2010.06.08

좋은 IT 관리자의 필수 조건 “적절한 업무 위임”

Mary K. Pratt | CFO world

듀크 대학 의료 시스템(Duke University Health System)의 부사장이자 CIO인 아지프 아마드는 모든 것을 할 수 있는 사람이 좋은 관리자라고 생각하지 않는다. 오히려 자신이 직접 할 일과 직원들에게 맡길 일을 구별할 줄 아는 사람이 효율적으로 일을 처리하는 관리자라고 할 수 있다는 것이다. 아마드는 “그렇지 않으면 일이 끝나지 않는다”고 말했다.

 

그러나 업무 위임은 말처럼 쉬운 것이 아니며, 전문 지식과 개인 실적으로만 평가 받던 사람에게는 더욱 어려운 일이다. 관리 직책을 맡게 되면 모든 것이 변한다. 관리 직책을 맡은 사람은 얼마나 팀을 잘 운영하느냐로 평가 받는다.

 

한때 CIO로 일한 적이 있으며, 현재는 퍼듀 기술 대학(Purdue University’s College of Technology)의 방문교수인 게일 판슬리는 업무 위임은 팀의 능력을 개발하고 업무를 기한 내에 마칠 수 있도록 하는 한 가지 방법이라고 말했다. 또한 신입 직원들이 승진하여 필요할 때 자리를 채울 수 있도록 도움을 줄 수 있다고 덧붙였다.

 

그러나 업무 위임은 저절로 터득할 수 있는 기술이 아니다. 미국의 트레이닝 및 컨설팅 회사인 카튼 어소시에이츠(Karten Associates)의 원장인 나오미 카튼은 IT 업계에서 처음으로 관리직을 제안 받았을 때, 이 직책이 다른 사람의 성공을 통해 보람을 느껴야 한다는 사실을 깨닫고는 제안 수락을 망설였다고 한다. 그녀는 “관리직에 있는 사람은 무언가 손에서 놓을 줄 알아야 한다”고 말했다.

 

성공적인 업무 위임은 신중을 기해야 하는 여러 과정으로 이루어지는데, 이러한 과정에는 주의 깊은 평가, 의사소통, 지원이 필요하다. 이러한 과정은 실질적인 경험을 통해서 보다 직관적인 것이 될 수 있는데, 이렇게 하려면 처음부터 적절한 시간을 들여서 배우려는 자세가 필요하다.

 

IT 담당 이사로 근무한 바 있으며, 현재 관리 트레이닝 회사인 관리자 메카닉스(Manager Mechanics LLC)의 설립자이자 사장인 에릭 블룸은 “사람들은 이것을 당연한 것으로 여긴다. 무엇을 해야 할지 직원들에게 말만 하면 되는 것으로 안다. 하지만 그렇지 않다. 여기에도 절차라는 게 있다”고 말했다.

 

우리는 경험 많은 IT 관리자, 컨설턴트, 관리 코치들에게 성공적으로 업무를 위임하고 만족스러운 팀을 만들기 위해 그들이 사용한 방법에 대한 조언을 구했다.

 

자신의 업무를 명확히 파악하라

판슬리는 IT 전문직 종사자가 기술 전문가에서 관리자로 거듭나기 위해서는 자신이 어떤 기대를 받고 있는지 명확히 알아야 한다고 말했다.

 

상관이 자신에게 스스로 어떤 임무(특히, 가시적인 성과가 드러나는 것)를 해결하기를 바라는지를 이해하는 것이 중요하다. 상관이 직원들의 성과를 판단하기 위해 사용하는 측정법을 살펴보자. 예를 들어, 전략을 마련해야 할 상황이라면 자신이 만든 코드 때문에 생긴 것이라 할지라도 프로그램 버그를 수정하는 데 뛰어드는 것은 이제 더 이상 당신이 할 일이 아니다. 남에게 이 일을 넘기는 것이 고통스럽더라도 말이다.

 

판슬리는 “관리자들은 긴급한 사안이라면 무조건 뛰어들고 보는 경향이 있다. 하지만 모두 중요한 일은 아니다”라고 말했다.

 

업무를 적절히 자기 손에서 놓을 줄 모르는 관리자는 기력이 소진하여 스스로 무너질 수 있으며, 심하면 팀 전체를 쓰러뜨릴 수도 있다. 미국의 컨설팅 업체인 솔리바 그룹(Solleva Group LLC)의 공동 창업자이자 관리 컨설턴트인 에릭 반 슬리크는 함께 일했던 IT 담당 부사장에 대해 이야기했다. 그녀의 임무는 HR 회사에 새로운 기술을 도입하는 것이었다고 한다.

 

기술 관련 직원뿐만 아니라 기술과 관련 없는 회사의 다른 직원들도 포함된 그녀의 팀은 한 가지 프로젝트를 계획하고 있었다. 그녀는 프로젝트 관리자로서 여러 가지 업무를 팀원들에게 분배해야 했다. 그러나 그녀는 업무 분배를 적절히 하지 못했고, 결국 혼자 마련해낸 계획은 모두에게 실망스러운 것이었다.

 

반 슬리크는 “그녀는 자신의 일이 기술적으로 매우 숙달된 사람만이 할 수 있는 일이라고 생각했기 때문에 실패했다. 그녀는 자신이 할 수 있는 일이 어디까지인지, 그리고 다른 사람들은 어느 정도까지 일을 해낼 수 있는지를 적절히 판단했어야 했다. 그런 후에는 일정량의 업무를 위임했어야 했다”고 말했다.

 

팀의 능력을 판단하라

유전자 연구소인 잭슨 연구소(The Jackson Laboratory)의 데스크톱 관리자인 로이 애킨슨은 1,400명의 직원들이 사용하는 1,553대의 노트북과 데스크톱 컴퓨터들이 정상적으로 작동하도록 관리해야 한다. 여기까지만 해도 충분히 벅찬 일이다. 그런데 이 연구소는 PC와 맥을 모두 사용하며, 매우 복잡한 소프트웨어를 사용하기도 한다.

 

이 때문에 애킨슨은 4명으로 이루어진 팀원들에게 업무를 할당해야 한다. 그가 해야 할 첫 번째 단계는 팀원들의 능력을 평가하고, 어떤 사람이 하드웨어와 소프트웨어 모두를 적절히 다룰 수 있으며, PC와 맥에 대한 경험이 어느 정도 있는지 판단하는 것이다.

 

그는 “이것은 팀원들에게 어떤 능력이 있는지 파악하고 그러한 능력에 맞거나, 좀 더 노력해서 해결할 수 있는 업무를 하도록 지시하는 것이다”라고 말했다.

 

만약 마감일이 코앞에 닥친 한 연구원이 급히 맥의 수리를 필요로 할 경우, 애킨슨은 맥을 잘 다룰 줄 아는 팀원에게 이 일을 맡긴다. 그러나 장기 프로젝트일 경우에는 해당 업무에 대한 사항과, 이 프로젝트에 의해 크게 영향을 받는 회사 내 분야에 대해 익혀나갈 사람을 생각한다. 물론 이렇게 하면서 “언제든지 함께 일하며 도움을 요청할 수 있는 사람들”의 지원을 받는다.

 

팀원들의 능력을 개발할 수 있는 업무를 위임하라

업무 위임은 단순히 귀찮은 업무를 넘기고, 팀원들 사이에 업무 할당을 공평히 하는 것에 그치는 것이 아니며, 팀원들 개개인의 능력을 개발하는 것이라고 판슬리는 지적하고 있다. 따라서 어떤 프로젝트가 각 팀원들의 능력을 개발하는 데 도움이 될지를 파악해야 한다.

 

판슬리는 의사소통과 대인관계 면에서 매우 유능한 젊은 부하직원을 두고 있었는데, 그는 IT 분야에서 일을 하고 싶어했지만, 원래 조달 업무를 했던 사람이라 IT 기술에 대한 지식이 부족했다. 이러한 점에 대한 주위의 우려가 있었지만, 판슬리는 그가 IT에 대한 전략 기획을 개발하도록 지시했다.

 

판슬리는 “나는 그가 일을 빨리 배우고 도움이 필요하면 요청하리라는 것을 알고 있었다. 그래서 그를 극단적인 상황에 처하도록 했다. 결국 그는 IT 부서에서 선배들과 일하면서 많은 것을 배웠고, 회사의 중역들 앞에서 프리젠테이션까지 잘 해내게 되었다”고 말했다.

 

그는 2년 후에 보다 중책을 맡게 되었는데, 이러한 경험이 큰 도움이 되었다고 한다.

 




2010.06.08

좋은 IT 관리자의 필수 조건 “적절한 업무 위임”

Mary K. Pratt | CFO world

듀크 대학 의료 시스템(Duke University Health System)의 부사장이자 CIO인 아지프 아마드는 모든 것을 할 수 있는 사람이 좋은 관리자라고 생각하지 않는다. 오히려 자신이 직접 할 일과 직원들에게 맡길 일을 구별할 줄 아는 사람이 효율적으로 일을 처리하는 관리자라고 할 수 있다는 것이다. 아마드는 “그렇지 않으면 일이 끝나지 않는다”고 말했다.

 

그러나 업무 위임은 말처럼 쉬운 것이 아니며, 전문 지식과 개인 실적으로만 평가 받던 사람에게는 더욱 어려운 일이다. 관리 직책을 맡게 되면 모든 것이 변한다. 관리 직책을 맡은 사람은 얼마나 팀을 잘 운영하느냐로 평가 받는다.

 

한때 CIO로 일한 적이 있으며, 현재는 퍼듀 기술 대학(Purdue University’s College of Technology)의 방문교수인 게일 판슬리는 업무 위임은 팀의 능력을 개발하고 업무를 기한 내에 마칠 수 있도록 하는 한 가지 방법이라고 말했다. 또한 신입 직원들이 승진하여 필요할 때 자리를 채울 수 있도록 도움을 줄 수 있다고 덧붙였다.

 

그러나 업무 위임은 저절로 터득할 수 있는 기술이 아니다. 미국의 트레이닝 및 컨설팅 회사인 카튼 어소시에이츠(Karten Associates)의 원장인 나오미 카튼은 IT 업계에서 처음으로 관리직을 제안 받았을 때, 이 직책이 다른 사람의 성공을 통해 보람을 느껴야 한다는 사실을 깨닫고는 제안 수락을 망설였다고 한다. 그녀는 “관리직에 있는 사람은 무언가 손에서 놓을 줄 알아야 한다”고 말했다.

 

성공적인 업무 위임은 신중을 기해야 하는 여러 과정으로 이루어지는데, 이러한 과정에는 주의 깊은 평가, 의사소통, 지원이 필요하다. 이러한 과정은 실질적인 경험을 통해서 보다 직관적인 것이 될 수 있는데, 이렇게 하려면 처음부터 적절한 시간을 들여서 배우려는 자세가 필요하다.

 

IT 담당 이사로 근무한 바 있으며, 현재 관리 트레이닝 회사인 관리자 메카닉스(Manager Mechanics LLC)의 설립자이자 사장인 에릭 블룸은 “사람들은 이것을 당연한 것으로 여긴다. 무엇을 해야 할지 직원들에게 말만 하면 되는 것으로 안다. 하지만 그렇지 않다. 여기에도 절차라는 게 있다”고 말했다.

 

우리는 경험 많은 IT 관리자, 컨설턴트, 관리 코치들에게 성공적으로 업무를 위임하고 만족스러운 팀을 만들기 위해 그들이 사용한 방법에 대한 조언을 구했다.

 

자신의 업무를 명확히 파악하라

판슬리는 IT 전문직 종사자가 기술 전문가에서 관리자로 거듭나기 위해서는 자신이 어떤 기대를 받고 있는지 명확히 알아야 한다고 말했다.

 

상관이 자신에게 스스로 어떤 임무(특히, 가시적인 성과가 드러나는 것)를 해결하기를 바라는지를 이해하는 것이 중요하다. 상관이 직원들의 성과를 판단하기 위해 사용하는 측정법을 살펴보자. 예를 들어, 전략을 마련해야 할 상황이라면 자신이 만든 코드 때문에 생긴 것이라 할지라도 프로그램 버그를 수정하는 데 뛰어드는 것은 이제 더 이상 당신이 할 일이 아니다. 남에게 이 일을 넘기는 것이 고통스럽더라도 말이다.

 

판슬리는 “관리자들은 긴급한 사안이라면 무조건 뛰어들고 보는 경향이 있다. 하지만 모두 중요한 일은 아니다”라고 말했다.

 

업무를 적절히 자기 손에서 놓을 줄 모르는 관리자는 기력이 소진하여 스스로 무너질 수 있으며, 심하면 팀 전체를 쓰러뜨릴 수도 있다. 미국의 컨설팅 업체인 솔리바 그룹(Solleva Group LLC)의 공동 창업자이자 관리 컨설턴트인 에릭 반 슬리크는 함께 일했던 IT 담당 부사장에 대해 이야기했다. 그녀의 임무는 HR 회사에 새로운 기술을 도입하는 것이었다고 한다.

 

기술 관련 직원뿐만 아니라 기술과 관련 없는 회사의 다른 직원들도 포함된 그녀의 팀은 한 가지 프로젝트를 계획하고 있었다. 그녀는 프로젝트 관리자로서 여러 가지 업무를 팀원들에게 분배해야 했다. 그러나 그녀는 업무 분배를 적절히 하지 못했고, 결국 혼자 마련해낸 계획은 모두에게 실망스러운 것이었다.

 

반 슬리크는 “그녀는 자신의 일이 기술적으로 매우 숙달된 사람만이 할 수 있는 일이라고 생각했기 때문에 실패했다. 그녀는 자신이 할 수 있는 일이 어디까지인지, 그리고 다른 사람들은 어느 정도까지 일을 해낼 수 있는지를 적절히 판단했어야 했다. 그런 후에는 일정량의 업무를 위임했어야 했다”고 말했다.

 

팀의 능력을 판단하라

유전자 연구소인 잭슨 연구소(The Jackson Laboratory)의 데스크톱 관리자인 로이 애킨슨은 1,400명의 직원들이 사용하는 1,553대의 노트북과 데스크톱 컴퓨터들이 정상적으로 작동하도록 관리해야 한다. 여기까지만 해도 충분히 벅찬 일이다. 그런데 이 연구소는 PC와 맥을 모두 사용하며, 매우 복잡한 소프트웨어를 사용하기도 한다.

 

이 때문에 애킨슨은 4명으로 이루어진 팀원들에게 업무를 할당해야 한다. 그가 해야 할 첫 번째 단계는 팀원들의 능력을 평가하고, 어떤 사람이 하드웨어와 소프트웨어 모두를 적절히 다룰 수 있으며, PC와 맥에 대한 경험이 어느 정도 있는지 판단하는 것이다.

 

그는 “이것은 팀원들에게 어떤 능력이 있는지 파악하고 그러한 능력에 맞거나, 좀 더 노력해서 해결할 수 있는 업무를 하도록 지시하는 것이다”라고 말했다.

 

만약 마감일이 코앞에 닥친 한 연구원이 급히 맥의 수리를 필요로 할 경우, 애킨슨은 맥을 잘 다룰 줄 아는 팀원에게 이 일을 맡긴다. 그러나 장기 프로젝트일 경우에는 해당 업무에 대한 사항과, 이 프로젝트에 의해 크게 영향을 받는 회사 내 분야에 대해 익혀나갈 사람을 생각한다. 물론 이렇게 하면서 “언제든지 함께 일하며 도움을 요청할 수 있는 사람들”의 지원을 받는다.

 

팀원들의 능력을 개발할 수 있는 업무를 위임하라

업무 위임은 단순히 귀찮은 업무를 넘기고, 팀원들 사이에 업무 할당을 공평히 하는 것에 그치는 것이 아니며, 팀원들 개개인의 능력을 개발하는 것이라고 판슬리는 지적하고 있다. 따라서 어떤 프로젝트가 각 팀원들의 능력을 개발하는 데 도움이 될지를 파악해야 한다.

 

판슬리는 의사소통과 대인관계 면에서 매우 유능한 젊은 부하직원을 두고 있었는데, 그는 IT 분야에서 일을 하고 싶어했지만, 원래 조달 업무를 했던 사람이라 IT 기술에 대한 지식이 부족했다. 이러한 점에 대한 주위의 우려가 있었지만, 판슬리는 그가 IT에 대한 전략 기획을 개발하도록 지시했다.

 

판슬리는 “나는 그가 일을 빨리 배우고 도움이 필요하면 요청하리라는 것을 알고 있었다. 그래서 그를 극단적인 상황에 처하도록 했다. 결국 그는 IT 부서에서 선배들과 일하면서 많은 것을 배웠고, 회사의 중역들 앞에서 프리젠테이션까지 잘 해내게 되었다”고 말했다.

 

그는 2년 후에 보다 중책을 맡게 되었는데, 이러한 경험이 큰 도움이 되었다고 한다.

 


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