기고 | 혁신과 변화에 대한 반론

CIO
변화와 혁신이 항상 좋은 것만은 아니다.

마케팅 담당자들과 경영 컨설턴트들은 ‘변화(transformation)’와 ‘혁신’이라는 두 단어를 매우 좋아한다. 그들이 서비스 판매를 목적으로 전환과 혁신을 미사여구로 섞어 설명하는 것을 듣고 있자면 현재 계획하고 있는 변화나 혁신이 정말로 혁신적이지 않다면 그것은 도피나 타협에 불과하다는 느낌을 받을 수 있다. 빠르게 움직이는 경쟁 환경에서, 그들이 말하는 혁신이란 모든 것들을 뒤흔들어 근본적인 차이를 만들어 내는 것을 말한다. 여기에는 당연히 전문인들에게 구하는 값비싼 조언과 새로운 기술에 대한 상당한 투자가 필요하다.

프리폼 다이나믹스(Freeform Dynamics)의 최근 조사는 CIO들이 기업 변화의 지지를 얻으려면 좀더 포괄적인 시각을 가져야 한다는 점을 시사한다. 이 조사는 123개의 유럽 대기업 가운데 기업의 중요한 이해관계자들로 이루어진 두 조직, 재무부와 영업부를 상대로 인터뷰를 진행했고 그 결과 기업 변화의 실체가 드디어 아주 명확해졌다.

첫째로 핵심적인 기능 영역들에서 추진 중이거나 이미 계획됐던 주요 변화 구상들을 살펴봤더니 이 중 대다수는 혁신적이지 않고 사실상 ‘최적화’에 가까웠으며 기존 모델과 프로세스들을 간소화하는 것을 목표로 하고 있었다.

IT업체의 제안서들을 별로 신경 쓰지 않는다고 해도 놀라운 일이 아니다. 사내 일부 부서들이 완전히 시스템을 재설계해야 할 필요를 느끼는 경우도 있지만 기업 모델과 프로세스의 기본적인 틀은 자주 바뀔 필요는 없다. 오히려 더 관심을 기울여야 할 것은 그러한 틀들이 운영되는 방식이다.

예를 들어, M&A의 경우 기업 내 서로 다른 부서들이 다른 방법으로 다른 시스템을 이용하고 있어 본질적으로는 같은 일을 하고 있는 상황으로 쉽게 이어질 수 있다. 또 영업 품목들이 다양해지고 서로 다른 부서들 사이에서 조직적으로 동일하거나 유사한 프로세스들이 생겨날 때에도 같은 상황이 벌어질 수 있다. 그러한 환경에서 운영 간소화를 목적으로 하는 프로젝트들은 일반적으로 봤을 때, 혁신적이지는 않지만, 상당한 성능을 개선해 준다.
 
기술의 역할에 대해 이야기 하자면, 열악한 프로세스를 자동화 해 봤자 잘못된 일들을 더 빨리 하는 것밖에 되지 않는다. 그렇다고 해서 많은 노동을 수반하는 기존의 ‘좋은’ 프로세스들을 자동화하는 것은 훌륭한 보상을 해줄 수 있다는 사실을 기억하길 바란다. 기술이 진화하면서 변혁뿐 아니라 최적화의 기회들도 생겨나고 있으며, 둘 다 아주 중요하다. 다만 언제 어떤 접근법을 적용할 것인지를 알아내는 것이 요령이다.

변화가 언제나 적절하지는 않듯, 혁신 역시 마찬가지며 이러한 사실은 기업 경영진들이 선언한 변화의 움직임들에서 더욱 뚜렷이 드러난다.

명분 없는 혁신은 시간 낭비가 될 수 있으며 종국에 가서는 기업에 실질적으로 해가 되거나 방해가 되는 차선의 모델이나 프로세스로 그칠 수 있다. 변화 프로그램이나 기술 도입 프로젝트들에 관계된 팀들이 이미 있는 틀을 가지고 쓸데없이 시간을 낭비하는 경우, 이러한 결과를 가장 흔히 볼 수 있다.

잘 알지 못해서 이러한 상황이 벌어지기도 하는데, 대표적인 예가 바로 프로젝트 관계자들이 이미 기존에 틀이 존재하고 있다는 사실을 모르는 경우다. 바로 이 때문에 어느 프로젝트에서건 연구조사 단계는 매우 중요하며, 그 목적은 해당 조직들뿐 아니라 다른 동료들, 경쟁자들, 그리고 심지어 다른 업계들 사이에서 과거에 동일한 혹은 유사한 필요사항들을 어떻게 충족시켰는지 알아내는 것이라야 한다.

그러나 그릇된 혁신은 소위 ‘NIH 신드롬(Not invented here Syndrome)’ 때문에 발생할 수도 있다. 패키지 애플리케이션의 커스터마이징은 가장 분명한 예로 기존의 표준 솔루션에 압축돼 있는 검증받은 최선책을 채용하기 보다는 ‘차별화되지 않은’ 비즈니스 프로세스들을 서로 다른 방식으로 구현하려 한다.

일반적으로 시장, 기업 혹은 기술이 이미 변화해 그러한 것들이 더 이상 아무 관련이 없는데도 ‘조직의 전통’을 대변하는 과거의 혁신들을 보호하고자 하는 것이다. 그렇게 하면 어떤 관행들은 시간이 지나면서 어느 순간 제도화되고, 심지어 왜 이러한 방식이 정착되었는지 아무도 기억하지 못하는 경우도 있다. 여기에서 벗어나는 일은 업무에 방해가 될 수도 있지만, 그럼에도 더 효율적이고 효과적인 업계 표준 접근방식으로 옮겨가는 것이 좋다. 이러한 점은 변화와 혁신의 차이를 분명하게 보여준다. 가끔은 혁신적이지 않은 방법으로 기업 프로세스를 변화시키는 것이 가장 합리적이기도 하다.

위에서 논의한 유형의 주요 변화 계획들 이외에도 가장 우수한 성과를 올리는 기업들이 공통적으로 지니고 있는 특징은 기업 개선에 있어 더욱 지속적인 접근을 가능하게 한다는 점이다.

분명 기업 운영을 필요에 따라 유연하게 최적화할 수 있는 능력은 일정한 성과를 내는 데 아주 중요한 요소다.

하지만 이러한 상식과는 반대로 기업들의 높은 IT의존도를 고려해 더욱 유연하고 민첩한 IT환경을 만들도록 설계된 신흥 기술과 개념들이 뚜렷이 두각을 나타내고 있다. 그 중에서도 특히 서비스 지향 아키텍처(SOA), 더욱 일관성 있으면서도 유연한 데이터관리, 퍼베이시브 접근(pervasive access) 및 다양한 형태의 클라우드 컴퓨팅과 같은 영역의 발전이 이러한 경향과 관련이 깊다.

하지만 그러한 기술들을 도입해 지속적으로 성능을 향상시키고 업무에 방해가 되는 기업 변화 프로그램의 필요를 최소한으로 줄이자는 것은 IT 부서에서 상당한 변화를 의미할 수 있다. 이는 기업 변혁과 IT 변혁 사이에서 IT에 대한 맹목적인 의존에 이의를 제기하기 때문이다. 이러한 맥락에서 사실 대대적인 IT 재설계가 이루어지지 않고도 주요 기업 변화들이 필요한 곳에서 이뤄질 수만 있다면 가장 이상적인 형태라고 볼 수 있다.

IT 활동이 기업 변신에서 너무 자주 중요한 결정을 내리는 오늘날의 환경으로 비춰 보면 한낱 몽상처럼 들릴지도 모른다. 하지만 2012년을 위한 IT 예산을 계획하면서 반드시 새겨둬야 할 사항이기도 하다. 만일 모든 주요 IT 투자들이 거대한 기업 프로젝트들과만 연계되고 민첩한 핵심 인프라나 프로세스에 투자할 돈은 하나도 남겨두지 않는다면 기업의 전략이 정말로 바람직한 방향으로 변화시킬 수 있을지 반드시 고민해보아야 한다.

*Dale Vile은 프리폼 다이나믹스(Freeform Dynamics)의 CEO다. ciokr@idg.co.kr