2011.02.28

[CIO 블로그] IT 인력을 ‘비즈니스 스마트’하게

Joel Dobbs | CIO

회사의 합병이 제대로 기능을 발휘하기 위해서는 무엇보다 인력 활용에 집중해야 한다. 필자가 근무하는 에자이(Eisai) 사의 부서들은 각자 하나의 기업처럼 기능하지만, 공동의 경영 원칙을 갖고 있다. 그러나 한 자리에 모아보니, 각각의 단체 사이에 차이가 있었다.

특히, IT 인프라 인력들은 기술적 측면이나 프로젝트 관리에서는 매우 숙련된 인력들이었음에도 불구하고, 사업 성과(business outcomes)에는 주목하지 않았다는 맹점이 있었다.

필자가 구축한 셰어드 서비스(shared services) 조직들이 단순히 시스템 운영을 지속하는 용도에서 그치지 않고, 기업 전체를 위해 사업 수완을 갖춘 재원이 되게 하기 위해서는 그러한 상황을 묵과할 수 없었다.

이를 해결하기 위해 우선 각 단체들의 대표들을 불러 과제를 제시했다. 대표들로 하여금 자신이 한 일과 그 임무를 수행한 방법, 그리고 그 결과를 어떻게 측정할 수 있는가에 대해 계약서 형식의 보고서를 제출하게 만든 것이다.

필자는 특히, 이렇게 기본적인 것들조차 제대로 설명할 수 없다면 꼭 그들이 아니라도 회사 안팎에서 충분히 그들의 역할을 대신할 수 있는 인력을 찾을 수 있을 것이라고 엄포를 놓았다.

그러한 엄포는 부서 대표들에게는 좋은 자극이 되었다. 하지만 더 큰 해결과제는 경영에 있어 IT가 차지하는 역할의 중요성에 대해 다른 생각을 하고 있는 사람들에게 사태의 심각성을 일깨워 주는 것이었다.

개중에는 다른 이들보다 문제에 대해 더 잘 알고 있는 사람도 있었다. 그러나 중요한 것은 그들에게 진짜 목표가 급한 불 끄기가 아닌 불 낸 사람을 잡는 것임을 알려줘야 한다는 점이었다. 그들 각각은 망가진 부분을 고쳐내는 기술자로써는 매우 훌륭했지만 근본 원인에 대해 생각하는 일에는 미숙했고, 기술이 경영상에 야기하는 영향력에 대해서도 잘 모르고 있었다.

필자는 또 시스템과 서버의 다운타임에만 집중하는 것이 아닌, 영업 지원에 집중할 필요가 있다고 그들을 교육시켰다. 또한, 그들의 최종적 목표는 IT 기술자가 되는 것이 아니라 국제적 제약회사의 직원이 되는 것임을 각인시켰다. 이런 변화를 이루어 내는 것이 필자의 매일 일과 중 하나이며, 우리 경영 팀 전체의 임무이기도 하다.

필자는 분기별 타운홀 미팅(town-hall meeting) 때마다 경영 효율에 직원들이 미치는 영향력에 대한 슬라이드로 시작한다. 그리고 슬라이드들을 소개할 때마다 “아마 여러분이 이미 본 적 있는 화면일 것입니다. 그리고 앞으로도 여러 번 보게 될 것입니다. 하지만 여러 번 봐야 하는 슬라이드 입니다” 라고 운을 뗐다.

이러한 그룹 차원의 소통과 함께 좀 더 개인적인 교류 역시 늘려야 한다. 다른 많은 CIO들처럼 필자 역시 연중 내내 IT부서의 직원들 모두와 스킵 레벨 미팅(skip-level meeting)을 갖는다.

이 미팅을 주도하며 개인적으로 트렌드에 관한 그들의 목소리에 귀 기울인다. 부하 직원들은 이 기회를 통해 회사에 대한, 그리고 자신의 역할에 대한 생각을 개진하고, 필자는 그들 개개인의 이야기를 합쳐 더 큰 그림을 그려냄으로써 그들의 요구사항에 부응하려 노력한다. 개인적으로 이 미팅에서 얻은 결론들에 대해 심사숙고 할 시간을 따로 마련해 두는데, 이 일은 그만큼 중요하다고 판단하기 때문이다.

그리고 무엇보다도 부하 직원들에게 바라는 기대치가 분명해야만 한다. 그렇게 하기 위해, 우리 경영진들은 HR과 개발팀과 협력해 경영진 미팅이 있을 때마다 그들을 동참시켜 IT 부서의 새 역할을 정함에 있어서 그들에게 거는 기대치를 현실적으로 조정할 수 있도록 노력하고 있다.

* 조엘 도브는 에자이사의 IT부서 부대표이며 CIO 이그제큐티브 카운슬의 회원이다.  ciokr@idg.co.kr




2011.02.28

[CIO 블로그] IT 인력을 ‘비즈니스 스마트’하게

Joel Dobbs | CIO

회사의 합병이 제대로 기능을 발휘하기 위해서는 무엇보다 인력 활용에 집중해야 한다. 필자가 근무하는 에자이(Eisai) 사의 부서들은 각자 하나의 기업처럼 기능하지만, 공동의 경영 원칙을 갖고 있다. 그러나 한 자리에 모아보니, 각각의 단체 사이에 차이가 있었다.

특히, IT 인프라 인력들은 기술적 측면이나 프로젝트 관리에서는 매우 숙련된 인력들이었음에도 불구하고, 사업 성과(business outcomes)에는 주목하지 않았다는 맹점이 있었다.

필자가 구축한 셰어드 서비스(shared services) 조직들이 단순히 시스템 운영을 지속하는 용도에서 그치지 않고, 기업 전체를 위해 사업 수완을 갖춘 재원이 되게 하기 위해서는 그러한 상황을 묵과할 수 없었다.

이를 해결하기 위해 우선 각 단체들의 대표들을 불러 과제를 제시했다. 대표들로 하여금 자신이 한 일과 그 임무를 수행한 방법, 그리고 그 결과를 어떻게 측정할 수 있는가에 대해 계약서 형식의 보고서를 제출하게 만든 것이다.

필자는 특히, 이렇게 기본적인 것들조차 제대로 설명할 수 없다면 꼭 그들이 아니라도 회사 안팎에서 충분히 그들의 역할을 대신할 수 있는 인력을 찾을 수 있을 것이라고 엄포를 놓았다.

그러한 엄포는 부서 대표들에게는 좋은 자극이 되었다. 하지만 더 큰 해결과제는 경영에 있어 IT가 차지하는 역할의 중요성에 대해 다른 생각을 하고 있는 사람들에게 사태의 심각성을 일깨워 주는 것이었다.

개중에는 다른 이들보다 문제에 대해 더 잘 알고 있는 사람도 있었다. 그러나 중요한 것은 그들에게 진짜 목표가 급한 불 끄기가 아닌 불 낸 사람을 잡는 것임을 알려줘야 한다는 점이었다. 그들 각각은 망가진 부분을 고쳐내는 기술자로써는 매우 훌륭했지만 근본 원인에 대해 생각하는 일에는 미숙했고, 기술이 경영상에 야기하는 영향력에 대해서도 잘 모르고 있었다.

필자는 또 시스템과 서버의 다운타임에만 집중하는 것이 아닌, 영업 지원에 집중할 필요가 있다고 그들을 교육시켰다. 또한, 그들의 최종적 목표는 IT 기술자가 되는 것이 아니라 국제적 제약회사의 직원이 되는 것임을 각인시켰다. 이런 변화를 이루어 내는 것이 필자의 매일 일과 중 하나이며, 우리 경영 팀 전체의 임무이기도 하다.

필자는 분기별 타운홀 미팅(town-hall meeting) 때마다 경영 효율에 직원들이 미치는 영향력에 대한 슬라이드로 시작한다. 그리고 슬라이드들을 소개할 때마다 “아마 여러분이 이미 본 적 있는 화면일 것입니다. 그리고 앞으로도 여러 번 보게 될 것입니다. 하지만 여러 번 봐야 하는 슬라이드 입니다” 라고 운을 뗐다.

이러한 그룹 차원의 소통과 함께 좀 더 개인적인 교류 역시 늘려야 한다. 다른 많은 CIO들처럼 필자 역시 연중 내내 IT부서의 직원들 모두와 스킵 레벨 미팅(skip-level meeting)을 갖는다.

이 미팅을 주도하며 개인적으로 트렌드에 관한 그들의 목소리에 귀 기울인다. 부하 직원들은 이 기회를 통해 회사에 대한, 그리고 자신의 역할에 대한 생각을 개진하고, 필자는 그들 개개인의 이야기를 합쳐 더 큰 그림을 그려냄으로써 그들의 요구사항에 부응하려 노력한다. 개인적으로 이 미팅에서 얻은 결론들에 대해 심사숙고 할 시간을 따로 마련해 두는데, 이 일은 그만큼 중요하다고 판단하기 때문이다.

그리고 무엇보다도 부하 직원들에게 바라는 기대치가 분명해야만 한다. 그렇게 하기 위해, 우리 경영진들은 HR과 개발팀과 협력해 경영진 미팅이 있을 때마다 그들을 동참시켜 IT 부서의 새 역할을 정함에 있어서 그들에게 거는 기대치를 현실적으로 조정할 수 있도록 노력하고 있다.

* 조엘 도브는 에자이사의 IT부서 부대표이며 CIO 이그제큐티브 카운슬의 회원이다.  ciokr@idg.co.kr


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