2011.02.24

[기고] ‘변화 관리’에의 애자일 방법론 접목

Mel Beckman , David Elfanbaum | CIO

애자일 소프트웨어 개발(Agile software development) 방법은 역동적인 기업 환경이나 기술적 환경에서도 제 역할을 해내도록 고안되었다. 애자일 산업의 선구자 마틴 파울러의 웹사이트에 기재 돼 있듯이, '애자일(Agile)'이라는 이름부터가 이 방법론의 “적응성과 변화에 발맞추는 능력”을 가장 높이 평가한 개발자들에 의해 선택된 것이었다.

‘애자일 방법론(Agile methodologies)’은 새로운 소프트웨어들을 개발해 내기 위해 필요한 요건들을 관리하는 과정에서는 큰 문제를 겪지 않는다. 애자일 방법론이 해결하지 못하고 있는 진짜 문제는 바로 다음과 같이 기획 프로젝트 이외의 측면에서 발생하는 문제점들이다:

- 어떻게 하면 기업의 내부 인사들을 잘 관리해 프로젝트가 막을 내릴 때까지 필요한 이해관계자들을 잡아둘 수 있는가

- 계속되는 개발 사이클에서 기업이 원하는 중요한 항목들을 어떻게 우선시 할 것인가

- 반복적인 개발 환경에서 지속적 트레이닝이 필요함을 어떻게 납득시킬 것인가

- 고객으로 하여금 팀의 일원들이 이해관계자들에 의해 필요한 정보를 모두 알고 있음을 어떻게 확신시킬 것인가

- 팀에서 보강하려는 신기술의 승인을 어떻게 얻어낼 것인가

- 소프트웨어 개발과 관련된 문화적, 사회적, 사업상의, 그리고 다른 모든 비기술적 변화들에 대해 이해관계자들이 느끼는 불안을 어떻게 해소할 것인가

기업이 여러 개의 애자일 프로젝트를 동시에 진행시킬 경우 이 모든 문제점들이 한 번에 겹치게 될 수도 있다. 해결책이 마련되지 않은 상태에서 이 문제점들을 방치할 경우 개발팀에 의해 완벽하게 구현되고 모든 테스트를 통과했다 하더라도 그 IT 프로젝트를 실패로 이끌 수도 있다.

변화관리(change management) 전문가인 짐 마코우스키는 자신의 블로그에서 대규모 IT 계획 실패의 상당수가 기술적 문제가 아닌 다른 이유에 기반을 두고 있다고 말했다.

  

기업 변화 관리(ECM, Enterprise Change Management)

 

기업 변화 관리(ECM)은 이러한 이유들의 상당수를 채워준다. 이 글에서는 기업들이 기업변화관리와 애자일 개발팀을 조합해 IT 계획을 성공으로 이끌 수 있는 방법에 주목해 볼 것이다.

'변화의 중심(The Heart of Change)'라는 제목의 저서에서, 리더십 분야의 세계적 연설가인 존 P. 코터와 하버드 경영대학에서 리더십 교수로 재직중인 코노스케 마츠시타, 그리고 공동 저자이자 컨설턴트인 댄 S. 코헨은, 성공적인 변화를 위해서는 '직접 보고 느끼기(See-Feel-Change)'가 중요하다고 말하고 있다. 부정적인 생각이나 불안으로부터 이해관계자들을 설득시키기 위해서는, ECM 프로그램을 통해 단순히 부정적 예측들을 물리치는 것에 그치지 않고 긍정적 참여를 이끌어 낼 수 있을 만큼 강력한 비전을 제공할 수 있어야 한다.

프로젝트 시행 관리자들의 경우 소프트웨어 사용자들이 사람이 아니라 스타트렉의 불칸(Vulcans)이라도 된다고 생각하는 경향이 있다. 물론, 이해관계자들의 경우 커크(Kirk)보다는 스포크(Spock)에 가까울 수 밖에 없다. 그러나 사람들은 주어진 정보를 차갑고도 이성적으로만 판단해 논리에만 기반한 판단을 내리지는 않는다. 그들은 대부분 새로운 소프트웨어와 같이 자신들이 직면한 변화에 대해 판단을 유보하는 대신, 본능적 수준의 직감에 의지해 비약적 판단을 해 버린다.

이러한 판단은 대부분 부정적인 경우가 많고, 반대되는 증거를 제시해도 받아들이려 하지 않을 가능성이 크다. 이는 물론, 소프트웨어를 사용할 사람들이 새롭게 등장할 변화들도 인지하고 있다고 가정했을 때의 이야기다.

'전환 : 변화가 힘들 때 변화하는 방법(Switch: How To Change Things When Change is Hard)'에서, 저자인 칩과 댄 히스는 '기수와 코끼리, 그리고 길(Rider, Elephant and Path)' 의 비유를 빌려 변화관리에 매우 중요한 세 가지 분야에 대해 이렇게 이야기 했다.

 




2011.02.24

[기고] ‘변화 관리’에의 애자일 방법론 접목

Mel Beckman , David Elfanbaum | CIO

애자일 소프트웨어 개발(Agile software development) 방법은 역동적인 기업 환경이나 기술적 환경에서도 제 역할을 해내도록 고안되었다. 애자일 산업의 선구자 마틴 파울러의 웹사이트에 기재 돼 있듯이, '애자일(Agile)'이라는 이름부터가 이 방법론의 “적응성과 변화에 발맞추는 능력”을 가장 높이 평가한 개발자들에 의해 선택된 것이었다.

‘애자일 방법론(Agile methodologies)’은 새로운 소프트웨어들을 개발해 내기 위해 필요한 요건들을 관리하는 과정에서는 큰 문제를 겪지 않는다. 애자일 방법론이 해결하지 못하고 있는 진짜 문제는 바로 다음과 같이 기획 프로젝트 이외의 측면에서 발생하는 문제점들이다:

- 어떻게 하면 기업의 내부 인사들을 잘 관리해 프로젝트가 막을 내릴 때까지 필요한 이해관계자들을 잡아둘 수 있는가

- 계속되는 개발 사이클에서 기업이 원하는 중요한 항목들을 어떻게 우선시 할 것인가

- 반복적인 개발 환경에서 지속적 트레이닝이 필요함을 어떻게 납득시킬 것인가

- 고객으로 하여금 팀의 일원들이 이해관계자들에 의해 필요한 정보를 모두 알고 있음을 어떻게 확신시킬 것인가

- 팀에서 보강하려는 신기술의 승인을 어떻게 얻어낼 것인가

- 소프트웨어 개발과 관련된 문화적, 사회적, 사업상의, 그리고 다른 모든 비기술적 변화들에 대해 이해관계자들이 느끼는 불안을 어떻게 해소할 것인가

기업이 여러 개의 애자일 프로젝트를 동시에 진행시킬 경우 이 모든 문제점들이 한 번에 겹치게 될 수도 있다. 해결책이 마련되지 않은 상태에서 이 문제점들을 방치할 경우 개발팀에 의해 완벽하게 구현되고 모든 테스트를 통과했다 하더라도 그 IT 프로젝트를 실패로 이끌 수도 있다.

변화관리(change management) 전문가인 짐 마코우스키는 자신의 블로그에서 대규모 IT 계획 실패의 상당수가 기술적 문제가 아닌 다른 이유에 기반을 두고 있다고 말했다.

  

기업 변화 관리(ECM, Enterprise Change Management)

 

기업 변화 관리(ECM)은 이러한 이유들의 상당수를 채워준다. 이 글에서는 기업들이 기업변화관리와 애자일 개발팀을 조합해 IT 계획을 성공으로 이끌 수 있는 방법에 주목해 볼 것이다.

'변화의 중심(The Heart of Change)'라는 제목의 저서에서, 리더십 분야의 세계적 연설가인 존 P. 코터와 하버드 경영대학에서 리더십 교수로 재직중인 코노스케 마츠시타, 그리고 공동 저자이자 컨설턴트인 댄 S. 코헨은, 성공적인 변화를 위해서는 '직접 보고 느끼기(See-Feel-Change)'가 중요하다고 말하고 있다. 부정적인 생각이나 불안으로부터 이해관계자들을 설득시키기 위해서는, ECM 프로그램을 통해 단순히 부정적 예측들을 물리치는 것에 그치지 않고 긍정적 참여를 이끌어 낼 수 있을 만큼 강력한 비전을 제공할 수 있어야 한다.

프로젝트 시행 관리자들의 경우 소프트웨어 사용자들이 사람이 아니라 스타트렉의 불칸(Vulcans)이라도 된다고 생각하는 경향이 있다. 물론, 이해관계자들의 경우 커크(Kirk)보다는 스포크(Spock)에 가까울 수 밖에 없다. 그러나 사람들은 주어진 정보를 차갑고도 이성적으로만 판단해 논리에만 기반한 판단을 내리지는 않는다. 그들은 대부분 새로운 소프트웨어와 같이 자신들이 직면한 변화에 대해 판단을 유보하는 대신, 본능적 수준의 직감에 의지해 비약적 판단을 해 버린다.

이러한 판단은 대부분 부정적인 경우가 많고, 반대되는 증거를 제시해도 받아들이려 하지 않을 가능성이 크다. 이는 물론, 소프트웨어를 사용할 사람들이 새롭게 등장할 변화들도 인지하고 있다고 가정했을 때의 이야기다.

'전환 : 변화가 힘들 때 변화하는 방법(Switch: How To Change Things When Change is Hard)'에서, 저자인 칩과 댄 히스는 '기수와 코끼리, 그리고 길(Rider, Elephant and Path)' 의 비유를 빌려 변화관리에 매우 중요한 세 가지 분야에 대해 이렇게 이야기 했다.

 


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