2011.05.11

‘컨설팅 업체의 악질 수법’에 대한 한 컨설턴트의 소회

Steve Miller | InfoWorld

비즈니스 인텔리전스 컨설팅 기업 오픈BI의 전문서비스 부문 매니저 스티브 밀러가 본지 기사와 관련해 기고문을 보내왔다. 본지에서 게재한 '컨설턴트들이 악용하는 7가지 수법'을 먼저 참고할 것을 추천한다. - 편집자 주

30년이 넘게 기술 컨설팅(technology consulting)을 해 오다 보니 이제는 이 분야에 대해 몇 가지 정도는 확실히 알 것 같다. 첫 번째는, 슬프지만, 이 분야와 함께 나도 늙어간다는 것이다. 둘째로는 통계 컨설팅에서 오픈BI(openBI)의 전문 서비스 관리직에 이르기까지 고객/컨설팅 관계에서 좋든 싫든 상당한 경험을 쌓았다는 것이다.

따라서, 최근 발행되었던 글 “컨설턴트들이 악용하는 7가지 수법”에 대한 필자의 의견이 독자들에게 조금이라도 도움이 되기를 희망한다.

지난 번 발행되었던 기사에는 컨설턴트들, 특히 IT분야 컨설턴트들이 “고객들의 등을 쳐 먹기 위해” 사용하는 속임수에 대한 내용이 있었다. 그 글에서 밝혀진 컨설턴트들의 만행 중에는 낮은 가격을 부른 후에 높은 가격을 청구하는 수법, 고객들을 호도해 컨설팅 팀에 대해 잘못 알게 하는 것, 시간을 질질 끌어 청구할 시간을 늘이는 수법, 고객들에게 필요하지도 않은 “솔루션”을 제시하는 수법 등이 있었다. 이들 수법들은 IT컨설팅에 대한 고발처럼 읽혀진 것이 사실이다.

직업적 자부심을 갖고 있는 현직 컨설턴트로써, 필자는 그 기사에서 말한 것만큼 더러운 속임수들이 성행하고 있지는 않다고 생각한다. 게다가 이 직업이 ‘필요 악’이라고 생각하지도 않으며, 오히려 IT 업계에 없어서는 안 될 중요 요소로 보고 있다. 넓은 분야에 전문성을 갖고 예상치 못한 사용자의 요구나 새로운 개발 계획을 이끌어 나갈 역량이 되는 영구적인 IT인력을 갖춘 회사는 그리 많지 않다. 컨설턴트들은 IT의 웰빙에 기여하는 중요 요소인 것이다.

그러나 컨설턴트로 일 해오며 필자는 컨설팅 업체들이 그 ‘일곱 가지 속임수’중 여섯 가지를 “성공적으로” 써먹는 것을 목격했다. 물론, 개중에는 평판이 썩 좋다고 하긴 힘든 기업들도 있었으며, 회사만큼이나 평판이 나쁜 고객들도 상당수였다.

컨설팅 고객들에게 주어지는 가장 큰 문제는 판매 과정에서 계약 협상, 프로젝트 추진 및 종료에 이르기까지 컨설팅 관계에 대한 관리감독이 부족하다는 것이다. 다행인 것은 대부분의 문제들은 예방이 가능하다는 것이다. 제대로 된 협상, 계약, 그리고 관리 감독이 있다면 속임수를 쓸 수 없다.

분명, 2번부터 7번까지의 속임수들은 깐깐한 계약 요건과 뛰어난 프로젝트 관리 체계만 있다면 얼마든 피할 수 있다. 필요한 지식을 갖추고 요령만 있다면 전문가라고 우겨대는 컨설턴트들에게 속아 넘어 갈 일은 거의 없다. 간단한 (하지만 꼼꼼한) 레퍼런스 체크만 한다면 컨설턴트들의 허풍을 꿰뚫어 볼 수 있기 때문이다.

마찬가지로, 컨설팅 기업이 계약상 인질을 잡거나, 뇌물을 받거나, 이중 수령 등을 할 수 있는 확률도 매우 낮다. 구매자는 서비스 계약서(service agreement)에 의해 보호받을 수 있기 때문이다. 또한 B-팀 리스크(B-team risk)를 줄이기 위해 최고 컨설턴트들의 허가 없이는 계약이 체결되는 일도 없다. 마지막으로, 풍부한 경력을 바탕으로 컨설턴트들의 시간 끌기 수법에 효과적으로 대응하는 커스토머 프로젝트 매니저들을 수없이 보아 왔다.

솔직히 말해, 만약 내가 그 속임수들을 분류했다면 나는 ‘낮은 가격을 부른 후에 높은 가격을 청구하는 수법’이 다른 모든 속임수들을 합한 것보다 더 위험하다고 경고했을 것이다. 단순히 비열한 컨설팅 수법이어서가 아니다. 양자 모두 악의가 없을 경우에도 가격 책정 시의 요구사항들이 후에 가서는 매우 달라질 수 있기 때문이다. 가격 책정과 청구는 꼭 컨설턴트의 나쁜 의도 때문이 아니더라도 다른 결과를 불러올 수 있다.

지난 번 기사와 달리, 이번에는 “낮은 가격 책정, 높은 가격 청구”를 바꿔 고객과 컨설턴트 사이에 갈등을 조장하는 여섯 가지 “현명하지 못한 실수들”에 대해 이야기 해 보려 한다. 덧붙여, 컨설팅 동료들에게 내 경험에서 우러나온 조언도 덧붙인다.

첫 번째 실수, 융통성 없는 계약 조항들
프로스펙트(prospects)들은 보통 자신들이 선택한 서비스 제공자와 책정 가격을 정해서 협상을 하면 컨설팅 리스크를 줄일 수 있다고 생각한다. 이론상으로라면, 미리 비용을 정확히 알 수도 있어야 하고 컨설팅 회사는 꼼짝 없이 계약 조건을 이수해야 할 것만 같다. 하지만 이러한 방법을 사용해도 “낮은 가격 책정, 높은 가격 청구”보다 심각한 문제들이 발생할 수 있으며 결과는 예상한 것과 다를 확률이 크다.

고객들이 흔히 착각하는 것 중 하나는 컨설팅 회사들이 정해진 가격을 통해 계약을 맺는 것을 몹시 싫어한다고 생각하는 것이다. 그러나 양쪽 모두에 리스크를 분배한 계약 조건들에 대해 충분히 이해만 하고 있다면 컨설팅 회사들은 오히려 그러한 계약을 반길 것이다.

리스크에 대한 보험료와 자세한 시방서(statement of work)만 확실하다면 책정된 가격의 계약서는 오히려 컨설팅 회사들에게 이익을 안겨 줄 수 있다. 사실, BI(비즈니스 인텔리전스) 프로젝트의 경우에는 오히려 회사측보다 고객들이 책정된 가격의 계약 맺기를 망설이는 것 같기도 하다.

트랜잭션 앱(transaction apps)과는 달리, BI 계약 조건들은 고객이 가능성들에 대해 파악함에 따라 확대되는 경우가 많다. 성공적인 BI를 통해 고객은 “아, 그게 이런 이야기였군! 대단한데? 그럼 이거랑 저거랑 그것도 줄 수 있는 건가?” 하는 생각을 하게 된다.

하지만 그 ‘이것,저것,그것’은 처음 계약 조건에는 포함되지 않은 것들이고, 따라서 계약을 변경하거나, 심지어 컨설팅 페이즈 2(phase 2)로 넘어가는 수도 있다. 다음 페이즈로 넘어가는 것은 컨설팅 업체로써는 언제나 환영할 일이며, 보통 고객이 컨설팅 회사의 BI를 진가를 인정하고 있다는 의미이다.

2 년 전, 오픈BI는 대시보드 애플리케이션과 BI 리포팅 개발에 책정 가격으로 계약을 원하는 한 프로스펙트와 계약을 맺은 적이 있다. 회사 측은 우리에게 모든 애플리케이션 계약조건들이 포함된 문서를 주었다. 그 문서 외에는 이렇다 할 정보가 없는 상황에서, 우리는 15주 가격 책정 시방서에 다음과 같은 항목들을 추가시켜 계약서에 없는 예상치 못한 것들에 대비했다.

몇 번의 협상 끝에, 프로스펙트의 COO는 책정 가격으로 계약하는 것이 그의 회사 입장에서 너무 리스크가 클 것으로 판단했고, 대신 매주 상황 공유 회의(status meetings)를 갖고 주당 40시간 이내의 청구 가능 시간을 조건으로 내건 시간 물류 계약(time and materials engagement)을 제안했다. 이는 매우 신중한 결정이었는데, 이 결정이 아니었다면 후에 계약을 변경하게 됐을 수도 있었다.

BI 업계에서는 흔히 키 유저(key user)가 진짜 데이터 프로토타입(prototype)을 보기 전에는 프로젝트가 시작될 수 없다는 말을 한다. 위의 경우도 이에 해당되는 경우였다. 회사 측은 더 구체적인 조항을 포함한 계약을 원했을 뿐 아니라, 프로토타입은 새로운 계약 조건들을 비롯해 훌륭하다고는 할 수 없는 데이터 퀄리티를 강조해 주었기 때문이다.

그렇다면, 키 유저는? CEO 말고는 없었다. 시간 물류 계약이 성사되고 나자, 우리는 방해 받지 않고, 피곤하면서도 비용이 많이 들어가는 계약 변경 과정 없이 일을 처리해 나갈 수 있었다. 고객의 컨설팅 매니저는, 당시에는 귀찮게 느껴지긴 했지만, 끝까지 우리에게 압력을 넣는 것을 게을리 하지 않았었다.

전체적으로, 그 계약은 한 달 가량 연장됐으며, 고객은 15% 가량의 지출 증가는 반가워하지 않았지만 애플리케이션에는 상당히 만족했다. 그는 또 맨 처음 계약했던 것과 그 이후의 결과물이 꽤 다르다는 점도 분명히 이해하고 있었다. 양 쪽 모두 서로를 파트너로 인정하게 된 것이다.

그 때 우리는 가격을 책정해 놓는 계약이 모호한 계약 조건들의 위험성을 줄여주는 안전망으로는 충분하지 않으며, 따라서 고객들에게도 안전한 리스크 관리 수단이 될 수 없음을 알았다. 이런 식으로 책정 가격을 선호하는 회사들은 대부분 원하는 결과를 얻어가지 못하고 오히려 계약 변경의 악몽에 시달릴 확률이 높다. 서로 윈윈(win-win)하는 관계가 아니라 함께 공멸(lose-lose)하는 관계가 되는 것이다.

 




2011.05.11

‘컨설팅 업체의 악질 수법’에 대한 한 컨설턴트의 소회

Steve Miller | InfoWorld

비즈니스 인텔리전스 컨설팅 기업 오픈BI의 전문서비스 부문 매니저 스티브 밀러가 본지 기사와 관련해 기고문을 보내왔다. 본지에서 게재한 '컨설턴트들이 악용하는 7가지 수법'을 먼저 참고할 것을 추천한다. - 편집자 주

30년이 넘게 기술 컨설팅(technology consulting)을 해 오다 보니 이제는 이 분야에 대해 몇 가지 정도는 확실히 알 것 같다. 첫 번째는, 슬프지만, 이 분야와 함께 나도 늙어간다는 것이다. 둘째로는 통계 컨설팅에서 오픈BI(openBI)의 전문 서비스 관리직에 이르기까지 고객/컨설팅 관계에서 좋든 싫든 상당한 경험을 쌓았다는 것이다.

따라서, 최근 발행되었던 글 “컨설턴트들이 악용하는 7가지 수법”에 대한 필자의 의견이 독자들에게 조금이라도 도움이 되기를 희망한다.

지난 번 발행되었던 기사에는 컨설턴트들, 특히 IT분야 컨설턴트들이 “고객들의 등을 쳐 먹기 위해” 사용하는 속임수에 대한 내용이 있었다. 그 글에서 밝혀진 컨설턴트들의 만행 중에는 낮은 가격을 부른 후에 높은 가격을 청구하는 수법, 고객들을 호도해 컨설팅 팀에 대해 잘못 알게 하는 것, 시간을 질질 끌어 청구할 시간을 늘이는 수법, 고객들에게 필요하지도 않은 “솔루션”을 제시하는 수법 등이 있었다. 이들 수법들은 IT컨설팅에 대한 고발처럼 읽혀진 것이 사실이다.

직업적 자부심을 갖고 있는 현직 컨설턴트로써, 필자는 그 기사에서 말한 것만큼 더러운 속임수들이 성행하고 있지는 않다고 생각한다. 게다가 이 직업이 ‘필요 악’이라고 생각하지도 않으며, 오히려 IT 업계에 없어서는 안 될 중요 요소로 보고 있다. 넓은 분야에 전문성을 갖고 예상치 못한 사용자의 요구나 새로운 개발 계획을 이끌어 나갈 역량이 되는 영구적인 IT인력을 갖춘 회사는 그리 많지 않다. 컨설턴트들은 IT의 웰빙에 기여하는 중요 요소인 것이다.

그러나 컨설턴트로 일 해오며 필자는 컨설팅 업체들이 그 ‘일곱 가지 속임수’중 여섯 가지를 “성공적으로” 써먹는 것을 목격했다. 물론, 개중에는 평판이 썩 좋다고 하긴 힘든 기업들도 있었으며, 회사만큼이나 평판이 나쁜 고객들도 상당수였다.

컨설팅 고객들에게 주어지는 가장 큰 문제는 판매 과정에서 계약 협상, 프로젝트 추진 및 종료에 이르기까지 컨설팅 관계에 대한 관리감독이 부족하다는 것이다. 다행인 것은 대부분의 문제들은 예방이 가능하다는 것이다. 제대로 된 협상, 계약, 그리고 관리 감독이 있다면 속임수를 쓸 수 없다.

분명, 2번부터 7번까지의 속임수들은 깐깐한 계약 요건과 뛰어난 프로젝트 관리 체계만 있다면 얼마든 피할 수 있다. 필요한 지식을 갖추고 요령만 있다면 전문가라고 우겨대는 컨설턴트들에게 속아 넘어 갈 일은 거의 없다. 간단한 (하지만 꼼꼼한) 레퍼런스 체크만 한다면 컨설턴트들의 허풍을 꿰뚫어 볼 수 있기 때문이다.

마찬가지로, 컨설팅 기업이 계약상 인질을 잡거나, 뇌물을 받거나, 이중 수령 등을 할 수 있는 확률도 매우 낮다. 구매자는 서비스 계약서(service agreement)에 의해 보호받을 수 있기 때문이다. 또한 B-팀 리스크(B-team risk)를 줄이기 위해 최고 컨설턴트들의 허가 없이는 계약이 체결되는 일도 없다. 마지막으로, 풍부한 경력을 바탕으로 컨설턴트들의 시간 끌기 수법에 효과적으로 대응하는 커스토머 프로젝트 매니저들을 수없이 보아 왔다.

솔직히 말해, 만약 내가 그 속임수들을 분류했다면 나는 ‘낮은 가격을 부른 후에 높은 가격을 청구하는 수법’이 다른 모든 속임수들을 합한 것보다 더 위험하다고 경고했을 것이다. 단순히 비열한 컨설팅 수법이어서가 아니다. 양자 모두 악의가 없을 경우에도 가격 책정 시의 요구사항들이 후에 가서는 매우 달라질 수 있기 때문이다. 가격 책정과 청구는 꼭 컨설턴트의 나쁜 의도 때문이 아니더라도 다른 결과를 불러올 수 있다.

지난 번 기사와 달리, 이번에는 “낮은 가격 책정, 높은 가격 청구”를 바꿔 고객과 컨설턴트 사이에 갈등을 조장하는 여섯 가지 “현명하지 못한 실수들”에 대해 이야기 해 보려 한다. 덧붙여, 컨설팅 동료들에게 내 경험에서 우러나온 조언도 덧붙인다.

첫 번째 실수, 융통성 없는 계약 조항들
프로스펙트(prospects)들은 보통 자신들이 선택한 서비스 제공자와 책정 가격을 정해서 협상을 하면 컨설팅 리스크를 줄일 수 있다고 생각한다. 이론상으로라면, 미리 비용을 정확히 알 수도 있어야 하고 컨설팅 회사는 꼼짝 없이 계약 조건을 이수해야 할 것만 같다. 하지만 이러한 방법을 사용해도 “낮은 가격 책정, 높은 가격 청구”보다 심각한 문제들이 발생할 수 있으며 결과는 예상한 것과 다를 확률이 크다.

고객들이 흔히 착각하는 것 중 하나는 컨설팅 회사들이 정해진 가격을 통해 계약을 맺는 것을 몹시 싫어한다고 생각하는 것이다. 그러나 양쪽 모두에 리스크를 분배한 계약 조건들에 대해 충분히 이해만 하고 있다면 컨설팅 회사들은 오히려 그러한 계약을 반길 것이다.

리스크에 대한 보험료와 자세한 시방서(statement of work)만 확실하다면 책정된 가격의 계약서는 오히려 컨설팅 회사들에게 이익을 안겨 줄 수 있다. 사실, BI(비즈니스 인텔리전스) 프로젝트의 경우에는 오히려 회사측보다 고객들이 책정된 가격의 계약 맺기를 망설이는 것 같기도 하다.

트랜잭션 앱(transaction apps)과는 달리, BI 계약 조건들은 고객이 가능성들에 대해 파악함에 따라 확대되는 경우가 많다. 성공적인 BI를 통해 고객은 “아, 그게 이런 이야기였군! 대단한데? 그럼 이거랑 저거랑 그것도 줄 수 있는 건가?” 하는 생각을 하게 된다.

하지만 그 ‘이것,저것,그것’은 처음 계약 조건에는 포함되지 않은 것들이고, 따라서 계약을 변경하거나, 심지어 컨설팅 페이즈 2(phase 2)로 넘어가는 수도 있다. 다음 페이즈로 넘어가는 것은 컨설팅 업체로써는 언제나 환영할 일이며, 보통 고객이 컨설팅 회사의 BI를 진가를 인정하고 있다는 의미이다.

2 년 전, 오픈BI는 대시보드 애플리케이션과 BI 리포팅 개발에 책정 가격으로 계약을 원하는 한 프로스펙트와 계약을 맺은 적이 있다. 회사 측은 우리에게 모든 애플리케이션 계약조건들이 포함된 문서를 주었다. 그 문서 외에는 이렇다 할 정보가 없는 상황에서, 우리는 15주 가격 책정 시방서에 다음과 같은 항목들을 추가시켜 계약서에 없는 예상치 못한 것들에 대비했다.

몇 번의 협상 끝에, 프로스펙트의 COO는 책정 가격으로 계약하는 것이 그의 회사 입장에서 너무 리스크가 클 것으로 판단했고, 대신 매주 상황 공유 회의(status meetings)를 갖고 주당 40시간 이내의 청구 가능 시간을 조건으로 내건 시간 물류 계약(time and materials engagement)을 제안했다. 이는 매우 신중한 결정이었는데, 이 결정이 아니었다면 후에 계약을 변경하게 됐을 수도 있었다.

BI 업계에서는 흔히 키 유저(key user)가 진짜 데이터 프로토타입(prototype)을 보기 전에는 프로젝트가 시작될 수 없다는 말을 한다. 위의 경우도 이에 해당되는 경우였다. 회사 측은 더 구체적인 조항을 포함한 계약을 원했을 뿐 아니라, 프로토타입은 새로운 계약 조건들을 비롯해 훌륭하다고는 할 수 없는 데이터 퀄리티를 강조해 주었기 때문이다.

그렇다면, 키 유저는? CEO 말고는 없었다. 시간 물류 계약이 성사되고 나자, 우리는 방해 받지 않고, 피곤하면서도 비용이 많이 들어가는 계약 변경 과정 없이 일을 처리해 나갈 수 있었다. 고객의 컨설팅 매니저는, 당시에는 귀찮게 느껴지긴 했지만, 끝까지 우리에게 압력을 넣는 것을 게을리 하지 않았었다.

전체적으로, 그 계약은 한 달 가량 연장됐으며, 고객은 15% 가량의 지출 증가는 반가워하지 않았지만 애플리케이션에는 상당히 만족했다. 그는 또 맨 처음 계약했던 것과 그 이후의 결과물이 꽤 다르다는 점도 분명히 이해하고 있었다. 양 쪽 모두 서로를 파트너로 인정하게 된 것이다.

그 때 우리는 가격을 책정해 놓는 계약이 모호한 계약 조건들의 위험성을 줄여주는 안전망으로는 충분하지 않으며, 따라서 고객들에게도 안전한 리스크 관리 수단이 될 수 없음을 알았다. 이런 식으로 책정 가격을 선호하는 회사들은 대부분 원하는 결과를 얻어가지 못하고 오히려 계약 변경의 악몽에 시달릴 확률이 높다. 서로 윈윈(win-win)하는 관계가 아니라 함께 공멸(lose-lose)하는 관계가 되는 것이다.

 


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