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CIO / 리더십|조직관리 / 소프트스킬

‘거꾸로 가는 IT부서’ 한 CIO의 해결법

2011.05.18 Cindy Waxer  |  CIO

롭 마일렌이 2004년에 덴버에 있는 SA(Sports Authority)에 합류했을 때 이 리테일 업체 IT 팀의 행동에는 스포츠맨십이 전혀 없었다. IT부서에는 화합 대신 “손가락질과 험담”이 만연했으며 건설적인 협업이 전혀 없었다. 프로그래머들은 개발 중간에 코드를 변경했고, 컴퓨터 운용자들은 시스템 고장에 대한 비난을 받고 있었다. 또 시스템 관리자들은 품질 보증을 제대로 할 수 없었다.

일반적인 IT 기업들 안을 들여다보면, 서로 경합하는 목표들과 대립하는 우선순위들 그리고 언어 장벽 등이 다툼을 유발시킨다. 심지어는 숙련된 관리자, 개발자, IT 주요 임원들 사이에서도 그렇다. 그리고 역기능적인 기술 조직들은 생산성을 감퇴시키고, 마찰을 증가시키고 직원의 사기를 저하시킬 수 있다.

IT 실패를 방지하는 데에 주안점을 두는 컨설팅 기업, 아수렛의 CEO 마이클 크릭스먼은 “기업 내에서 서로 다른 이해관계자 그룹들은 서로 다는 목표와 성공에 대한 다른 기준을 가지고 있으며, 이것이 궁극적으로는 이들을 영역 싸움으로 이끈다”라고 지적했다.

내부적인 갈등을 억누르고 상호 협력을 증진시키기 위해, 마일렌은 새로운 소프트웨어를 도입하기 위한 정책을 만드는 것과 매우 유사한 방식으로 팀 구축을 위한 기준을 설정했다. 첫째 마일런은 부서가 말하는 성공의 정의를 재정립했다.

그는 “계속해서 말했던 메시지는 우리는 함께 성공하고 함께 실패한다는 것이었다. 우리가 하는 모든 활동에는 여러 팀들이 수반되므로, 자신의 팀은 훌륭하게 해내고 있는데 옆 팀이 모든 걸 망치고 있다는 착각을 버려야 한다”라고 말했다.

마일렌이 SA 파벌들을 조화시킨 또 다른 방법은 신선한 인력을 불어넣은 것이었다. 그는 “회사 외부로부터 새로운 수석 매니저들을 들여왔다. 그들은 이미 직원들의 도움으로 그 자리에 올라온 것이 아니며 그것은 우리가 매우 새로운 시작을 하고 있다는 메시지를 확실히 전달해 주었다”라고 설명했다.

마일렌이 직면한 더 어려운 과제는 직원과 관리 부서 사이의 의사소통 부족이었다. 많은 조직들에서 일어나는 일반적인 불평은 IT부서들이 재무 부서 등의 다른 부서들과 의사 소통이 되지 않는다는 점이다. 이는 IT가 더 빠른 서버, 더 넓은 광대역 대역폭, 더 많은 저장용량 등의 고가 설비들을 요청할 때 문제를 일으킬 수 있다.

크리스 스티븐슨은 그러한 언어 장벽에 대해 잘 알고 있다. 시애틀에 본부를 둔 전략 컨설팅 기업인 애리브(Arryve)의 공동 창업자인 그는 의사 소통 부족의 결과로 “수백만 달러의 대형 프로젝트들이 시종일관 실패하는 것”을 목격해 왔다고 말했다. 그는 “이 모든 전문가들이 함께 의사소통 하는 데에는 갭이 존재한다”라고 말했다.

스티븐슨은 이 갭을 좁히기 위해 IT부서들이 추적할 수 있는 지표를 사용하길 추천한다. 그는 “지표는 정확하게 그것이 무엇인지를 설명해야 한다. 그것은 비즈니스 요구사항들을 받아들이고 프로젝트가 필요로 하는 모든 기술적인 문서자료를 통해 그것들을 추적하는 방법이다. 나는 이러한 방법을 통해 6,000만 달러가 넘는 개발 프로젝트에서 갈등이 해결되는 것을 확인했다” 라고 말했다.

마일렌은 이 밖에 약간의 긴장감이 IT팀에는 실질적으로 도움이 된다고 지적한다. 그는 “의회에서의 양대 정당 시스템과 비슷하다. 우선순위 경쟁이 있지만 그 경쟁이 건설적인 방법으로 이끌어진다면 이를 통해 팀 전체가 더욱 좋은 방향으로 발전할 수 있다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr

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