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진부한 IT 프로젝트 평가 기준의 함정

2008.08.05 Meridith Levinson  |  CIO

프로젝트가 제 시간에 완료됐는지, 예산을 초과하지 않았는지, 최초 목적을 무난히 달성했는지 등과 같은 기준은 보통 프로젝트의 성공 또는 실패를 결정하는 평가 기관의 진부하고 고정된 측정 기준이다. 하지만 이런 기준들이 IT 업계에 도리어 부정적인 영향을 끼친다는 보고가 나왔다.

포레스터 리서치는 7월 28일 공개된 IT프로젝트 실패에 대한 고정관념 깨기(Debunking IT Project Failure Myths)라는 보고서를 통해, 평가 기관은 흔히 읽는 사람들의 입장에서 편의성을 이유로 이와 같이 진부한 평가 기준을 고수하지만, 오히려 이런 평가 기준들이 IT 업계 및 부서에게 상당한 문제를 유발할 가능성이 높다고 지적했다.

포레스터에 따르면, 시작점에서 설정했던 일정, 예산, 그리고 목표 등 애초의 목표를 달성해야지만 프로젝트가 성공적으로 마무리 된 것이라 보는 기존의 고정관념들이 평가 기준상의 문제점을 야기하는 주된 요인이다. 최초에 설정했던 목표보다 미달되었을 경우 무조건 실패라고 보는 것은 바람직하지 않다는 것이다.

또 다른 문제는 프로젝트 관리 또는 수행에 있어 필연적으로 발생할 수 밖에 없는 다양한 변수들을 평가 과정에서 고려하지 않는다는 것이라는 지적도 있었다.

보고서를 작성한 루이스 카딘은 “프로젝트의 목표나 요구 사항은 다양한 이유와 변수 등으로 인해 변경되곤 한다”라며, “더불어 정보의 습득, 그리고 노력 여하에 따라 프로젝트 목표 예산과 일정도 충분히 변할 수 있다”고 밝혔다. 이어 “그러나 프로젝트를 재정적으로 후원하는 스폰서가 최초의 일정 및 예산 준수를 고집하게 되면, 이들 변수들은 무시 당할 수 밖에 없다”고 덧붙였다.

프로젝트 스폰서는 프로젝트 관리자들이 애초에 설정하고 보고한 예상 비용 및 일정에 지나치게 집착하는 경향이 있다. 이들은 프로젝트가 진행하는 과정에서 비용 및 일정 수정을 유발하는 여러 가지 복잡한 변수 및 사항들을 일일이 이해하지 못하기 때문이다. 그러므로 약간의 변화를 통해 애초에 기대했던 것보다 더 많은 가치를 창출하고 있음에도 불구하고 , 단순히 예산 사용을 초과했거나 일정이 뒤로 밀린 모습을 보면 프로젝트가 실패했다고 단정해버리는 것이다. 그러나 불행히도 의사 결정권을 가진 기업 임원이나 스폰서가 프로젝트 진행 메커니즘에 대한 이해도가 떨어지더라도, 그들의 프로젝트 평가 기준을 통해 프로젝트의 성공, 실패 여부를 가늠할 수 밖에 없는 것이 오늘날의 현실이다.

포레스터가 지적한 마지막 요인은 일정 및 비용과 관련된 평가 기준은 프로젝트 실패를 유발하는 근본적인 요인들을 반영하지 못한다는 것. 실제 현실에서는 프로젝트 관리 능력의 부재, 현실적이지 못한 프로젝트 계획, 그리고 기업 임원진들의 프로젝트 관리에 대한 지식 부족 등이 프로젝트 실패를 유발하는 주된 원인으로 작용하고 있다.

현재와 같은 평가 기준들은 분명 프로젝트의 성공, 실패 여부를 가늠하는데 있어 부적절하다고 볼 수 있다. 그러나 카딘은 보고서에서 이들 평가 기준을 바꾸기 보다, 프로젝트의 메커니즘에 대한 프로젝트 스폰서 또는 기업 임원진들 및 주주들의 이해도를 높일 수 있도록 노력해야 한다고 주장했다. 즉, 프로젝트 성공, 실패에 대한 고정관념을 변화시키는 것이 급선무라고 생각한 것이다. 그리고 그 고정관념을 바꾸는 역할은 프로젝트와 임원, 스폰서들 사이에서 고군분투할 수 밖에 없는 프로젝트 관리자들이 맡아야 한다고 그는 주장했다. 포레스터는 보고서를 통해 이들 프로젝트 관리자들이 실천해야 할 4가지 항목들을 공개했다.

IT 프로젝트 성공에 대한 스폰서 및 임원들의 시각을 변화 시킬 수 있는4가지 방법

1. 프로젝트 진행 상황에 지속적으로 참여 시켜라
흔히 프로젝트를 지휘하는 위치에 서 있는 사람들이 결정을 내리지 못하거나 문제에 대한 해결방법을 찾지 못했을 경우, 또는 프로젝트에 대한 감을 잃어버렸을 경우, 프로젝트가 실패의 나락으로 빠지는 경우가 많다. 카딘은 “프로젝트 관리자가 프로젝트를 운영하는데 있어 필요한 의사 결정들을 신속하게 내릴 필요가 있고 , 더불어 이러한 프로젝트 진행 사항을 임원진 및 스폰서에게 지속적으로 업데이트해 줄 필요가 있다”고 주장했다.
 
2. 프로젝트 스폰서에게 프로젝트 진행 중 발생한 변수들에게 대해 자세히 설명해주고 , 이로 인해 유발 될 예산 및 일정의 변화, 그리고 부가적으로 산출되는 가치들에 대한 이해를 구하라
중간중간 발생하는 변수들을 그 때 그 때 해명해 주게 되면, 이 후 프로젝트가 마무리 된 후 예산이 초과되었다고 해서 프로젝트 전체를 실패로 단정짓는 일 정도는 방지할 수 있다.

3. 프로젝트 계획에 대한 신뢰도를 높여라
카딘은 우선 프로젝트 관리자들이 합리적인 프로젝트 계획을 수립해야 한다고 주장했다. 가능한 한 발생 가능한 변수들을 모두 고려한 정확한 프로젝트 결과를 예상해 이를 프로젝트 스폰서들에게 사전에 보고하라는 것이다. 이를 통해 스폰서들은 보다 더 합리적인 프로젝트 결과를 기대하게 될 것이고 , 이 후 프로젝트 진행 중 발생할 여러 변화들에 대해서도 기존 프로젝트 계획에 입각해 스폰서들의 합리적인 이해를 구할 수 있다는 설명. 카딘은 더불어 프로젝트 관리자들도 보다 더 정교한 계획 수립을 통해 각각 다른 상황에 맞는 올바른 결정을 내릴 수 있게 될 것이라고 주장했다.

4. 비용, 계획, 그리고 자원 소요 예상의 투명성을 제고하라
프로젝트 관리자들은 프로젝트 예상 비용, 계획, 그리고 투입 자원의 규모를 어떤 방법 또는 계산을 통해 책정했는지 스폰서에게 자세히 설명해 줄 필요가 있다. 사업 환경이 어떤 수준이었을 때를 기준으로 한 것인지, 그리고 만약 사업 조건과 환경의 변화가 어떤 방향으로 비용 및 일정에 영향을 미칠 수 있는 지 사전에 알릴 필요가 있다. ciokr@idg.co.kr

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