'지진ㆍ토네이도'··· 현장 CIO들이 전하는 재난대처 리더십

예를 들어 CIO들은 불운한 상황이 닥치기 전에 IT 부서가 기술을 이용해 사람들이 최선을 발휘할 수 있도록 역할을 설정하는 것이 좋다. 일반적인 상황의 일상 업무 시기뿐 아니라 동료들이 가족과 서로에게 연락을 해야 할 필요가 있는 불확실한 시기에도 그래야 한다. 또 '모두 함께 하고 있다'는 결속감을 갖도록 노력해야 한다. 모두가 문제를 풀 수 있다는 기대감을 배양하기 위해서다. 이렇게 하면 소동이 닥쳐도 메시지를 체득해 자연스럽게 행동을 하게 된다.

론 앤더슨은 태풍 카트리나가 닥쳤던 2005년에 루지애나주 히버니아 내셔널 은행(Hibernia National Bank)에서 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 및 인트라넷 개발 담당 부사장을 지냈다. 그리고 이때의 경험은 리더로서의 역할에 대한 생각과 방식을 바꿔 주었다.

카트리나 이후, 은행 직원들은 정서적으로 많은 스트레스를 받는데다 아주 비좁은 공간에서 지내야 했다. 6주 동안, 루지애나주 셔브포트(Shereveport)에 위치한 재난 복구 지역의 히버니아의 사무소 한 곳에는 최대 7명이 있었다. 20명이 컨퍼런스 룸에 짐을 싸고 들어왔고, 한 대의 전화를 공유했다. 열과 땀, 소음이 직원들을 불안하게 만들었다.

직원들은 동료들의 안부를 확인하기 위해, 또는 자신들이 찾을 수 있는 가장 안전한 첫 번째 장소이기 때문에 이곳에 도착했다. 그는 “사람들은 가슨 아픈 사연들을 가지고 있었고, 이런 감정이 부서간을 옮겨 다녔다"라고 말했다. 한 여성은 2주 동안이나 연락이 끊긴 후에 회사에 도착했다.

다른 한편에서는 서로 친하지 않은 팀들이 함께 일하면서 서로를 인정해 갔다. 격리됐던 전자 상거래 팀은 카트리나 후에 대부분 처음으로 다른 팀과 만났다. 앤더슨은 "그건 예전에는 회계 관리에 대해 전혀 알지 못했던 우리 팀도 마찬가지였다"라고 덧붙였다.

현재 서비스 회사인 ICF 인터내셔널에서 IT 부문 부사장으로 재직 중인 앤더슨은 인간이란 위기에서의 돌파구를 찾는다는 점을 깨닫게 됐다고 한다. 그는 직원들이 기업 복구 업무의 중심에서 한발 빗겨나 소그룹으로 활동해보도록 솜씨 좋게 인도하고 있다. 한편에서는 팀간 활동을 장려해 문제가 발생했을 때 함께 움직이는 방법을 터득하도록 만들고 있다. 그는 직원들의 가족과 개인 관심사와 업무에 대해 배우고 있다. 업무를 위해 감내한 희생을 알기 위해서다.

앤더스은 "과거 경영진은 직원과 선을 그어야 하고, 정서적인 관계를 어떤 식으로든 이용해서는 안 된다는 신념을 갖고 있었다. 그러나 재난을 겪고 난 후에는 정확히 반대의 생각을 하게 됐다"라고 말했다. 그가 추구하는 것은 인간적인 연결이라기보다는 탄탄한 결과이다. 그는 "결점들은 위기에서 나타나기 시작한다. 사람들은 팀을 붕괴시킬 수도 있는 간극을 메우기 위해 서로를 필요로 하는 법이다"라고 강조했다.

감정적인 붕괴 채우기
긴급 상황에서는 충동적이 되면서 결국에는 시간을 낭비하는 잘못된 결정을 내리게 될 수 있다. 단순 명료한 소통이 가장 효과를 발휘한다. 지진이 일본 북부를 강타한 지난 3월의 어느 오후, 르노의 재난 긴급 복구 팀은 닛산과 르노의 모든 직원들에게 이메일을 보내 괜찮으면 '1', 도움이 필요하면 '2'라는 문자로 응답해줄 것을 요청했다. 굿스피드에 따르면 이 답장은 직원들의 상태를 파악하고 잠재적으로 위험한 상황을 분류하는데 도움이 됐다.

카트리나가 루이지애나주를 강타했을 때 실델 메모리얼 병원(Sildel Memorial Hospital)에서 CIO로 근무했던 소냐 크리스틴에 따르면 감정적이든 실질적이든 사람들이 긴급히 필요로 하는 사항을 돌보는 것은 비즈니스 연속성의 일부다.

지금은 웨스트 조지아 헬스(West Georgia Health)의 CIO로 일하고 있는 크리스틴은 카트리나 이후 허리케인과 토네이도, 다른 재난에 따른 영향을 관찰하면서 한 가지가 분명해졌다고 말했다. 리더로서 '지금 당장 처리할 수 있는 가장 도움이 되는 일이 무엇인가?'라는 질문을 하는 것이 중요하다는 것이다.

하버드의 스칼리 교수는 이런 질문이 특히 효과적인 이유는 모든 사람들에게 복구를 위한 손길이 기다리고 있음을 일깨우기 때문이라고 말했다. 사람들은 이성보다 감성이 커질 때 쉽게 자신감을 잃어버리기 때문이다.

사람들은 집이 무너지고 가족이나 친구 중 누군가가 다치거나 목숨을 잃을지도 모르는 때에 하루 18시간씩을 일하고 있다. 이들이 보상을 받을지, 어떤 방식이 될지는 분명하지 않다. 일처리 방법에 대해 이야기를 해야 할 필요가 있다. 그러나 개인적인 필요가 우선이다.

앤더슨은 "기업은 사실상 불가능한 것들을 요구하고 있다"며 "이들에게 필요로 하는 것이 무엇이든 이들 관리할 수 있는 유연성을 제공할 필요가 있다"라고 말했다. 이들은 밖으로 걸어나가 누군가와 이야기 할 기회를 갖기를, 호텔에 머물고 있는 아이들과 배우자를 정기적으로 방문하기를, 필요한 일상품을 챙기기 위해 휴식을 갖기를, 아니면 슬퍼한 시간을 갖기를 원할 수 있다. 그는 "이후 업무에 복귀할 수 있다면 시간 낭비가 아니다"라고 강조했다.

곰버그는 CIO들이 직원들에게 긴급 상황에서 가족을 돌보는 준비성을 가르치는 방식으로 기업의 경계 외부까지 손을 내밀 것을 제안하고 있다. 예를 들어 직원들이 가족들을 대상으로 긴급 상황에서 어디에서 만날지를 정한 계획과 전화 번호를 기록한 카드를 만들도록 하는 것이다. 이런 ‘가족 연속성 계획’은 위기 상황에서 사랑하는 사람들이 안전하다는 사실을 알도록 해준다. 따라서 기업 복구라는 업무에 매진할 수가 있다.

또 스트레스를 극복할 수 있도록 준비해야 한다. 크리스틴의 네트워크 관리자 중 한 명은 긴급 팀의 일원으로 일하도록 돼 있었지만 모습을 드러내지 않았다. 그녀는 "나중에야 본인에게서 다른 지역으로 옮겨 갔다는 통지를 받았다"라고 당시를 회상했다.

또 다른 네트워크 관리자는 긴급 팀에 보고를 하긴 했지만, 휴가가 끝나고 돌아오지 않았다. 놀랍게도 그녀는 직책을 다시 발령내야 했다. 그녀는 "침착하고 성실한 직원들이라도 긴급 상황에서는 달라질 수 있음을 관찰했다"라고 덧붙였다. 그녀는 지금 근무하고 있는 웨스트 조지아에서는 공석이 될 경우를 대비해 예비 인력을 지정해두고 있다.

방법 제시
좋은 리더는 오랜 시간이 걸릴 수 있는 복구 기간 동안 스스로와 직원들이 계속해서 힘을 모을 수 있도록 유지해야 한다. CIO들은 명확한 목표에 따라 자신과 직원들의 일정을 짜는 계획을 수립해야 한다. 또 일정 기간 업무 현장에서 벗어날 수 있는 시간도 부여해야 한다. IT 팀원들은 기업이 정상적인 활동을 할 때처럼 규정된 프로젝트를 갖게 되지만 누구도 사무실에서 상주할 수는 없다.

크리스틴은 카트리나 이후10일을 연속으로 일하면서 실델의 지휘 센터 운영을 도왔다. 주로 병원 일은 끝냈지만 집에 갈 수 없는 직원들을 위해 만든 곳에서다. IT 및 병원의 직원들은 길 건너에 임시로 마련된 부상자 분류 센터에서 부상자를 분류하는 광경을 관찰했다. 대부분의 사람들이 더러운 물에서 오랫동안 머물면서 피부가 손상되거나 이질 등으로 고통을 받고 있었다.

하수구는 망가졌고 이동식 화장실은 아직 설치가 되어 있지 않은 상태였기 때문에, 사람들은 길바닥에서 용변을 처리하곤 했었다. 그녀는 "이는 많은 직원들에게 경종을 울렸다."며 "이런 상황을 겪어본 사람들이 없었다. 심지어는 응급실 직원들조차 마찬가지였다. 응급실 책임자들 또한 이 광경을 목격하고 돌아와서 흐느끼곤 했다"라고 회상했다.

그녀는 울도록 내버려 뒀다. 사실 자신도 계단에 앉아 똑같이 울었다. 그녀는 11일째 되는 날에는 집에 돌아가 1시간을, 다음 날에는 4시간을 쉬고 왔다. 그리고 이틀을 쉬었다. 그녀는 이후에는 허리케인이나 토네이도 같은 긴급 상황이 닥쳤을 때 자신의 팀원들이 휴식을 취할 수 있도록 시간을 배정해두고 있다. 휴식이야말로 정신을 맑게 해주기 때문이다.

그녀는 "재난 팀의 직원들은 누구를 막론하고, 또 본인이 원하지 않더라도 휴식을 취할 필요가 있다"라고 말했다.