓨트 및 인프라 역량 관점에서, 이는 성장에 필수적인 유연성을 갖추는 토대가 되었다. 

그다음이 애자일이었다. 회사가 생각하고 운영하는 방식에 진정으로 정렬될 수 있는 능력이다. 소규모 팀, 탄탄한 정렬, 언제든지 비즈니스 파트너와 협력하는 것이다. 한 팀을 방문했을 때 내가 가장 원하는 것은 누가 인프라 쪽에서 왔는지, 누가 개발 쪽에서 왔는지, 누가 업무 쪽에서 왔는지 알 수 없을 때이다. 목적 안에서 진정으로 통일되어 있기 때문이다.  

세 번째 대성공이라면 데이터 과학 역량을 전사적으로 육성한 것이다. 나는 임원진의 지원 속에서 이를 지휘하는 역할을 해낼 수 있었다. 우리는 회사 전체에 걸쳐 세계 수준의 데이터 과학팀을 만들었다. 이들은 현재 상당히 성숙한 조직이고 자연어 처리, 머신러닝, 여타 첨단 애널리틱스를 이용해 우리의 행동을 관찰하는 방식을 변화시키는 데 유익하다. 이들은 양호한 기술 전략에 의해 가능하겠지만, 가치를 창출하는 기술 인력을 최대한 비즈니스에 가깝게, 따라서 고객에 가깝게 유지하는 우리 모델의 진정한 일부이다. 

CIO닷컴 : 애자일 여정을 이끄는 것에 관해 다른 CIO에게 해줄 수 있는 조언은 무엇인가? 
맥기건 :
의지가 있고 관심이 있는 사람들과 시작하라. 애자일 자체가 소규모 독립적 팀을 말한다. 따라서 애자일을 이용해 애자일을 전개하라. 애자일을 이행하는데 워터폴, 변화 관리 기법을 이용하지 말라. 모든 것을 동시에 하려고 한다면 가장 늦어질 뿐이다.  

존슨앤드존슨 같은 회사의 일원이라는 장점은 다양한 지역에서 다양한 사업을 하고 있다는 것이다. 따라서 애자일이든 데이터 과학이든 뭔가 새로운 것을 하려고 하는 시점에 있는 파트너를 찾는 것이 그리 어렵지 않다. 우리는 그들과 협력하고, 그 ‘이유’를 진정으로 이해한다. 그 후 성공에 과도하게 집착한다. 이 한 팀으로 시작해 이를 2개, 4개, 8개로 늘리는 것이다. 애자일은 유기적으로 성장한다. 그리고 강요 전략이 아닌 흡인 전략으로 성장한다. 지금까지는 매우 성공적이었다.  

애자일이 그토록 인기를 얻었던 한 가지 이유는 애자일을 위해 ‘변화 관리’ 프로젝트를 할 필요가 전혀 없었다는 점이다. 적시에 적절한 팀이 있다면 언제든 가능하다. 약간만 애자일해도 가치를 얻기까지의 시간을 가속하는 데 매우 효과적이다. ciokr@idg.co.kr