“IT와 비즈니스 정렬이 ‘퇴보’했다”··· 이유는?

CIO
기업의 IT 리더와 현업 임원이 조직 내 IT 역할에 대해 같은 시각을 공유하고 있는가? 2012년, 캡제미니(Capgemini)의 조사원들은 고위 임원 1,300명에게 이런 질문을 물었다. 그러자 65%가 ‘예’라고 대답했었다.

이 수치가 100%에 가깝다면 좋겠지만 약 2/3만으로도 아주 좋은 소식이었다. 비즈니스 부문 임원들이 기술 분야 종사자를 아는 체하는 괴짜로, 기술 전문가들이 비즈니스 임원들을 무정하고 돈만 아는 사람들로 보던 과거에서 크게 발전한 것이기 때문이다. 

그러나 지난 6년 간, 비즈니스와 IT의 정렬이 크게 악화됐다. 캡제미니가 최근 발표한 조사에 따르면, IT와 비즈니스 리더가 IT의 역할과 기능에 동의했다고 대답한 임원 비율이 37%에 불과했다. 이것이 다가 아니다. 응답자 가운데 IT와 현업 임원들이 기술로 생산성을 높이는 방법에 동의했다고 대답한 비율은 35%에 불과했다. 2012년 59%를 기록했던 항목이다. 또 IT 투자 우선순위에 같은 시각을 갖고 있다고 대답한 비율 역시 6년 전 53%보다 감소한 36%였다.

IT 리더들이 마침내 ‘기업 의사결정’에 참여하기 시작한 시대가 열렸음에도 불구하고 비즈니스와 IT의 정렬이 감소하는 문제가 발생한 것이다. 

비즈니스 리더들은 이제 ‘모든 회사가 소프트웨어 회사’라는 개념을 믿는지 여부와 상관없이, 모두 모든 산업에서 기술의 ‘게임 체인저’ 능력을 인식하고 있다. 그리고 이를 투자로 반영하고 있다. IDC 전망에 따르면, 전세계적으로 디지털 트랜스포메이션 기술에 대한 투자가 2018년에 1조 3,000억 달러를 넘어설 것으로 예상된다.

다시 말해, 지난 몇 년간 비즈니스 리더들은 과거 어느 때보다 IT의 가치를 높이 평가했다. 그런데 이와 동시에 IT를 관리하는 사람들에 대한 신뢰가 감소했다. 이는 질문을 제기한다. 무엇이 잘못되어 이렇게 되었을까?

이 질문에 대한 간단한 대답, 단 하나의 대답은 없다. 그러나 고민할 가치가 있다. 참고할 만한 설명들을 정리했다.
 
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1. 모든 이들에게 변화의 속도가 가혹하다
최근 기술 혁신에 무턱대고 덤벼드는 속도가 IT리더와 기술 분야 종사자들에게 압박을 가하고 있다. 이에 빠른 기술 변화가 C급 경영진에게 걱정거리를 안겨준다는 점을 쉽게 잊는다. 그리고 이 걱정은 조직이 기존 경쟁업체나 새로운 파괴자에 뒤쳐질 위험이 있다고 믿을 때 ‘패닉’으로 변화하곤 한다.

KPMG의 CIO를 역임했으며, 지금은 비디오 컨퍼런싱 회사인 줌(Zoom)의 CIO로 일하고 있는 해리 모슬리는 “기술 변화의 속도가 과거 어느 때보다 극적이다. 개인적으로 ‘유행병’이라고 표현을 한다. 이것이 그 자체로 문제를 복잡하게 만든다. 일부 비즈니스는 여기에 보조를 맞추는 방법이 도전과제이다. 놀라 큰 호흡을 하고 있어야 할 정도이다”라고 말했다.

이러한 현상 자체가 비즈니스와 IT의 불신을 초래할 수 있다. 그는 “비즈니스 리더가 다른 모든 이들이 앞서 전진을 하고 있는 가운데 자신은 뒤쳐지고 있다고 생각을 하면 자신이 더 많이 통제를 해야 한다고 주장한다. 자신이 관여하고, 다른 사람에 맡길 수 없다고 생각한다”라고 설명했다.

헬스케어 IT 컨설팅 회사인 임팩트 어드바이저스(Impact Advisors)의 아담 톨링거 VP 또한 “현재 사회에서 발생하고 있는 변화의 속도가 문제를 일으키곤 한다”라고 말했다. 이는 도움이 되지 않는다. 비즈니스 리더가 디지털 트랜스포메이션을 요청 또는 요구할 때 상황이 더 악화될 수 있다. 그는 “IT 입장에서 생각해보자. 그들은 ‘지난 몇 년간 많은 일을 했다. 이제 지쳤다. 그런데 더 많은 것을 요구받고 있다’고 생각한다”라고 말했다.

IT 리더가 기술 변화의 속도를 늦출 방법은 없다. 그러나 빠른 변화가 비즈니스와 IT 관계를 방해하는 사태를 예방할 수는 있다. 지나친 업무 부담으로 건너 뛰고 싶을지라도 IT가 하는 일을 비즈니스 리더들이 완전히 이해할 수 있도록 만드는 것이다.

CBS 인터랙티브의 CIO/CTO를 지낸 후 지금은 신생 워크플로 소프트웨어의 CTO로 일하고 있는 피터 야레드는 “IT는 항상 투명성이 부족했다. 비용이 증가하기 시작하면 많은 불만이 생기고, 사람들은 써야 할 돈을 쓰지 않는다. 투명성을 높여 많은 것을 고칠 수 있다”라고 강조했다.

2. ‘기업 의사결정’ 참여 자체가 새로운 도전과제를 초래
2000년 대, IT는 ‘기업 의사결정’ 참여를 추구했다. 과거 IT리더들은 주요 프로젝트나 구매, 조달 계획이 본격 추진되기 전까지는 ‘토론’에서 배제되는 경우가 많았기 때문이다. 

톨링거는 “과거에는 ‘IT, 이 시스템을 구매했으니 설치해줘’라는 식이었다. 그 결과, 새 시스템 중 일부가 활용되지 못하는 문제가 발생하곤 했다. 그런데 이제 IT리더들이 정기적으로 전략적 의사결정 과정에 포함되면서 이것이 바뀌기 시작했다”라고 말했다.

그는 이어 “IT의 검증을 요구하는 원칙이 세워졌다. 그러나 여기에 많은 시간이 소요된다. 헬스케어 분야를 예로 들면, 간단한 EMR(전자 의료 기록) 시스템 교체 요청 시 타당성 검토 이전의 분석에만 100시간이 소요된다. 구현과 테스트, 시스템을 작동하도록 만드는 시간이 훨씬 더 적다”라고 말했다. 이러한 새로운 현실에서 문화와 비즈니스 관계에 대한 노력을 경시되는 경향이 나타났다는 설명이다.

줌의 모슬리에 따르면, IT의 입지 강화가 일부 C급 경영진을 불편하게 만들 수도 있다. ‘힘의 균형점’이 이동을 했기 때문이다. 그는 “모든 산업이 기술에 의존을 한다. 모든 회사에서 기술 의존성이 과거 어느 때보다 크게 중대해졌다. 새로운 기능(역량)과 예측 기술을 구현하지 못하면 뒤쳐진다. 이에 비즈니스 리더들은 기술적 관점에서 필요한 부분을 이해하지 못하고 있지만, 여기에 강력히 관여해야 한다고 생각한다”라고 설명했다.

동시에 CIO는 새로운 기술을 지휘 통솔할 준비가 더 잘 되어 있다.  그는 “CIO는 프론트 오피스는 물론 백오피스, 인적자본, 재무 등 비즈니스를 전방위로 파악할 놀라운 위치에 있으며, 실제 ‘가능성의 예술’을 이해하고 있다. 이에 더 고위직이 되고, 많은 경험 및 지식을 갖춘 IT리더와 이러한 활동을 계속 주도하기 원하는 비즈니스 리더 간 갈등이 존재한다”라고 말했다.

이런 이유로 모슬리는 CIO가 CEO의 지속 부하로 조직 편성되는 것이 아주 중요하다고 믿는다. 실제 이런 사례가 증가하고 있는 추세이다. 그는 “오늘 신임 CIO 임명에 대한 기사 3개를 읽었는 데, 모두 CEO 직속으로 편성되어 있었다. CIO가 CEO의 직속 부하라면, 다른 비즈니스 파트너들이 모두 동료가 된다. 동일한 위치이기 때문에 좋은 대화를 할 수 있다. 더 빨리 움직이면서 변화를 만들 수 있다”라고 말했다. 

반대로 CIO가 CFO 아래에 편성되어 있다고 가정하자. CFO가 비즈니스 부문 파트너의 동료가 된다. 그는 “CIO가 지원하는 역할이 된다”라고 말했다.


3. 새로운 위상에 부합하는 커뮤니케이션 스킬을 IT 리더가 보유하고 있지 못하다
CIO를 비롯한 기술 리더들은 너무 많은 기술 전문가들이 불필요한 것으로 무시를 하는 ‘소프트’ 리더십과 커뮤니케이션 스킬에 초점을 맞출 필요가 있다. 그래야 C급 경영진이라는 새로운 위상을 더 효과적으로 잘 활용할 수 있다. 이런 스킬 없이 IT가 진가를 발휘할 수 없다.

SAS의 케이스 콜린스 CIO는 “우리는 주문을 따르는 부서 취급을 받았다. 원하는 것은 무엇이든 만들고 구현한다. 그런데 ‘고통’은 우리 몫이다. 충분한 리소스가 없기 때문이다. 내가 할 일은 여기에서 벗어나는 것이다”라고 말했다.

정렬을 원하는 IT 리더는 ‘수요 형성(demand shaping)’에 능숙할 필요가 있다. 컨설턴트가 될 수 있을 정도로 비즈니스를 충분히 이해하고, 비즈니스 리더들이 IT가 잘 할 수 있고 가장 긍정적인 영향을 가져올 수 있는 IT프로젝트를 요청하도록 영향력을 행사하는 것이다.

그는 “특히 수익을 창출하는 무언가를 추진하고 싶다면, 여기에 더 능숙해 져야 한다”라고 말했다. 

지금은 대학의 STEM 학생들을 대상으로 한 커리큘럼에도 효과적인 협력과 프레젠테이션 스킬에 대한 내용이 반영되어 있다.  그는 “LoB의 모든 사람들이 과거보다 더 기술에 정통해졌다. 수요를 형성하고 싶다면, 자신도 역량을 강화해야 한다”라고 강조했다.

더 나은 커뮤니케이터, 컨설턴트가 되기 위해서는 비즈니스 리더에게 중요한, 또는 중요하지 않은 매트릭스가 무엇인지 이해해야 한다. IT가 알려주는 데이터가 비즈니스 부문에는 큰 설득력이 없는 경우가 종종 있기 때문이다. 

디지털 경험 모니터링 회사인 캐치포인트 시스템스(Catchpoint Systems)의 제품 및 솔루션 마케팅 디렉터인 돈 파르츠는 오해와 잘못된 커뮤니케이션, 동일한 목표에 초점이 맞춰지지 않는 문제가 비즈니스와 IT 리더의 ‘알력’을 유발할 수 있다고 지적했다.

그녀는 “성과 측정 매트릭스는 일정 수준에서는 지속적으로 변한다. 그러나 최상위 수준에서는 항상 동일하다. 앞으로도 계속 동일할 것이다. 수익과 운영 효율성, 비용에 대한 매트릭스를 의미하는 것이다. 개별 부서와 팀을 보면, 이런 최상위 우려사항에 반영되는 다른 매트릭스에 초점을 맞춘다. 그러나 이런 매트릭스가 중요한 이유를 이해하지 못하는 경우가 있다”라고 말했다.

그녀는 헬프데스크나 지원 담당자에게 문제가 제기되고, 이것이 해결되기까지 시간을 측정하는 MTTR을 예로 들었다. MTTR은 IT가 초점을 맞추는 매트릭스 중 하나이다. 그녀는 “우리는 이 수치를 낮췄다. 과거 어느 때보다 빨리 문제를 해결하고 있다. 그러나 방식 때문에 더 많은 문제가 초래될 수도 있다. 기업의 리더들이 중시하는 수치는 변하지 않았다. 그러나 MTTTR에 초점을 맞추고 있기 때문에 더 큰 그림을 보지 못한다”라고 설명했다.

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즉, IT리더는 기업 목표를 이해함으로써 관계를 개선할 수 있다. 그녀는 “그런 후, 목표와 목적을 솔직히 커뮤니케이션해야 한다. 또 팀이 측정하는 매트릭스를 이런 목표 및 목적에 매핑 시키는 방법을 검토해야 한다”라고 말했다.

4. 디지털 트랜스포메이션은 순환 주기의 새로운 단계에 해당된다
파르츠는 “문제를 확인해 측정을 시작한다. 그리고 이것이 개선된 것을 확인한다. 만족을 한다. 그리고 더 이상은 여기에 초점을 맞추지 않는다. 그러나 이는 지속적으로 노력해야 하는 그런 것이다. 시선을 돌리는 즉시 후퇴나 퇴보가 시작된다”라고 말했다.

따라서 비즈니스 및 IT리더들이 다시 더 나은 커뮤니케이션, 관계 개선 필요성을 인식해 여기에 대해 노력을 경주하면 기존 수준으로 복구가 될 수도 있다. 콜린스는 “모든 유기적 시스템에는 순환 주기가 있다”라며, IT와 비즈니스 관계는 이미 몇 번의 주기를 통과했다고 설명했다. 

그는 “과거 메인프레임에 집중을 했었다. 다른 선택이 없었다. 그러다 PC가 등장했다. 그때 우리가 무엇이라고 말했나? BU(사업 단위)가 기술 예산을 책임진다. 그러나 통제력을 잃어버렸다. 그래서 다시 중앙화로 회귀를 했다. 그러다 SaaS가 등장했고, 모두 각자 예산을 운영했다. 그러자 모든 데이터가 사일로(고립)되면서 종합적인 시각, 관점을 상실했다. 이에 사람들은 IT의 역할이 전체 기업을 보호하고, 모든 데이터를 통합하는 일을 하는 것이라는 점을 인식하기 시작했다”라고 말했다.

그는 비즈니스 리더의 IT에 대한 새로운 초점이 현재 디지털 트랜스포메이션 트렌드의 근원이라고 덧붙였다. 그는 “모든 사람들이 기술을 바탕으로 비즈니스를 운영해야 하며, 기술을 끌 수 없다는 점을 인식하고 있기 때문이다. 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진하고 있는지 여부는 중요하지 않다. 모두 디지털 트랜스포메이션에 휩싸여 있다”라고 강조했다.

다시 말해, 걸린 것이 과거 어느 때보다 많다. 이것이 비즈니스와 IT가 과거보다 덜 ‘동기화’된 이유 중 하나일 수 있다. 그는 “모든 사람들이 기술 없이는 운영이 불가능하다는 점을 직관적으로 잘 알고 있다. 기술 없이는 비즈니스를 운영할 수 없고, 경쟁력을 확보해 경쟁을 할 수도 없다. 이에 각 비즈니스 부문이 기술을 경쟁력과 관련된 가치로 전환하는 방법을 독자적으로 정의하고 있다. 여기에서 ‘갈등’이 비롯된다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr