2011.05.30

CIO 상담사례 | 회의론자에게 IT 가치 설득하기

CIO Executive Council | CIO

시나리오: C-레벨(CEO, CFO 등) 동료 설득
졸리에트 대학 다윈 케이블 부사장 겸 CIO

지난 2년, 우리 기관의 재무 부사장과 학술 부사장이 다른 곳으로 자리를 옮겼으며 이로 인해 부작용이 나타났다. 경영진이 전략 기획에 거의 초점을 맞추지 못한 것이다. 개인적으로 졸리에트 대학으로 옮겨온 후 서비스를 제공하는 IT 부서의 위치를 다지고, 동료들과의 신뢰 관계를 구축하는데 업무 중점을 둬왔다. 다른 기관에서 과거 근무할 때 IT를 기술 판매점 정도로 생각하는 CFO가 문제가 되곤 했었기 때문이다. 현재 다른 부사장들과 협력해 IT가 어떤 방식으로 문제들을 해결하는지 설명하는데 중점을 두고 있다. 특히 학생 대상 서비스와 부가가치 창출 부문을 설명하는데 공을 들인다.

그러나 CFO가 IT의 잠재성을 제대로 이해하지 못하고 있을 때, 기술의 역할에 대한 장기 비전을 수립하기란 어려운 법이다. IT는 프로세스와 기획에 기반을 두고 있다는 점에서 우리는 전략과 지식을 창출하는 원동력 역할을 할 수 있어야 한다. 그러나 무엇보다 회의론자들을 설득했어야 했는데, 이 벽을 넘기가 쉽지 않다. 다른 이들은 어떤 방식으로 이런 도전을 극복하고 있을까? 이런 문화적 간극을 극복하기 위해 어떤 노력을 하고 있을까?

조언: 미션의 가치에 대한 투자 논의
커뮤니티 리빙 토론토 플라비안 핀토 CIO겸 CFO

내 첫 직장은 재무 분야였다. 그러나 기술이 중요하다는 사실을 알게 됐고, 그게 계기가 되어 지금은 두 분야 모두를 책임지고 있다. CFO들 대부분이 IT를 운영이나 유지관리 측면으로 받아들이고 있는 것은 사실이다. IT를 가구나 자동차 타이어를 바꾸듯 쉽게 생각하고 있다는 이야기다. 그러나 제값을 하는 CFO들은 기업 개선을 위한 투자에 초점을 맞춰야 한다는 것을 잘 알고 있다. 그리고 CIO들은 이 부분을 노려야 한다.  

CFO들이 IT를 전략 동반자로 간주하지 않고 있다면, 미션에 중점을 둬 접근하는 것이 CFO들이 IT의 중요성을 이해하도록 하는 가장 최선의 방법이 된다.

IT 부문의 많은 이들은 CFO들이 수치에만 신경 쓴다고 믿고 있다. 또 사실 그렇기도 하다. 그러나 유능한 CFO들은 이들 수치가 기업의 미래에 있어 반영하는 바에 신경을 쓴다.  이 경우, CIO들은 다른 경영진과 협력해 IT가 이미 전달한 가치와 세계적인 수준의 서비스를 제공하기 위해 IT로부터 뭘 더 필요로 하는지를 소통할 필요가 있다. 또 CFO에게 자신들의 계획과 IT가 이를 어떤 방식으로 구현할지를 설명해야 한다.

조언: 다른 사람들에게 리더십을 부여
조지아주 유니버시티 시스템 커티스 카버 부총장 겸 CIO

효과적인 IT 전략 계획을 수립하기 위해 내 부서가 아젠다를 주도하는 임원 위원회를 구성했다. 누구든지 미션과 요건에 부합하는 계획과 활동에 대해 이야기할 수 있는 법이다. 그러나 이를 위해서는 우선순위 설정에 사람들이 참여해야만 한다. 따라서 이런 식의 인력관리는 일종의 주춧돌 역할을 한다. 이런 주춧돌이 없다면 계획과 우선순위가 명확하느냐는 문제가 되지 않는다. 핵심이 빠져버리기 때문이다.

이런 그룹을 만들기 위해 가장 먼저 밟아야 할 단계는 다른 임원들과 같은 이해 당사자들과의 협력이다. 언제든지 그들을 도울 준비가 되어 있다는 점을 일깨워줘야 한다. 우리에게 있어 이런 위원회는 성숙한 대화를 위한 장을 마련하는데 목적을 두고 있었다.

IT를 전략적으로 활용하고자 한다면, 담 너머로 필요한 것들을 던지고, 다트보드에 선택지를 꽂고, 자원들이 준비될 것이라고 막연히 기대하는 방식으로만 결정을 내려서는 안 된다. 경영진들이 한 자리에 모여야만, 우선순위와 투자에 대해 논의할 수 있다. ciokr@idg.co.kr


CEO / CFO / 설득


2011.05.30

CIO 상담사례 | 회의론자에게 IT 가치 설득하기

CIO Executive Council | CIO

시나리오: C-레벨(CEO, CFO 등) 동료 설득
졸리에트 대학 다윈 케이블 부사장 겸 CIO

지난 2년, 우리 기관의 재무 부사장과 학술 부사장이 다른 곳으로 자리를 옮겼으며 이로 인해 부작용이 나타났다. 경영진이 전략 기획에 거의 초점을 맞추지 못한 것이다. 개인적으로 졸리에트 대학으로 옮겨온 후 서비스를 제공하는 IT 부서의 위치를 다지고, 동료들과의 신뢰 관계를 구축하는데 업무 중점을 둬왔다. 다른 기관에서 과거 근무할 때 IT를 기술 판매점 정도로 생각하는 CFO가 문제가 되곤 했었기 때문이다. 현재 다른 부사장들과 협력해 IT가 어떤 방식으로 문제들을 해결하는지 설명하는데 중점을 두고 있다. 특히 학생 대상 서비스와 부가가치 창출 부문을 설명하는데 공을 들인다.

그러나 CFO가 IT의 잠재성을 제대로 이해하지 못하고 있을 때, 기술의 역할에 대한 장기 비전을 수립하기란 어려운 법이다. IT는 프로세스와 기획에 기반을 두고 있다는 점에서 우리는 전략과 지식을 창출하는 원동력 역할을 할 수 있어야 한다. 그러나 무엇보다 회의론자들을 설득했어야 했는데, 이 벽을 넘기가 쉽지 않다. 다른 이들은 어떤 방식으로 이런 도전을 극복하고 있을까? 이런 문화적 간극을 극복하기 위해 어떤 노력을 하고 있을까?

조언: 미션의 가치에 대한 투자 논의
커뮤니티 리빙 토론토 플라비안 핀토 CIO겸 CFO

내 첫 직장은 재무 분야였다. 그러나 기술이 중요하다는 사실을 알게 됐고, 그게 계기가 되어 지금은 두 분야 모두를 책임지고 있다. CFO들 대부분이 IT를 운영이나 유지관리 측면으로 받아들이고 있는 것은 사실이다. IT를 가구나 자동차 타이어를 바꾸듯 쉽게 생각하고 있다는 이야기다. 그러나 제값을 하는 CFO들은 기업 개선을 위한 투자에 초점을 맞춰야 한다는 것을 잘 알고 있다. 그리고 CIO들은 이 부분을 노려야 한다.  

CFO들이 IT를 전략 동반자로 간주하지 않고 있다면, 미션에 중점을 둬 접근하는 것이 CFO들이 IT의 중요성을 이해하도록 하는 가장 최선의 방법이 된다.

IT 부문의 많은 이들은 CFO들이 수치에만 신경 쓴다고 믿고 있다. 또 사실 그렇기도 하다. 그러나 유능한 CFO들은 이들 수치가 기업의 미래에 있어 반영하는 바에 신경을 쓴다.  이 경우, CIO들은 다른 경영진과 협력해 IT가 이미 전달한 가치와 세계적인 수준의 서비스를 제공하기 위해 IT로부터 뭘 더 필요로 하는지를 소통할 필요가 있다. 또 CFO에게 자신들의 계획과 IT가 이를 어떤 방식으로 구현할지를 설명해야 한다.

조언: 다른 사람들에게 리더십을 부여
조지아주 유니버시티 시스템 커티스 카버 부총장 겸 CIO

효과적인 IT 전략 계획을 수립하기 위해 내 부서가 아젠다를 주도하는 임원 위원회를 구성했다. 누구든지 미션과 요건에 부합하는 계획과 활동에 대해 이야기할 수 있는 법이다. 그러나 이를 위해서는 우선순위 설정에 사람들이 참여해야만 한다. 따라서 이런 식의 인력관리는 일종의 주춧돌 역할을 한다. 이런 주춧돌이 없다면 계획과 우선순위가 명확하느냐는 문제가 되지 않는다. 핵심이 빠져버리기 때문이다.

이런 그룹을 만들기 위해 가장 먼저 밟아야 할 단계는 다른 임원들과 같은 이해 당사자들과의 협력이다. 언제든지 그들을 도울 준비가 되어 있다는 점을 일깨워줘야 한다. 우리에게 있어 이런 위원회는 성숙한 대화를 위한 장을 마련하는데 목적을 두고 있었다.

IT를 전략적으로 활용하고자 한다면, 담 너머로 필요한 것들을 던지고, 다트보드에 선택지를 꽂고, 자원들이 준비될 것이라고 막연히 기대하는 방식으로만 결정을 내려서는 안 된다. 경영진들이 한 자리에 모여야만, 우선순위와 투자에 대해 논의할 수 있다. ciokr@idg.co.kr


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