2011.07.26

인터뷰 | 비용절감 위한 해외 아웃소싱, 혁신에는 자칫 '독'

Stephanie Overby | CIO
하버드 비즈니스 스쿨의 데이비드 피사노 교수와 윌리 시 교수가 과도한 해외 아웃소싱이 기업의 혁신 능력을 저하시킬 수 있다고 강변했다. 이들은 해외 아웃소싱으로 몰락했던 제조업계의 사례와 CIO들이 여기로부터 배울 만한 점에 대해 논의했다.

IT 서비스 제공업체들은 아웃소싱이 가져다주는 가치에 대해 떠들어댄다. 저비용 지역들에 대해, 그리고 더욱 복잡해지는 IT업무 등에 대해서다. 그리고 IT 고객들은 경제 침체 속에서 기꺼이, 그리고 여전히 비용 절감에만 지나치게 치중하고 있다.

그러나 하버드대학교 경영대학원의 교수인 데이비드 피사노와 윌리 시는 “오프소어링(Offshoring ; 해외 아웃소싱)을 통해 가치 사슬(value chain)을 위로 움직이는 것”은 기업의(그리고 국가의) 경쟁력과 혁신 능력에 큰 손상을 입힐 수 있다고 주장하고 있다.

두 교수들은 그들의 2009년 기사에서 “미국의 경쟁력 복원”이라는 헤드라인 아래 미국의 끊임없는 제조 공정 아웃소싱이 미국의 무역 수지와 미국 시민의 일자리 구조를 해쳤을 뿐 아니라 혁신을 할 수 있는 능력까지 저해시켰다고 단언했다. CIO닷컴에서는 이들과 함께 그들의 연구가 IT 오프쇼어링에 어떻게 적용되며 해외에서 드는 비용을 절감하면서 경쟁 우위를 지키기 위해 CIO들이 무엇을 할 수 있을지에 관해 이야기를 나눴다.

CIO.com: 미국의 기업들이 지속적으로 개발 및 제조 업무를 해외로 아웃소싱하고 기초연구에 들어가는 비용을 줄임에 따라, 경쟁력과 혁신 능력이 약화되었다고 주장하고 있다. 가장 결정적인 증거는 무엇인가?

하버드 경영대학원 경영 관리(Management Practice) 교수 윌리 시: 우리 연구에서 밝혀낸 오프쇼어링의 문제는 우리가 소위 산업 공유재(industrial commons)라 칭한 것들, 즉 공급자 네트워크, 작업장, 기술 영역과 관련된 교육 인프라 등과 관련한 일단의 역량들을 약화시키는 결과를 불러일으킬 수 있다는 점이다.

예를 들어, 1960년대 코닥(Kodak)은 고성능 필름 카메라 만들기를 포기했고 미국 가전제품 기업들은 그들의 제품 제조와 개발을 해외로 이전했다. 그 결과 가전 제품과 광전자 기기들에 대한 산업 공유재들은 미국에서 사라져갔다. 코닥이 1970년대 제일 먼저 디지털 카메라를 발명했음에도 부가 가치가 창출되지 않았다. 미국에는 더 이상 그러한 제품들을 개발하거나 제조할만한 어떠한 역량 기반도 남아있지 않게 되었다.

개리 피사노, 하버드 경영대학원 경영학 조교수 해리 E.피기: 오늘날 모바일 통신 업계에 어떤 일이 일어났는지만 봐도 알 수 있다. 많은 PC 기업들이 제조를 포기하고 디자인에 몰두한다. 그들은 서드파티 공급기업들에 의존하게 되었다. 현재 수많은 PC 제조사들이 태블릿 컴퓨팅 영역에서 경쟁력 있는 상용 디자인을 찾기 위해 고군분투하고 있는 듯 하다. 그러나 내 관점에서 봤을 때 문제는 그러한 디자인들 중 어느 것도 독창적이지 않다는데 있다. 그들은 아이패드에 그다지 대적하지 못하고 있다.

CIO.com: 해외 아웃소싱 옹호자들은 그것이 비용을 절감시켜줄 뿐 아니라 기업들로 하여금 그들의 핵심 가치에 더 집중할 수 있게 해준다고 주장한다. 그러나 당신들은 많은 기업들이 해외 노동력이 가져다 주는 차익만 더 많이 누리려 하면서 더 높은 가치의 업무들까지 아웃소싱했다는 사실을 밝혀냈다. 왜 그들은 해외 이전으로 절감된 비용을 혁신에 쏟아 붓지 않았을까?

: 아웃소싱으로 단기적인 수치들이 개선된 이후, 가끔은 그 절감 비용을 가지고 재투자하는 일이 어렵다. 더 많은 금액을 이익으로 끌어들이는 것은 재무개선에 중요한 요인이다. 이윤 추구는 자체는 바람직하며 나는 이에 관해서까지 비판적인 입장은 아니다. 이윤 추구야말로 오히려 역량들을 아웃소싱하거나 공유재를 약화시키는 데에 있어서 신중해야 할 중요성을 더욱 부각시킨다.

피사노: 부분적으로 이는 너무 단기적으로 사업한다는 말일 수 있다. 그러나 그보다 밑에 깔려있는 것도 있다. 관리 팀들이 그들의 이익 원천을 어디에서 바라보고 있는가에서 기인한다. 많은 팀들에게 이익의 핵심은 훌륭한 "거래인"이 되는 것이다. 스스로 할 수 있는 것보다 적은 비용으로 물건들을 살 수 있는 기회를 찾으려 한다. 그들은 독창적인 역량을 가지는 것을 경쟁 우위의 진정한 원천이라 생각하지 않는다.

CIO.com: 또한 많은 CIO들은 오프쇼어링을 받아들이고 있다. 복잡하고 더 높은 가치의 일들을 해외로 옮기고 있는 것이다. 이들의 당신들의 견해와 반대로 움직이는 이유는 무엇인가?

: 우리 연구는 기업에서의 장기적인 역량 전략과 산업에서의 공통 역량들에 대한 이해의 중요성에 관해 경고하는 이야기이다. 또 지금은 별로 중요해 보이지 않는 역량들이 다른 개선 속도로 인하여 미래에는 매우 중요해질 수도 있다는 이야기다.

피사노: 깨어 있어야 한다. 한계에 다다르면 언제나 부가가치 창출활동에서 후순위 원천을 아웃소싱하는 것이 합당해 보인다. 그러나 시간이 지나면서 그렇나 역량들은 서서히 침식되고 당신 기업은 그러한 역량을 지닌 몇몇 공급업체들의 처분에 달려있게 된다.

CIO.com: 오늘날 많은 산업들에서의 혁신은 IT와 불가분의 관계로 서로 묶여 있다. 내부 기술 운영의 오프쇼어링 증가는 경쟁력을 약화시키게 될까?

: 많은 IT 아웃소싱은 세계 다른 국가에게 강력한 소프트웨어의 개발력을 증정하는 결과를 낳았다. 그리고 그것은 이러한 개발력의 확산을 가속화했다. 인도에서 그리고 중국에서도 이러한 강력한 소프트웨어 개발력과 여타 공유재는 이들 국가에서 점점 더 우수한 소프트웨어를 확보한 제품들이 나타날 징조다.

피사노: 거기에는 의문의 여지가 없다. 그러나 CIO들이 우리가 아웃소싱을 반대한다거나 그들이 결코 아웃소싱을 하지 말아야 한다는 등의 메시지를 보낸다고 생각하지 않았으면 한다. 우리는 절대 그런 것들을 말하고 있는 게 아니다. 오히려 지구 곳곳에는 엄청난 IT 역량들이 있고 CIO가 그것들을 어떻게 이용할 것인지 생각하지 않는다면 제 정신이 아니라고 말하고 싶다.

하지만 동시에 그들은 지리적으로 무엇을 가깝게 두어야 할지 생각해볼 필요가 있다. 분명 IT전문가들에게 세상은 갈수록 더욱 경쟁적인 공간이 되고 있다. 그 영역에 속해있는 전문가라면, 스스로가 가진 능력 집합을 계속해서 발전시켜 나가야 한다. 그리고 그 영역에 속해있는 기업이라면 계속해서 혁신해야 한다. 비용으로는 경쟁력을 확보할 수 없다.

CIO.com: 인소싱과 아웃소싱, 오프쇼어링 사이의 적절한 균형을 찾기 위해 고심하는 CIO들과 IT 의사 결정자들에게 조언을 해준다면?

: 대형 항공 기업의 IT 부장 하나가 한번은 나에게 이런 말을 했다, “생각까지 아웃소싱할 수는 없다.” 나는 이 문장이 우리가 지금 말하고 있는 핵심을 잘 포착한 것이라 생각한다. 당신의 역량들은 어디에서 오는 것인지 그리고 어떻게 그것을 지킬지를 아는 것은 중요하다.

CIO.com: IT 투자 측면에서 볼 때 많은 기업들은 비용 절감에만 집중한다. CIO들은 경영진이나 이사회에게 부가가치가 높은 역량들을 오프쇼어링하는 것에 반대하려면 경제적인 근거가 필요하다. 어떤 것들이 있을까?    

피사노: 가끔은 아웃소싱이 좋은 전략일 수 있다. 많은 장소에서 아주 저렴한 비용에 이용 가능한 강력한 기술들이 있다. 하지만 미래에 중요해질 역량들을 아웃소싱하려는 경우 주의를 기울여야 한다. 그것을 일종의 스프레드시트 재무 분석으로 정당화할 수 있을까? 어쩌면 할 수 있을 것이다. 하지만 재무 분석의 표준 도구들은 이러한 종류의 역량 창출 의사 결정들을 평가하는데 있어 매우 제한적이다. 적절한 판단과 함께 운영할 필요가 있다.

: 이는 단기 대 장기 투자에 관한 상당히 고전적인 질문이다. 역량 유지와 개발에 장기적으로 투자하는 것은 제품 역량에 들이는 다른 장기 투자들과 별반 다르지 않다. 평가하기 더욱 어려운 것은 공유재의 건실함에 대한 투자이다. 이는 고전적인 “공유재의 비극(tragedy of commons)” 문제다. 본질적으로 넘어야 할 문제다. 기존의 재무 툴로는 이를 제대로 포착할 길이 없다고 본다. ciokr@idg.co.kr



2011.07.26

인터뷰 | 비용절감 위한 해외 아웃소싱, 혁신에는 자칫 '독'

Stephanie Overby | CIO
하버드 비즈니스 스쿨의 데이비드 피사노 교수와 윌리 시 교수가 과도한 해외 아웃소싱이 기업의 혁신 능력을 저하시킬 수 있다고 강변했다. 이들은 해외 아웃소싱으로 몰락했던 제조업계의 사례와 CIO들이 여기로부터 배울 만한 점에 대해 논의했다.

IT 서비스 제공업체들은 아웃소싱이 가져다주는 가치에 대해 떠들어댄다. 저비용 지역들에 대해, 그리고 더욱 복잡해지는 IT업무 등에 대해서다. 그리고 IT 고객들은 경제 침체 속에서 기꺼이, 그리고 여전히 비용 절감에만 지나치게 치중하고 있다.

그러나 하버드대학교 경영대학원의 교수인 데이비드 피사노와 윌리 시는 “오프소어링(Offshoring ; 해외 아웃소싱)을 통해 가치 사슬(value chain)을 위로 움직이는 것”은 기업의(그리고 국가의) 경쟁력과 혁신 능력에 큰 손상을 입힐 수 있다고 주장하고 있다.

두 교수들은 그들의 2009년 기사에서 “미국의 경쟁력 복원”이라는 헤드라인 아래 미국의 끊임없는 제조 공정 아웃소싱이 미국의 무역 수지와 미국 시민의 일자리 구조를 해쳤을 뿐 아니라 혁신을 할 수 있는 능력까지 저해시켰다고 단언했다. CIO닷컴에서는 이들과 함께 그들의 연구가 IT 오프쇼어링에 어떻게 적용되며 해외에서 드는 비용을 절감하면서 경쟁 우위를 지키기 위해 CIO들이 무엇을 할 수 있을지에 관해 이야기를 나눴다.

CIO.com: 미국의 기업들이 지속적으로 개발 및 제조 업무를 해외로 아웃소싱하고 기초연구에 들어가는 비용을 줄임에 따라, 경쟁력과 혁신 능력이 약화되었다고 주장하고 있다. 가장 결정적인 증거는 무엇인가?

하버드 경영대학원 경영 관리(Management Practice) 교수 윌리 시: 우리 연구에서 밝혀낸 오프쇼어링의 문제는 우리가 소위 산업 공유재(industrial commons)라 칭한 것들, 즉 공급자 네트워크, 작업장, 기술 영역과 관련된 교육 인프라 등과 관련한 일단의 역량들을 약화시키는 결과를 불러일으킬 수 있다는 점이다.

예를 들어, 1960년대 코닥(Kodak)은 고성능 필름 카메라 만들기를 포기했고 미국 가전제품 기업들은 그들의 제품 제조와 개발을 해외로 이전했다. 그 결과 가전 제품과 광전자 기기들에 대한 산업 공유재들은 미국에서 사라져갔다. 코닥이 1970년대 제일 먼저 디지털 카메라를 발명했음에도 부가 가치가 창출되지 않았다. 미국에는 더 이상 그러한 제품들을 개발하거나 제조할만한 어떠한 역량 기반도 남아있지 않게 되었다.

개리 피사노, 하버드 경영대학원 경영학 조교수 해리 E.피기: 오늘날 모바일 통신 업계에 어떤 일이 일어났는지만 봐도 알 수 있다. 많은 PC 기업들이 제조를 포기하고 디자인에 몰두한다. 그들은 서드파티 공급기업들에 의존하게 되었다. 현재 수많은 PC 제조사들이 태블릿 컴퓨팅 영역에서 경쟁력 있는 상용 디자인을 찾기 위해 고군분투하고 있는 듯 하다. 그러나 내 관점에서 봤을 때 문제는 그러한 디자인들 중 어느 것도 독창적이지 않다는데 있다. 그들은 아이패드에 그다지 대적하지 못하고 있다.

CIO.com: 해외 아웃소싱 옹호자들은 그것이 비용을 절감시켜줄 뿐 아니라 기업들로 하여금 그들의 핵심 가치에 더 집중할 수 있게 해준다고 주장한다. 그러나 당신들은 많은 기업들이 해외 노동력이 가져다 주는 차익만 더 많이 누리려 하면서 더 높은 가치의 업무들까지 아웃소싱했다는 사실을 밝혀냈다. 왜 그들은 해외 이전으로 절감된 비용을 혁신에 쏟아 붓지 않았을까?

: 아웃소싱으로 단기적인 수치들이 개선된 이후, 가끔은 그 절감 비용을 가지고 재투자하는 일이 어렵다. 더 많은 금액을 이익으로 끌어들이는 것은 재무개선에 중요한 요인이다. 이윤 추구는 자체는 바람직하며 나는 이에 관해서까지 비판적인 입장은 아니다. 이윤 추구야말로 오히려 역량들을 아웃소싱하거나 공유재를 약화시키는 데에 있어서 신중해야 할 중요성을 더욱 부각시킨다.

피사노: 부분적으로 이는 너무 단기적으로 사업한다는 말일 수 있다. 그러나 그보다 밑에 깔려있는 것도 있다. 관리 팀들이 그들의 이익 원천을 어디에서 바라보고 있는가에서 기인한다. 많은 팀들에게 이익의 핵심은 훌륭한 "거래인"이 되는 것이다. 스스로 할 수 있는 것보다 적은 비용으로 물건들을 살 수 있는 기회를 찾으려 한다. 그들은 독창적인 역량을 가지는 것을 경쟁 우위의 진정한 원천이라 생각하지 않는다.

CIO.com: 또한 많은 CIO들은 오프쇼어링을 받아들이고 있다. 복잡하고 더 높은 가치의 일들을 해외로 옮기고 있는 것이다. 이들의 당신들의 견해와 반대로 움직이는 이유는 무엇인가?

: 우리 연구는 기업에서의 장기적인 역량 전략과 산업에서의 공통 역량들에 대한 이해의 중요성에 관해 경고하는 이야기이다. 또 지금은 별로 중요해 보이지 않는 역량들이 다른 개선 속도로 인하여 미래에는 매우 중요해질 수도 있다는 이야기다.

피사노: 깨어 있어야 한다. 한계에 다다르면 언제나 부가가치 창출활동에서 후순위 원천을 아웃소싱하는 것이 합당해 보인다. 그러나 시간이 지나면서 그렇나 역량들은 서서히 침식되고 당신 기업은 그러한 역량을 지닌 몇몇 공급업체들의 처분에 달려있게 된다.

CIO.com: 오늘날 많은 산업들에서의 혁신은 IT와 불가분의 관계로 서로 묶여 있다. 내부 기술 운영의 오프쇼어링 증가는 경쟁력을 약화시키게 될까?

: 많은 IT 아웃소싱은 세계 다른 국가에게 강력한 소프트웨어의 개발력을 증정하는 결과를 낳았다. 그리고 그것은 이러한 개발력의 확산을 가속화했다. 인도에서 그리고 중국에서도 이러한 강력한 소프트웨어 개발력과 여타 공유재는 이들 국가에서 점점 더 우수한 소프트웨어를 확보한 제품들이 나타날 징조다.

피사노: 거기에는 의문의 여지가 없다. 그러나 CIO들이 우리가 아웃소싱을 반대한다거나 그들이 결코 아웃소싱을 하지 말아야 한다는 등의 메시지를 보낸다고 생각하지 않았으면 한다. 우리는 절대 그런 것들을 말하고 있는 게 아니다. 오히려 지구 곳곳에는 엄청난 IT 역량들이 있고 CIO가 그것들을 어떻게 이용할 것인지 생각하지 않는다면 제 정신이 아니라고 말하고 싶다.

하지만 동시에 그들은 지리적으로 무엇을 가깝게 두어야 할지 생각해볼 필요가 있다. 분명 IT전문가들에게 세상은 갈수록 더욱 경쟁적인 공간이 되고 있다. 그 영역에 속해있는 전문가라면, 스스로가 가진 능력 집합을 계속해서 발전시켜 나가야 한다. 그리고 그 영역에 속해있는 기업이라면 계속해서 혁신해야 한다. 비용으로는 경쟁력을 확보할 수 없다.

CIO.com: 인소싱과 아웃소싱, 오프쇼어링 사이의 적절한 균형을 찾기 위해 고심하는 CIO들과 IT 의사 결정자들에게 조언을 해준다면?

: 대형 항공 기업의 IT 부장 하나가 한번은 나에게 이런 말을 했다, “생각까지 아웃소싱할 수는 없다.” 나는 이 문장이 우리가 지금 말하고 있는 핵심을 잘 포착한 것이라 생각한다. 당신의 역량들은 어디에서 오는 것인지 그리고 어떻게 그것을 지킬지를 아는 것은 중요하다.

CIO.com: IT 투자 측면에서 볼 때 많은 기업들은 비용 절감에만 집중한다. CIO들은 경영진이나 이사회에게 부가가치가 높은 역량들을 오프쇼어링하는 것에 반대하려면 경제적인 근거가 필요하다. 어떤 것들이 있을까?    

피사노: 가끔은 아웃소싱이 좋은 전략일 수 있다. 많은 장소에서 아주 저렴한 비용에 이용 가능한 강력한 기술들이 있다. 하지만 미래에 중요해질 역량들을 아웃소싱하려는 경우 주의를 기울여야 한다. 그것을 일종의 스프레드시트 재무 분석으로 정당화할 수 있을까? 어쩌면 할 수 있을 것이다. 하지만 재무 분석의 표준 도구들은 이러한 종류의 역량 창출 의사 결정들을 평가하는데 있어 매우 제한적이다. 적절한 판단과 함께 운영할 필요가 있다.

: 이는 단기 대 장기 투자에 관한 상당히 고전적인 질문이다. 역량 유지와 개발에 장기적으로 투자하는 것은 제품 역량에 들이는 다른 장기 투자들과 별반 다르지 않다. 평가하기 더욱 어려운 것은 공유재의 건실함에 대한 투자이다. 이는 고전적인 “공유재의 비극(tragedy of commons)” 문제다. 본질적으로 넘어야 할 문제다. 기존의 재무 툴로는 이를 제대로 포착할 길이 없다고 본다. ciokr@idg.co.kr

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