2011.01.18

'CIO를 위한' 컨설턴트 식별법 10대 범주

John D. Halamka | Computerworld

필자가 1998년 케어그룹의 CIO가 되었을 당시, 케어그룹과 베쓰 이스라엘 디커니스 메디컬 센터(Beth Israel Deaconess Medical Center)는 다수의 컨설턴트를 채용하고 있엇다. 필자가 맡은 첫 임무는 강력한 내부 관리팀을 만들고, 컨설턴트에 대한 의존도를 없애고, 애플리케이션의 균형을 맞추는 일이었다. 12년이 지난 지금, 필자는 크든 작든, 계획적이든 전략적이든, 주류이든 틈새 공략적이든, 조직을 컨설팅하는 방법에 대해 어느 정도 안목을 가지게 되었다.

 

필자가 좋아하는 산업 평론가 로버트 X 크링글리는 컨설턴트 고용에 대한 좋은 칼럼을 썼다. 그는 대부분의 IT 프로젝트가 실패하는 주요 원인에 대해 뛰어난 분석 결과를 내놓았는데, 이에 따르면 만약 요구 조건 단계(requirement stage)에서 사업가가 그들의 향후 작업 계획을 세우지 못한다면, 자동화를 위해 컨설턴트를 고용했던 프로젝트는 실패로 끝나게 될 가능성이 높다.

 

필자는 몇몇 기관에서 컨설턴트 일도 했었다. 어떤 조직에서는 참여를 하거나 제안을 하는 데에 불편함을 느꼈고, 결국 그런 제안들이 실제 효과를 나타내기도 전에 필자는 떠나곤 했다. 반면 어떤 조직은 필자를 단지 서비스 제공자가 아니라 조직의 가치를 더해주는 파트너라고 생각했다. 그러면 필자가 컨설턴트를 고용하거나 직접 일을 했던 경험을 바탕으로 좋거나 나쁜 컨설턴트들의 특징을 분석해보자.

 

1. 프로젝트 범위

좋은 예: 그들은 뒤이어 일을 진행할 경우에도 컨설턴트에 대한 의존성이 없도록 결과물은 만든다. 기존의 컨설팅 배정 순서에는 영향을 주지 않는다.

 

나쁜 예: 그들은 자기복제만 할 뿐이다. 그들은 업무 범위를 벗어난 조직 밖 관계를 만들고, 잠재적 약점을 파악하여 더 많은 컨설턴트가 필요하다고 상위 관리자들을 설득한다. 컨설턴트는 둘이 되고, 넷이 되고, 점점 늘어간다. 그들은 컨설팅 회사에서 더 많은 지원을 요청하도록 만든다.

 

2. 지식 이전

좋은 예: 그들은 자신이 조직을 떠나더라도 번창할 수 있도록 만든다. 특별한 지식이나 기술을 가진 고객들이 운영과 전략 수립을 잘할 수 있도록 도와준다.

 

나쁜 예: 그들은 통찰력이나 특별한 노력 없이 조직 내 이미 있던 지식을 모아서 파워포인트를 만든다. 그들이 하는 일은 “시간을 말해 줄 테니, 시계를 빌려 달라”는 것과 비슷하다.

 

3. 조직의 활동성

좋은 예: 그들은 내부 팀 사이에 연결 다리를 만들어서, 기존의 조직 프로젝트 관리 방법에 더하여 커뮤니케이션을 강화시킨다. 엄격한 프로젝트 관리로 커뮤니케이션을 강화하고 책임자들간의 오해나 긴장을 해소시키기 때문에, 조직에는 적당한 일만 부과된다.

 

나쁜 예: 그들은 악용하기 위한 조직 내 분열을 파악하고서 불화를 일으킨 다음, 컨설턴트에 대한 조직의 의존성을 높이기 위한 방법으로 팀들이 서로 나쁘게 작용하도록 만든다.

 

4. 실용적인 조언

좋은 예: 원 자료를 바탕으로 손실과 이득을 계산한 상대적 가치로 우선순위를 매긴 다음, 조직의 자원과 시간적 제한을 고려하여 현 상황을 반영한 조언을 제공한다.

 

나쁜 예: 조언에 깊이가 없다. 그들은 확증되지 않은 인터뷰를 통해 결과물을 만든다. 그들은 사실적인 사항들 대신 공포나 불확실성, 의심을 조장하기 위해 마구잡이로 만든다. 그들은 전체 시스템 대신 부분에만 집중한다. 이런 조언을 따르면 더 전략적이고 도움이 되는 일들을 할 에너지가 없다.

 

5. 비용

좋은 예: 컨설턴트들은 다음의 원칙에 따라서 그들이 내부 직원에게 지불하는 비용 대비 자신들이 청구 액수를 의미하는 가격할증(markup factor)를 결정한다.

 

- 내부 직원 증강 / 관리 없이 알선만 = 1.5

- 계정 관리와 함께 상품 컨설턴트 및 많은 내부 직원 증강 = 1.5~2

- 프로젝트 기반의 시스템 통합 컨설팅 = 2~3.5

- 매니지먼트 컨설팅 / 최고위 혹은 수요가 높은 전문가들  = 3.5~4

 

나쁜 예: 고용된 그들은 고객에게 서비스를 제공하는 것보다 금액을 청구하는 것에 대해 더 관심을 쏟는다. 컨설팅 계약이 끝나기도 전에 업무 갱신을 위한 미팅이 잡힌다. 고객은 곧 프로젝트를 관리하는 것보다 컨설턴트를 관리하는 데에 더 많은 시간을 쓰게 된다. 컨설턴트 “우리는 뛰어나며, 높은 대우를 받아야 한다.”고 말하며 가격할증을 5나 6 정도라고 주장한다.

 

6. 우선 순위 배정

좋은 예: 큰 조직에서는 매년 한해 운영 계획에 따라 많은 프로젝트들을 진행한다. 컨설턴트는 아주 구체적인 업무를 완성하기 위해 고용되었을 뿐이지만, 좋은 컨설턴트는 그들이 일하는 환경 전체를 고려하여 그들의 프로젝트를 조직 내 다른 우선순위 사항들과 균형을 맞춘다. 이런 방법으로 조직은 컨설턴트의 영향이 있더라도 기존의 계획에 방해를 받지 않고 적응할 수 있다.

 

나쁜 예: 미팅은 계속 사전에 공고 없이 잡히게 되고, 종종 조직의 다른 요청 사항과 충돌한다. 계약된 컨설팅 이외의 조직 상황에는 관심이 없으며, 상위 관리자들은 “비협조적”이라고 해석된다.

 

7. 결과물의 질

좋은 예: 결과물은 혁신적이고 조직에 잘 맞춰져 있으며, 노력을 통한 성실성과 전문 지식으로 원래 업무를 표현한다.

 

나쁜 예: 자료들은 다른 조직에서 재사용된다. 결과물의 크기는 상투적인 문장의 반복 사용으로 분량만 늘어난다. 그 내용은 도움이 안 되거나, 너무 일반적이라 조직 내 상황과 관련이 없어 보인다.

 

8. 프로젝트 위기 관리

좋은 예: 위기는 안 좋은 일이 일어날 확률에다 조직에 미치는 영향을 곱하여 정의된다. 프로젝트의 실제 위험 수준을 파악하여 조언하거나 스폰서와 함께 해결책을 만든다.

 

나쁜 예: 그들은 프로젝트 성공에 대한 위기보다는 컨설턴트 자신의 명성에 대한 위험에 더 큰 관심이 있다.

 

9. 조직 체계 존중

좋은 예: 프로젝트 스폰서들의 요구에 맞게 완료된다. 명령 체계나 조직 내 구조는 존중되며, 프로젝트 스폰서에 의한 것이 아니면 이사회나 상위 관리자들에게 직접 연락을 취하는 일은 없다.

 

나쁜 예: 명령 체계는 무시되며, 컨설턴트는 프로젝트 스폰서보다 조직 내 윗선의 신뢰를 얻으려고 한다. 심지어 그들은 때때로 자신에 대한 조직의 의존도를 알아보기 위해 일을 한다.

 

10. 일관성

좋은 예: 투명성, 개방성, 정직성이 조직 내 책임자들과 컨설턴트 사이의 모든 커뮤니케이션에서 보장된다.

 

나쁜 예: 호의적이고 항상 도와주려는 듯한 이미지를 만들기 위해 모든 사람에게 각각 다른 이야기를 한다. 이렇게 진실된 것처럼 꾸미는 행동은 약점을 찾아내고 컨설턴트에 대한 의존성을 높이는 데에 사용된다.

 

필자는 좋은 컨설턴트들과 한편이다. 만약 컨설턴트들에게 적자생존이 적용된다면, 좋은 사람들은 잘 나갈 것이고 나쁜 사람들은 시간이 갈수록 일을 찾기 쉽지 않게 된다. 하지만 조직 내에서는 담당자가 바뀌면서 컨설팅 경험에 대한 기억도 금새 사라지기 때문에, 컨설턴트들에게 다윈의 자연 선택 법칙이 적용될지는 미지수다.

 

독자가 조직을 위해 할 수 있는 최선의 선택은 우선 위의 좋은 예와 나쁜 예 비교를 잘 고려한 다음 자신의 컨설턴트 경험을 평가해보고, 가치가 더해진 전문 지식을 제공하는 사람들에게는 보상을, 단지 정장에 파워포인트만 가져오는 사람들에게는 불이익을 주는 것이다.

 

* 존 할람카는 케어그룹 헬스케어 시스템의 최고정보관리책임자(CIO)다. editor@idg.co.kr




2011.01.18

'CIO를 위한' 컨설턴트 식별법 10대 범주

John D. Halamka | Computerworld

필자가 1998년 케어그룹의 CIO가 되었을 당시, 케어그룹과 베쓰 이스라엘 디커니스 메디컬 센터(Beth Israel Deaconess Medical Center)는 다수의 컨설턴트를 채용하고 있엇다. 필자가 맡은 첫 임무는 강력한 내부 관리팀을 만들고, 컨설턴트에 대한 의존도를 없애고, 애플리케이션의 균형을 맞추는 일이었다. 12년이 지난 지금, 필자는 크든 작든, 계획적이든 전략적이든, 주류이든 틈새 공략적이든, 조직을 컨설팅하는 방법에 대해 어느 정도 안목을 가지게 되었다.

 

필자가 좋아하는 산업 평론가 로버트 X 크링글리는 컨설턴트 고용에 대한 좋은 칼럼을 썼다. 그는 대부분의 IT 프로젝트가 실패하는 주요 원인에 대해 뛰어난 분석 결과를 내놓았는데, 이에 따르면 만약 요구 조건 단계(requirement stage)에서 사업가가 그들의 향후 작업 계획을 세우지 못한다면, 자동화를 위해 컨설턴트를 고용했던 프로젝트는 실패로 끝나게 될 가능성이 높다.

 

필자는 몇몇 기관에서 컨설턴트 일도 했었다. 어떤 조직에서는 참여를 하거나 제안을 하는 데에 불편함을 느꼈고, 결국 그런 제안들이 실제 효과를 나타내기도 전에 필자는 떠나곤 했다. 반면 어떤 조직은 필자를 단지 서비스 제공자가 아니라 조직의 가치를 더해주는 파트너라고 생각했다. 그러면 필자가 컨설턴트를 고용하거나 직접 일을 했던 경험을 바탕으로 좋거나 나쁜 컨설턴트들의 특징을 분석해보자.

 

1. 프로젝트 범위

좋은 예: 그들은 뒤이어 일을 진행할 경우에도 컨설턴트에 대한 의존성이 없도록 결과물은 만든다. 기존의 컨설팅 배정 순서에는 영향을 주지 않는다.

 

나쁜 예: 그들은 자기복제만 할 뿐이다. 그들은 업무 범위를 벗어난 조직 밖 관계를 만들고, 잠재적 약점을 파악하여 더 많은 컨설턴트가 필요하다고 상위 관리자들을 설득한다. 컨설턴트는 둘이 되고, 넷이 되고, 점점 늘어간다. 그들은 컨설팅 회사에서 더 많은 지원을 요청하도록 만든다.

 

2. 지식 이전

좋은 예: 그들은 자신이 조직을 떠나더라도 번창할 수 있도록 만든다. 특별한 지식이나 기술을 가진 고객들이 운영과 전략 수립을 잘할 수 있도록 도와준다.

 

나쁜 예: 그들은 통찰력이나 특별한 노력 없이 조직 내 이미 있던 지식을 모아서 파워포인트를 만든다. 그들이 하는 일은 “시간을 말해 줄 테니, 시계를 빌려 달라”는 것과 비슷하다.

 

3. 조직의 활동성

좋은 예: 그들은 내부 팀 사이에 연결 다리를 만들어서, 기존의 조직 프로젝트 관리 방법에 더하여 커뮤니케이션을 강화시킨다. 엄격한 프로젝트 관리로 커뮤니케이션을 강화하고 책임자들간의 오해나 긴장을 해소시키기 때문에, 조직에는 적당한 일만 부과된다.

 

나쁜 예: 그들은 악용하기 위한 조직 내 분열을 파악하고서 불화를 일으킨 다음, 컨설턴트에 대한 조직의 의존성을 높이기 위한 방법으로 팀들이 서로 나쁘게 작용하도록 만든다.

 

4. 실용적인 조언

좋은 예: 원 자료를 바탕으로 손실과 이득을 계산한 상대적 가치로 우선순위를 매긴 다음, 조직의 자원과 시간적 제한을 고려하여 현 상황을 반영한 조언을 제공한다.

 

나쁜 예: 조언에 깊이가 없다. 그들은 확증되지 않은 인터뷰를 통해 결과물을 만든다. 그들은 사실적인 사항들 대신 공포나 불확실성, 의심을 조장하기 위해 마구잡이로 만든다. 그들은 전체 시스템 대신 부분에만 집중한다. 이런 조언을 따르면 더 전략적이고 도움이 되는 일들을 할 에너지가 없다.

 

5. 비용

좋은 예: 컨설턴트들은 다음의 원칙에 따라서 그들이 내부 직원에게 지불하는 비용 대비 자신들이 청구 액수를 의미하는 가격할증(markup factor)를 결정한다.

 

- 내부 직원 증강 / 관리 없이 알선만 = 1.5

- 계정 관리와 함께 상품 컨설턴트 및 많은 내부 직원 증강 = 1.5~2

- 프로젝트 기반의 시스템 통합 컨설팅 = 2~3.5

- 매니지먼트 컨설팅 / 최고위 혹은 수요가 높은 전문가들  = 3.5~4

 

나쁜 예: 고용된 그들은 고객에게 서비스를 제공하는 것보다 금액을 청구하는 것에 대해 더 관심을 쏟는다. 컨설팅 계약이 끝나기도 전에 업무 갱신을 위한 미팅이 잡힌다. 고객은 곧 프로젝트를 관리하는 것보다 컨설턴트를 관리하는 데에 더 많은 시간을 쓰게 된다. 컨설턴트 “우리는 뛰어나며, 높은 대우를 받아야 한다.”고 말하며 가격할증을 5나 6 정도라고 주장한다.

 

6. 우선 순위 배정

좋은 예: 큰 조직에서는 매년 한해 운영 계획에 따라 많은 프로젝트들을 진행한다. 컨설턴트는 아주 구체적인 업무를 완성하기 위해 고용되었을 뿐이지만, 좋은 컨설턴트는 그들이 일하는 환경 전체를 고려하여 그들의 프로젝트를 조직 내 다른 우선순위 사항들과 균형을 맞춘다. 이런 방법으로 조직은 컨설턴트의 영향이 있더라도 기존의 계획에 방해를 받지 않고 적응할 수 있다.

 

나쁜 예: 미팅은 계속 사전에 공고 없이 잡히게 되고, 종종 조직의 다른 요청 사항과 충돌한다. 계약된 컨설팅 이외의 조직 상황에는 관심이 없으며, 상위 관리자들은 “비협조적”이라고 해석된다.

 

7. 결과물의 질

좋은 예: 결과물은 혁신적이고 조직에 잘 맞춰져 있으며, 노력을 통한 성실성과 전문 지식으로 원래 업무를 표현한다.

 

나쁜 예: 자료들은 다른 조직에서 재사용된다. 결과물의 크기는 상투적인 문장의 반복 사용으로 분량만 늘어난다. 그 내용은 도움이 안 되거나, 너무 일반적이라 조직 내 상황과 관련이 없어 보인다.

 

8. 프로젝트 위기 관리

좋은 예: 위기는 안 좋은 일이 일어날 확률에다 조직에 미치는 영향을 곱하여 정의된다. 프로젝트의 실제 위험 수준을 파악하여 조언하거나 스폰서와 함께 해결책을 만든다.

 

나쁜 예: 그들은 프로젝트 성공에 대한 위기보다는 컨설턴트 자신의 명성에 대한 위험에 더 큰 관심이 있다.

 

9. 조직 체계 존중

좋은 예: 프로젝트 스폰서들의 요구에 맞게 완료된다. 명령 체계나 조직 내 구조는 존중되며, 프로젝트 스폰서에 의한 것이 아니면 이사회나 상위 관리자들에게 직접 연락을 취하는 일은 없다.

 

나쁜 예: 명령 체계는 무시되며, 컨설턴트는 프로젝트 스폰서보다 조직 내 윗선의 신뢰를 얻으려고 한다. 심지어 그들은 때때로 자신에 대한 조직의 의존도를 알아보기 위해 일을 한다.

 

10. 일관성

좋은 예: 투명성, 개방성, 정직성이 조직 내 책임자들과 컨설턴트 사이의 모든 커뮤니케이션에서 보장된다.

 

나쁜 예: 호의적이고 항상 도와주려는 듯한 이미지를 만들기 위해 모든 사람에게 각각 다른 이야기를 한다. 이렇게 진실된 것처럼 꾸미는 행동은 약점을 찾아내고 컨설턴트에 대한 의존성을 높이는 데에 사용된다.

 

필자는 좋은 컨설턴트들과 한편이다. 만약 컨설턴트들에게 적자생존이 적용된다면, 좋은 사람들은 잘 나갈 것이고 나쁜 사람들은 시간이 갈수록 일을 찾기 쉽지 않게 된다. 하지만 조직 내에서는 담당자가 바뀌면서 컨설팅 경험에 대한 기억도 금새 사라지기 때문에, 컨설턴트들에게 다윈의 자연 선택 법칙이 적용될지는 미지수다.

 

독자가 조직을 위해 할 수 있는 최선의 선택은 우선 위의 좋은 예와 나쁜 예 비교를 잘 고려한 다음 자신의 컨설턴트 경험을 평가해보고, 가치가 더해진 전문 지식을 제공하는 사람들에게는 보상을, 단지 정장에 파워포인트만 가져오는 사람들에게는 불이익을 주는 것이다.

 

* 존 할람카는 케어그룹 헬스케어 시스템의 최고정보관리책임자(CIO)다. editor@idg.co.kr


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