칼럼 | PMO를 별도 프로젝트로 간주해야

CIO

기업들은 대형 IT프로젝트가 끝난 후, 변화관리를 담당하는 전문 부서인 PMO(Program and/or project management office)를 별도로 둔다. 프로젝트를 위해 만들었던 TF팀이 일시적인 부서였다면 PMO는 프로세스 혁신(PI)이 제대로 정착되는지를 관리하는, 장기간 존재하는 부서라 할 수 있다.



<CIO 호주지부> 기자들이 독자들에게 당부하고 싶은 것은 PMO의 이점을 관리하거나 정의를 설명한 기사들과 이 기사를 따로 떨어뜨려 생각하지 말라는 것이다.

유수의 전문가들과 기업들이 이 주제에 관해 작성한 많은 자료들이 있으며 독자들은 여기서 얻은 값진 정보를 채택하거나 각자의 상황에 맞게 적용할 수 있다. 그래서 <CIO 호주지부>는 PMO 자체가 프로젝트라는 관점에 초점을 맞춘 ‘틈새 시각’을 제공하고자 한다.  

<CIO 호주지부>는 많은 프로젝트 관리를 경험한 PMO 전문가들과의 논의를 거쳤다. 그들에 따르면, PMO를 수립할 때 이 자체를 고위 간부들이 깊이 관여하는 여타의 프로젝트처럼 다룬다는 핵심 원칙이 기대만큼의 관심을 끌지 못한 것을 깨닫게 되면서 어려움을 겪게 된다는 것이다.

우선은 프로젝트에서 가장 기본적인 지표라 할 수 있는 '시작'과 '끝'에 관해서 논의해 보고 이것들이 PMO를 수립하는 것과 어떤 관련이 있는지 알아보자. '프로젝트의 시작'은 아이디어가 PMO의 초기 단계 또는 탐구 단계에 있을 때를 말한다. 우리는 PM에게 C-레벨 임원이 접근했거나 PM이 'PMO'의 아이디어를 가지고 그들에게 접근하고 있으며, 타당성에 관한 정보를 계속해서 수집할 수 있도록 구두로 허가 받을 것을 가정했다.

'프로젝트의 끝'은 PMO가 '수립됐다'고 여겨지며 이제 비즈니스 프로세스나 운영의 일부분으로 지속될 때라고 할 수 있다. 이렇게 되면 그 중간 부분이 상당히 광범위해 진다. 프로젝트가 시작되면 다음 핵심 지표는 재정지원 허가를 위해 현재 프로젝트의 '지속/비지속' 여부를 결정할 때가 된다. 확실한 성공을 위해 PM의 프레젠테이션에는 'PMO의 수립'이 하나의 프로젝트로 설명돼야 한다. 물론 해당 프로젝트가 완료되면 PMO 관리자로 지정될 수 있는 프로젝트 관리자가 필요하다.

따라서 다른 프로젝트들과 마찬가지로 PMO 프로젝트를 수립해야 한다. 그래야 분명하면서도 측정할 수 있는 목적, 범위, 일정, 품질, 예산, 위험, 중요한 성공 요소(CSF) 등이 포함된 프로젝트 허가서를 받을 수 있기 때문이다. 이 각 요소를 위한 지침은 아래와 같다.

목적: 다른 프로젝트처럼 문제를 해결하거나 기회에 따라 행동할 것인가? 프로젝트 실행이 계속해서 문제가 된다면 PM의 프레젠테이션은 이 주제에 대해 PMO가 어떻게 해결할 수 있는지 구체적으로 설명하는 방법으로 접근할 수 있을 것이다. 기회가 된다면 PMO가 프로젝트 실행 기간을 단축시키고 생산성을 향상시키며 관리 간접비가 낮아지는 등의 추가적인 이점을 제공한다는 것을 가정하도록 한다.

범위: PMO를 준비하기 위한 모든 작업을 요약하자. 관리자나 PM의 선임, 중앙집중식 데이터베이스, 문서 표준화, 공통 성과지표, 의사소통, 일정관리 소프트웨어 등 프로젝트를 위한 요소들을 정리한다.


일정: PMO는 PM이 원하는 성숙도를 달성하는데 시간이 필요하며 이는 조직이 소화하고 이점을 얻을 수 있는 '천(Churn)'의 용량에 비례해 느리거나 빠를 수 있다. 두 접근방식 모두 성공적일 수 있다. 요즘은 '빠른' 방식이 좀 더 신중한 선택으로 비쳐지며, 주주들은 결과를 빨리 보기를 원하고 이행이 길어지면 가속도를 잃을 수도 있다. 일정의 범위로 단계 이행 시간을 지정해 기업이 요구하는 수준에서 변화 관리의 품질을 관리할 수 있도록 하는 것이 좋다.

품질: 실증적인 데이터는 나중에 얻을 수 있다. 중요한 기준점의 수립과 PMO의 기본적인 성과지표에 대한 동의 등이 먼저 이뤄져야 한다. '당신이 측정한 결과가 당신을 대변한다'는 말을 유념하기 바란다. 프로젝트 시작의 경우, 이행을 진행하면서 자신의 고객들이 변화와 PM의 의욕을 어떻게 평가하는지에 관한 본질적인 요소들에 초점을 맞추기 바란다. 성과지표의 성과 범위가 일정 수준의 일관성을 보이면서 수렴하게 되면 더욱 실증적인 것에 초점을 맞추기 바란다. 시기가 맞아 떨어진다면 '변화'의 반감이 가라앉게 되고 기대효과에 근접하게 될 것이다.

예산: PMO를 시작하면 간접 비용이 발생하며, 예산을 수립하며 ROI가 제공되도록 한다. 여기서 중요한 점은 단기적인 기대치와 비교해 장기적인 PMO의 이점을 강조하는 것이다. 하지만 초기의 긍정적인 결과(심지어 '즉흥적인' 것도 상관없다)는 PMO 관계자에게 새로운 결과를 제시할 때까지 버텨줄 수 있는 훌륭한 지원군이라 할 수 있다.

위험: 다른 프로젝트와 마찬가지로 위험 요소가 존재한다. 장기적인 성공의 이점에 비해 주주와 고객들의 고치 기대치가 본질적으로 위험하다는 말을 종종 듣게 된다. 주주와 고객들과의 지속적인 커뮤니케이션은 매우 중요하다. 또한 고위 간부들을 포함하는 프로젝트 코디네이션 그룹(PCG)의 수립도 마찬가지다. PMO 추진에 대한 변화를 얼마나 잘 관리하는지에 상관없이 고객들에게 영향을 끼칠 가능성이 높다. 긍정적인 의사소통을 통해 사전에 그들의 우려를 말끔히 씻어주기 바란다. 초기에 프로젝트 성공 계획(PSP) 회의를 여는 것도 한 방법이다.

CSF: 우리는 기존의 문제나 잠재적인 기회를 나열할 때 '있는 그대로' 그리고 '~일 것이다' 등의 표현을 선호하면서 다른 한편으로는, 일단(추적과 모니터링이 이루어져야 하는) PMO가 완전히 수립되면 기대되는 이점들을 항목화한다. PM은 각 단계나 기간의 막바지에 예상되는 이점들을 증가시킬 수 있는 방법들도 고려해 봐야 한다. 너무 이른 시기에 결과를 과대 선전하지 않는 것이 좋다. 모든 성공의 요소들은 측정 가능하고 실제로 얻을 수 있어야 하며 솔직하게 지원군 및 의사결정권자와 상의해야 한다.

결론:

끝으로 PM이 다른 프로젝트와 똑같이 접근함으로써 동일한 원칙과 규칙을 적용해 PMO를 수립하는 것이 좋은 전략이다. PM은 이런 생각을 가지고 모든 핵심 관계자들과 효과적으로 협력하며 기준을 확립하고 CSI를 결정하며 자원을 관리하고 툴을 구매하며 결과를 보고해야 한다. 이런 활동을 통해 자신의 주주와 기업 전체를 지속적으로 지원해야 한다. PMO 설립의 이점과 성공은 다른 프로젝트와 마찬가지로 일정한 간격으로 찾아오며, 이것들을 실제로 시작해야만 얻을 수 있다. POM에 대한 자세한 계획을 세우고 이를 달성하기 위한 진행사항들을 보고하도록 하자. ciokr@idg.co.kr