2011.07.04

'지진ㆍ토네이도'··· 현장 CIO들이 전하는 재난대처 리더십

Kim S. Nash | CIO

일본의 대지진이나 미국의 토네이도에서 알 수 있듯 재난은 언제 어디에서든 닥칠 수 있다. 그리고 재난 앞에서는 BCP(Business Continuity Planning: 비즈니스 연속성 계획)보다는 리더십이 더욱 중요한 역할을 하게 된다. 이와 관련해 수 차례의 지진을 겪은 일본의 CIO들이 직원들이 재난을 극복할 수 있도록 이들을 안정시키고, 돌보고, 격려했던 경험을 공유했다.

닛산 북아메리카(Nissan North America)의 IT 담당 부사장 린다 굿스피드(Linda Goodspeed)는 지난 3월11일 일본 본사에서 열린 글로벌 IT회의에 참석했다가 진도 9.0의 지진에 갇혔다. 일본 역사상 가장 강력했으며, 전세계를 통틀어서도 역대 7번째로 강력한 지진이었다.

"사람들은 너나 할 것 없이 책상 아래로 숨었고, 여자들은 울기 시작했다. 창문 밖으로는 불길이 치솟는 게 보였고, 창틀은 잔뜩 뒤틀렸다. 나는 건물이 무너지는 게 아닌가 하고 걱정을 했다"라고 그녀는 당시를 회고했다.

굿스피드는 다치지 않았다. 그리고 아주 놀랍게도 사람들은 공황 상태에 빠져들지도 않았다. 그녀의 일본인 동료들은 즉시 상황을 바로잡기 시작했다. 방문자들이 괜찮은지 확인하고는 의자가 있는 조용한 방으로 안내해 안정을 찾을 수 있도록 해줬다. 그녀는 "사람들이 상황을 잡아 가는 모습을 관찰한 것은 놀라운 경험이었다"라고 덧붙였다. (이에 대한 팁은 '재해 발생시 CIO의 행동 강령’ 참고.)

그녀의 경험은 재난 대응에서 과소 평가됐던 부분을 재조명 해주고 있다. 기업의 경영진과 직원들이 어쩌면 예상하지 못했던 압박감을 다룰 수 있도록 준비하는 부분이다. CIO들은 기업이 긴급한 상황에 직면했을 때 이를 가장 먼저 다루는 경우가 많다. 따라서 스트레스라는 심리학적 측면과 IT 연속성 계획을 세세한 내용까지 알고 있어야 한다.  

그러나 경험을 쌓을 기회는 흔치 않다. 기업들은 전세계의 다른 기업들과 협력해 기업 활동을 펼치고 있다. 따라서 끊임없이 문제가 발생할 수밖에 없고 이를 준비해 나가야 한다. 본사에서 수천 마일 떨어진 장소에서 발생하더라도 중요하게 처리해야 하는 예기치 못한 자연 재해, 사회적 불안정, 전쟁과 같은 세계적인 사건들에서 비롯되곤 하는 경영과 사회적 측면의 혼란을 고려해야 하는 것도 CIO의 임무다.

비상 사태는 하나지만 재난은 여러 측면으로 확대될 수 있다. 예를 들어 올 봄, 리비아와 북아프리카 및 중동의 일부 국가에서는 사람들의 생명과 생활을 위협하는 반정부 시위와 내전, 인터넷 차단 사태 등이 있었다. 또 토네이도와 홍수가 미국 중서부와 남부를 휩쓸기도 했다. 일본에서 활동하고 있는 기업들은 계속해서 수 많은 사람들의 목숨을 앗아간 쓰나미와 방사선 누출에 따른 후 폭풍을 처리하고 있다. 현재 재난으로 인한 공급망 붕괴는 자동차와 전자 산업에 피해를 주고 있다.

닛산의 경우 지난 4월 기준 전세계 생산량이 전년 동기 대비 22% 감소했으며, 일본의 수출 물량도 72% 줄어들었다. 5월 들어 생산량을 늘리고자 했지만 협력 업체들의 부품 납기일에 문제로 쉽지 않았다.

A&E 텔레비전 네트워크(A&E Television Network)의 CIO 마틴 곰버그는 “많은 기업들이 재난 현장을 눈으로 직접 보고도 여전히 재난으로 인한 피해가 1회성의 단기 피해일 것이라는 가정아래 진행되는 재난 복구 계획에 의존하고 있다”라고 지적했다. 그러나 글로벌화로 인해 얼키고 설킨 기업 환경 때문에 비상 계획에 있어 새로운 사고가 필요한 실정이다.

CIO들은 3~5일이면 정산 운용으로 돌아갈 수 있다는 시대착오적인 생각을 버리고 재난으로 인한 도미노 효과를 고려하는 계획을 수립해야 한다. 기업과 단체들의 재난 대비를 돕는 단체인 히어로스 파트너십(Heroes Partnership)을 설립하기도 한 비즈니스 연속성 전문가인 곰버그는 "기업 경영을 논할 때 공급망을 빼놓을 수 없다. 기업뿐 아니라 어디서 공급망이 끊기는 지를 알아야 한다"라고 강조했다.

굿스피드와 곰버그, 재난을 극복해본 다른 IT 리더들에 따르면 현대적인 기업 연속성 계획은 직원들의 요구사항을 아우르기 위해 기업 운용을 복구하는 것 이상의 무언가가 돼야 한다. 여기에는 직원들이 부담을 줄일 수 있도록 시간과 물리적 공간을 제공하며 직원들이 가족을 위한 재난 계획을 수립할 수 있도록 가르치고, IT의 역할을 재구성하는 것 등의 세부적인 활동이 포함돼야 한다. 이는 직원들과 궁극적으로 기업이 최선의 성과를 내도록 하기 위해서다.

또한 IT부서가 자신 있게 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 배양하는 것도 중요하다. 저 멀리 상명하달로 통제되는 계획은 복구를 지연시킬 수 있기 때문이다. 굿스피드는 "효과적인 대응이란 단순한 계획이 아니다. 재난 동안 행동하는 방법이다"라고 충고했다.

이런 기술과 경영 사고를 기업의 일부로 받아들여 이행하지 못한다면 비즈니스 연속성 계획은 시간 낭비고 처음부터 다시 시작해야 하는 일이 돼버린다.


협업 연습
중앙에서 모든 결정을 내려야 한다는 생각부터 시작하는 게 좋다. 사람들은 때때로 상급자의 지시를 듣기 전에 행동해야 하는 상황에 직면하곤 한다. 따라서 연속성 계획에는 권한 확산이 필요하다. 현장에서 멀리 떨어져 움직이는 복구 절차를 앞설 수 있기 때문이다. 굿스피드의 경우, 미국 닛산의 긴급 복구 그룹이 일본의 호텔에 그대로 머무르라고 이메일을 보냈을 때 이미 비행기에 탑승해 있었다. 그녀는 "각자 개인적으로 해결해야 하는 일들이 있다. 예를 들어 예기치 않게 행동하고도 결과가 좋을 수 있다"라고 말했다.

또 엉망진창인 통신 체계가 상명하달식 계획을 무용지물로 만들 수도 있다. 곰버그는 이에 대해 "해당 책임을 맡고 있는 임원과 연락이 닿지 않을 수 있다. 따라서 정답은 없다는 식의 태도를 취해 사람들이 특정 지시 없이도 뭘 해야 할지 알도록 만들어야 한다"라고 말했다.

하버드 대학의 철학과 일반 가치 이론 교수인 엘레인 스칼리에 따르면 CIO들은 공식, 비공식 조직이 긴급 상황을 처리하는 방식을 평가해 한층 효과적인 기업 복구 계획을 수립하는 방법을 학습할 수 있다고 한다. 그녀는 최근 자연 재해, 방사능 낙진, 심장 마비같이 전세계 도처에서 일어날 수 있는 대형 재난 상황을 연구해 '비상 사태에서의 사고(Thinking in and Emergency)'라는 책을 썼다.

스칼리에 따르면 뉴욕과 로스엔젤레스에서는 심장 마비를 일으킨 사람들 중 1%만이 살아남는다. 하지만 스톡홀름과 오사카의 생존자 비율은 각각 5%와 12%로 차이가 있다. 비밀은 무엇일까? 일본 정부와 지방 단체들은 시민들에게 체계적으로 심폐소생술(CPR)을 교육하고 있다. CPR을 배운 사람이 많을 수록 심장 마비를 일으킨 사람들이 더 빠르게 수혜자가 될 수 있다.

스칼리는 일반 시민들이 비상 사태를 처리하는 지식을 갖추게 되면 문제가 발생했을 때 바로 행동해 눈에 띄는 결과를 낼 수 있다. 이런 이유에서 CIO들은 모든 직원에게 비상 사태에 대해 교육해야 한다. 예를 들어 데이터센터의 처리량 폭증이 예상될 때 다른 서버에서 대체 작동을 개시하는 방법과 같은 IT 절차가 포함될 수 있다. 그러나 이런 툴킷에는 침착함을 유지하는 방법, 응급 처지 점검표 같은 개인 준비 훈련이 포함돼야 한다.

이런 유형의 능력을 습관화하면 각자 더욱 효과적인 의사 결정을 내릴 수 있다. 예를 들어 일본의 많은 지역에서는 이웃들이 마을과 서로를 돌보고 있다. 정기적으로 거리를 청소하고 공동으로 사용하는 공간을 가꾸곤 한다. 지진이 발생했을 때 특정 문제를 처리할 수 있도록 훈련이 돼 있는 건 아니다. 그러나 아주 오랜 기간의 실천으로 인해 서로를 돌보는데 익숙하다. 이들 일본인들은 이런 자립심과 공동체 책임 의식 덕분에 지역이나 국가 지도자를 기다리지 않고도 상황을 판단해 행동한다.

그녀는 "내가 기업의 임원이라면 기업의 위계 구조가 어느 정도인지, 모든 직급의 직원들이 많은 기여를 하고 있는지 살펴보고 물어보겠다. 긴급시 가장 큰 자산은 상황에 현명하게 대처할 수 있는 사람들이 도처에 자리잡고 있는 것이다. 너무 지나친 명령과 복종 체계는 복구에 저해가 될 수 있다. 사람들이 현명하게 행동을 하기보다는 눈치를 보면서 리더를 기다릴 뿐이기 때문이다"라고 설명했다.

어찌됐든 협력하는 방법을 연습하게 되면 긴급 상황에서 팀웍을 자동으로 발휘할 수 있도록 해준다. 미화 51억 달러 규모의 상업 부동산 회사인 CB 리차드 엘리스(CB Richard Ellis)의 데이터센터 자문 서비스 부문 프로젝트 관리자 루크 덴몬은 이렇게 하면 직원들이 직면한 예외적 상황을 분석할 수 있는 능력을 배양할 수 있다고 설명한다. 

참고로 덴몬의 부서는 CB 리차드 엘리스와 주요 고객들의 데이터센터 계획을 지원하는 역할을 맡고 있다. 그는 "기업들은 업무의 결집뿐 아니라 해당 업무에 영향을 받는 사람들의 결집에도 중점을 둬야 한다"라고 말했다.




2011.07.04

'지진ㆍ토네이도'··· 현장 CIO들이 전하는 재난대처 리더십

Kim S. Nash | CIO

일본의 대지진이나 미국의 토네이도에서 알 수 있듯 재난은 언제 어디에서든 닥칠 수 있다. 그리고 재난 앞에서는 BCP(Business Continuity Planning: 비즈니스 연속성 계획)보다는 리더십이 더욱 중요한 역할을 하게 된다. 이와 관련해 수 차례의 지진을 겪은 일본의 CIO들이 직원들이 재난을 극복할 수 있도록 이들을 안정시키고, 돌보고, 격려했던 경험을 공유했다.

닛산 북아메리카(Nissan North America)의 IT 담당 부사장 린다 굿스피드(Linda Goodspeed)는 지난 3월11일 일본 본사에서 열린 글로벌 IT회의에 참석했다가 진도 9.0의 지진에 갇혔다. 일본 역사상 가장 강력했으며, 전세계를 통틀어서도 역대 7번째로 강력한 지진이었다.

"사람들은 너나 할 것 없이 책상 아래로 숨었고, 여자들은 울기 시작했다. 창문 밖으로는 불길이 치솟는 게 보였고, 창틀은 잔뜩 뒤틀렸다. 나는 건물이 무너지는 게 아닌가 하고 걱정을 했다"라고 그녀는 당시를 회고했다.

굿스피드는 다치지 않았다. 그리고 아주 놀랍게도 사람들은 공황 상태에 빠져들지도 않았다. 그녀의 일본인 동료들은 즉시 상황을 바로잡기 시작했다. 방문자들이 괜찮은지 확인하고는 의자가 있는 조용한 방으로 안내해 안정을 찾을 수 있도록 해줬다. 그녀는 "사람들이 상황을 잡아 가는 모습을 관찰한 것은 놀라운 경험이었다"라고 덧붙였다. (이에 대한 팁은 '재해 발생시 CIO의 행동 강령’ 참고.)

그녀의 경험은 재난 대응에서 과소 평가됐던 부분을 재조명 해주고 있다. 기업의 경영진과 직원들이 어쩌면 예상하지 못했던 압박감을 다룰 수 있도록 준비하는 부분이다. CIO들은 기업이 긴급한 상황에 직면했을 때 이를 가장 먼저 다루는 경우가 많다. 따라서 스트레스라는 심리학적 측면과 IT 연속성 계획을 세세한 내용까지 알고 있어야 한다.  

그러나 경험을 쌓을 기회는 흔치 않다. 기업들은 전세계의 다른 기업들과 협력해 기업 활동을 펼치고 있다. 따라서 끊임없이 문제가 발생할 수밖에 없고 이를 준비해 나가야 한다. 본사에서 수천 마일 떨어진 장소에서 발생하더라도 중요하게 처리해야 하는 예기치 못한 자연 재해, 사회적 불안정, 전쟁과 같은 세계적인 사건들에서 비롯되곤 하는 경영과 사회적 측면의 혼란을 고려해야 하는 것도 CIO의 임무다.

비상 사태는 하나지만 재난은 여러 측면으로 확대될 수 있다. 예를 들어 올 봄, 리비아와 북아프리카 및 중동의 일부 국가에서는 사람들의 생명과 생활을 위협하는 반정부 시위와 내전, 인터넷 차단 사태 등이 있었다. 또 토네이도와 홍수가 미국 중서부와 남부를 휩쓸기도 했다. 일본에서 활동하고 있는 기업들은 계속해서 수 많은 사람들의 목숨을 앗아간 쓰나미와 방사선 누출에 따른 후 폭풍을 처리하고 있다. 현재 재난으로 인한 공급망 붕괴는 자동차와 전자 산업에 피해를 주고 있다.

닛산의 경우 지난 4월 기준 전세계 생산량이 전년 동기 대비 22% 감소했으며, 일본의 수출 물량도 72% 줄어들었다. 5월 들어 생산량을 늘리고자 했지만 협력 업체들의 부품 납기일에 문제로 쉽지 않았다.

A&E 텔레비전 네트워크(A&E Television Network)의 CIO 마틴 곰버그는 “많은 기업들이 재난 현장을 눈으로 직접 보고도 여전히 재난으로 인한 피해가 1회성의 단기 피해일 것이라는 가정아래 진행되는 재난 복구 계획에 의존하고 있다”라고 지적했다. 그러나 글로벌화로 인해 얼키고 설킨 기업 환경 때문에 비상 계획에 있어 새로운 사고가 필요한 실정이다.

CIO들은 3~5일이면 정산 운용으로 돌아갈 수 있다는 시대착오적인 생각을 버리고 재난으로 인한 도미노 효과를 고려하는 계획을 수립해야 한다. 기업과 단체들의 재난 대비를 돕는 단체인 히어로스 파트너십(Heroes Partnership)을 설립하기도 한 비즈니스 연속성 전문가인 곰버그는 "기업 경영을 논할 때 공급망을 빼놓을 수 없다. 기업뿐 아니라 어디서 공급망이 끊기는 지를 알아야 한다"라고 강조했다.

굿스피드와 곰버그, 재난을 극복해본 다른 IT 리더들에 따르면 현대적인 기업 연속성 계획은 직원들의 요구사항을 아우르기 위해 기업 운용을 복구하는 것 이상의 무언가가 돼야 한다. 여기에는 직원들이 부담을 줄일 수 있도록 시간과 물리적 공간을 제공하며 직원들이 가족을 위한 재난 계획을 수립할 수 있도록 가르치고, IT의 역할을 재구성하는 것 등의 세부적인 활동이 포함돼야 한다. 이는 직원들과 궁극적으로 기업이 최선의 성과를 내도록 하기 위해서다.

또한 IT부서가 자신 있게 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 배양하는 것도 중요하다. 저 멀리 상명하달로 통제되는 계획은 복구를 지연시킬 수 있기 때문이다. 굿스피드는 "효과적인 대응이란 단순한 계획이 아니다. 재난 동안 행동하는 방법이다"라고 충고했다.

이런 기술과 경영 사고를 기업의 일부로 받아들여 이행하지 못한다면 비즈니스 연속성 계획은 시간 낭비고 처음부터 다시 시작해야 하는 일이 돼버린다.


협업 연습
중앙에서 모든 결정을 내려야 한다는 생각부터 시작하는 게 좋다. 사람들은 때때로 상급자의 지시를 듣기 전에 행동해야 하는 상황에 직면하곤 한다. 따라서 연속성 계획에는 권한 확산이 필요하다. 현장에서 멀리 떨어져 움직이는 복구 절차를 앞설 수 있기 때문이다. 굿스피드의 경우, 미국 닛산의 긴급 복구 그룹이 일본의 호텔에 그대로 머무르라고 이메일을 보냈을 때 이미 비행기에 탑승해 있었다. 그녀는 "각자 개인적으로 해결해야 하는 일들이 있다. 예를 들어 예기치 않게 행동하고도 결과가 좋을 수 있다"라고 말했다.

또 엉망진창인 통신 체계가 상명하달식 계획을 무용지물로 만들 수도 있다. 곰버그는 이에 대해 "해당 책임을 맡고 있는 임원과 연락이 닿지 않을 수 있다. 따라서 정답은 없다는 식의 태도를 취해 사람들이 특정 지시 없이도 뭘 해야 할지 알도록 만들어야 한다"라고 말했다.

하버드 대학의 철학과 일반 가치 이론 교수인 엘레인 스칼리에 따르면 CIO들은 공식, 비공식 조직이 긴급 상황을 처리하는 방식을 평가해 한층 효과적인 기업 복구 계획을 수립하는 방법을 학습할 수 있다고 한다. 그녀는 최근 자연 재해, 방사능 낙진, 심장 마비같이 전세계 도처에서 일어날 수 있는 대형 재난 상황을 연구해 '비상 사태에서의 사고(Thinking in and Emergency)'라는 책을 썼다.

스칼리에 따르면 뉴욕과 로스엔젤레스에서는 심장 마비를 일으킨 사람들 중 1%만이 살아남는다. 하지만 스톡홀름과 오사카의 생존자 비율은 각각 5%와 12%로 차이가 있다. 비밀은 무엇일까? 일본 정부와 지방 단체들은 시민들에게 체계적으로 심폐소생술(CPR)을 교육하고 있다. CPR을 배운 사람이 많을 수록 심장 마비를 일으킨 사람들이 더 빠르게 수혜자가 될 수 있다.

스칼리는 일반 시민들이 비상 사태를 처리하는 지식을 갖추게 되면 문제가 발생했을 때 바로 행동해 눈에 띄는 결과를 낼 수 있다. 이런 이유에서 CIO들은 모든 직원에게 비상 사태에 대해 교육해야 한다. 예를 들어 데이터센터의 처리량 폭증이 예상될 때 다른 서버에서 대체 작동을 개시하는 방법과 같은 IT 절차가 포함될 수 있다. 그러나 이런 툴킷에는 침착함을 유지하는 방법, 응급 처지 점검표 같은 개인 준비 훈련이 포함돼야 한다.

이런 유형의 능력을 습관화하면 각자 더욱 효과적인 의사 결정을 내릴 수 있다. 예를 들어 일본의 많은 지역에서는 이웃들이 마을과 서로를 돌보고 있다. 정기적으로 거리를 청소하고 공동으로 사용하는 공간을 가꾸곤 한다. 지진이 발생했을 때 특정 문제를 처리할 수 있도록 훈련이 돼 있는 건 아니다. 그러나 아주 오랜 기간의 실천으로 인해 서로를 돌보는데 익숙하다. 이들 일본인들은 이런 자립심과 공동체 책임 의식 덕분에 지역이나 국가 지도자를 기다리지 않고도 상황을 판단해 행동한다.

그녀는 "내가 기업의 임원이라면 기업의 위계 구조가 어느 정도인지, 모든 직급의 직원들이 많은 기여를 하고 있는지 살펴보고 물어보겠다. 긴급시 가장 큰 자산은 상황에 현명하게 대처할 수 있는 사람들이 도처에 자리잡고 있는 것이다. 너무 지나친 명령과 복종 체계는 복구에 저해가 될 수 있다. 사람들이 현명하게 행동을 하기보다는 눈치를 보면서 리더를 기다릴 뿐이기 때문이다"라고 설명했다.

어찌됐든 협력하는 방법을 연습하게 되면 긴급 상황에서 팀웍을 자동으로 발휘할 수 있도록 해준다. 미화 51억 달러 규모의 상업 부동산 회사인 CB 리차드 엘리스(CB Richard Ellis)의 데이터센터 자문 서비스 부문 프로젝트 관리자 루크 덴몬은 이렇게 하면 직원들이 직면한 예외적 상황을 분석할 수 있는 능력을 배양할 수 있다고 설명한다. 

참고로 덴몬의 부서는 CB 리차드 엘리스와 주요 고객들의 데이터센터 계획을 지원하는 역할을 맡고 있다. 그는 "기업들은 업무의 결집뿐 아니라 해당 업무에 영향을 받는 사람들의 결집에도 중점을 둬야 한다"라고 말했다.


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