2018.11.02

효과적인 CRM 전략 개발 방법과 실패 징후 7가지

David Taber | CIO
CRM 전략이란 '모든 고객 접점(연락처)과 대화를 기업 자산으로 바꾼다'는 목표에 초점이 맞춘 일련의 프로세스와 프로젝트다. 기업과 기업의 채널 파트너가 잠재 고객 및 고객과 접촉해 영향을 주는 방법에 대한 기준과 인센티브(동기부여 요소)로 구성된다. 이를 위해서는 세일즈(영업)와 마케팅은 물론 고객 지원 부서와 재무 부서까지 모두 협력해야 한다.



중요한 것은 전술적 사고 수준을 뛰어넘는 것이다. “시간 당 콜수를 측정, 평가 해야 한다.”, “매출 주기를 앞당겨야 한다.”, ‘콜 큐 뎁스(Call Queue depth)를 단축해야 한다” 같은 말만 반복해선 안된다. 이는 오히려 전략적 노력에 대한 준비가 되어 있지 않다는 의미가 될 수도 있다.

CRM 전략의 이익과 목적
효과적인 CRM 전략이 성공했을 때 누리게 될 보상은 크고 강력하다. 마케팅의 효율성이 높아지고, 메시지를 더 효과적으로 전달할 수 있다. 매출 주기가 단축되고 이익이 증가하며, 예측(전망) 역량이 개선되고, 고객 로열티(충성도)가 높아진다. 경영진의 가시성과 의사결정이 개선되며, 심지어 이메일의 양도 줄어든다. 거의 모든 기업에서 세일즈 및 마케팅 비용 지출을 크게 절감하므로, 조금만 개선해도 큰 혜택을 기대할 수 있다.

CRM 전략에서 가장 중요한 것은 고객 획득 비용을 낮추고, 고객 생애 가치를 높이는 것이다. 한 마디로 수익성을 높이는 것이다. 단, 전략적인 CRM 투자에 대한 목표는 현실적이어야 한다. 과도한 목표는 예산 확보에 도움을 줄지 모르지만, 목표에 못 미치는 성과를 낼 수밖에 없다. 특히 리포트와 대시보드에 대한 기대치를 설정할 때 주의해야 한다. 버그와 데이터 품질 문제가 주로 발생하는 영역이기 때문이다.

목표를 정할 때는 기업이 수치화할 수 있는 것에 초점을 맞춰야 한다. 가장 '화려한' 목표는 역시 ‘수익 창출 목표’다. 그러나 CRM 전략에 있어 돈이 전부는 아니다. 비용 절감이나 효율성도 중요하다. 예를 들면 각 부서의 KPI(Key Performance Indicator) 향상 백분율(%)을 목표로 설정하는 것이다. 각 부서의 KPI를 알려면 경영진이나 이사회에 제출한 분기, 또는 연간 계획서를 참고하면 된다.

CRM 전략 개발 프로세스
범위 규정: CRM 전략이 실제 효과를 내려면 몇 분기 정도 걸릴 수 있다. 그러나 전략을 세울 때는 매 분기 가시적인 성과를 제시할 수 있어야 한다. 가능한 목표를 달성할 수 있도록 각 단계 별로 범위를 규정해야 한다. 가장 먼저 ‘폭’과 ‘깊이’를 결정한다. 전자는 대상이 되는 그룹의 수, 후자는 해당 분기 동안 대상이 되는 시스템의 수다. CRM 전략은 로드맵이 돼야 한다. 이전 분기의 성과를 토대로 점진적으로 영향을 받는 시스템, 사람, 비즈니스 프로세스에 대한 성과를 보여줘야 한다.

목표 수립: 목표 또한 로드맵의 마일스톤(중요한 중간 성과), 딜리버러블(성과 또는 결과물)에 일치하도록 단계 별로 세분화해야 한다. 예를 들어, 특정 분기에 2~3개 목표만 추진할 수 있다. 단 꾸준히 진척돼야 하고, 영향을 받는 모든 팀이 때가 되면 혜택을 누릴 수 있다는 판단을 내리도록 만들어야 한다.

비즈니스 케이스 준비: CRM 전략에는 ‘돈’과 ‘내부 자원’이 투입된다. 그러나 결실을 보기까지 1년 이상이 걸릴 수도 있다. 따라서 비용 구조와 기대 효과에 대한 자료를 모두 준비해야 한다. 비용 구조(체계)에 대한 스프레드시트를 만들기는 쉽다. 업체와 컨설턴트도 기꺼이 도와줄 것이다. 특히 업체는 자사 제품의 ‘ROI’에 대한 정보를 제공한다. 그러나 이를 맹신하다가는 정밀한 검증 과정에서 문제가 되고 오히려 CRM 전략 전체의 신뢰도를 해칠 수 있다. 둘째 비즈니스 케이스의 ‘이익 및 혜택’ 관련 부분은 ‘수치’가 확실해야 한다. 매출 증대, 비용 효율성 향상 같은 것이다. 또한 경영진이 기꺼이 ‘지지' 버튼을 누를 수 있는 ‘비금전적’ 혜택도 필요하다.

내부에 CRM 전략을 자리잡게 할 때는 이 전략의 직접적인 영향을 받는 부서의 ‘좋은 사람들'을 참여시켜야 한다. ‘힘이 없고 나약한 가짜 전략가’는 피하는 것이 좋다. 마케팅 운영, 세일즈 운영 부서에서 강력한 동력이 될 수 있는 사람들, 고객 지원 부서 디렉터 등을 공략한다. ‘공인 애자일 전문가’로 장황한 요구사항(요건)을 담은 문서는 피하는 것이 좋다. 더 효과적인 조율이 필요하다고 강조하는 비즈니스 프로세스에 초점을 맞춘 파워포인트 정도면 충분하다. 단, 데이터 품질, 비협조적인 채널 파트너 등 내부의 제약 요소에 특히 주의해야 한다.

CRM 전략을 개발할 때, 승인된 전략을 최종 전략으로 생각해서는 안 된다. 바로 그 다음 날부터 시대에 뒤떨어진 전략이 될 수도 있기 때문이다. 따라서 팀과 경영진은 계속 진화하는 로드맵 형태의 CRM 전략을 제시해야 한다. 이유는 경쟁 지형과 관련된 현실 즉, ‘사내 정치’에 계속 변화가 발생하기 때문이다. 이런 변화를 수용할 수 있는 전략이 효과적인 전략이다.


7가지 경고 신호
어렵게 CRM 전략을 만들어도 여러 가지 이유와 방법 때문에 일을 그르칠 수 있다. 여기서 다 소개할 수는 없지만 기업이 CRM 전략을 개발할 준비가 되어있지 않음을 알려주는 신호를 몇 가지 제시한다.

- 소속 기업이 세일즈, 마케팅, 고객 지원을 제대로 ‘프로세스’하지 않으며, 체계적으로 장기 투자를 하지 않는다. 이 경우 ‘전술적’ CRM 프로젝트가 대안이 될 수 있다.
- 소속 기업이 데이터와 시스템을 통합하지 못한 상태이며, 핵심 데이터베이스를 ‘정리’할 역량이 없다. 이 경우, 외부 데이터 종속성을 줄이고 데이터 품질을 위해 아웃소싱한 서비스를 사용하는 것이 방법이다.
- 소속 기업의 세일즈, 마케팅 고객 지원 임원이 서로를 내부 경쟁자 혹은 방해 요소로 생각하고 있다. 이 경우, CRM 전략을 특정 부서가 담당하는 영역으로 제한하는 것이 좋다.
- 소속 기업의 의사결정 프로세스가 '입찰 경쟁’이나 ‘승자와 패자가 갈리는 경쟁’ 식으로 만들어져 있다. 이 경우, 제안하는 전략의 범위(기간)를 짧게, 예를 들어 6개월 이내로 하는 것이 방법이다.
- 완벽하게 전략을 이행해도 기업의 규모가 작아 기대했던 성과를 내지 못한다. 이 경우, 가능한 전술적인 혜택에만 초점을 맞춘다.
- 소속 기업이 이미 수십 CRM, 지원, 마케팅 자동화 시스템을 운영하고 있으며, 포괄적인 전략에서 이런 부분을 조율하기 힘들 정도로 규모가 크다. 이 경우, 전략의 범위를 특정 사업 부문이나 단위로 줄인다.
- 소속 기업이 집단 주의력 결핍증(ADD)이나 조울증을 앓고 있다. 이 경우, 가차없이 기대 사항을 낮춰 관리하고 항상 서면으로 일을 처리한다.

CRM 전략이 필요 없는 경우
모두 어렵게 들릴 수 있다. 솔직히 말해 CRM 전략을 통해 큰 성과를 내기는 몹시 어려울 것이다. 실제로 기업이 CRM 시스템을 '파이프라인 추적기’ 또는 단순한 하나의 도구로 생각한다면 CRM 전략은 그 자체로 의미가 없다. 또 경영진 중 일정 수준으로 열의를 가진 후원자가 없는 경우에도 CRM 전략은 제 역할을 하기 힘들다. ciokr@idg.co.kr 



2018.11.02

효과적인 CRM 전략 개발 방법과 실패 징후 7가지

David Taber | CIO
CRM 전략이란 '모든 고객 접점(연락처)과 대화를 기업 자산으로 바꾼다'는 목표에 초점이 맞춘 일련의 프로세스와 프로젝트다. 기업과 기업의 채널 파트너가 잠재 고객 및 고객과 접촉해 영향을 주는 방법에 대한 기준과 인센티브(동기부여 요소)로 구성된다. 이를 위해서는 세일즈(영업)와 마케팅은 물론 고객 지원 부서와 재무 부서까지 모두 협력해야 한다.



중요한 것은 전술적 사고 수준을 뛰어넘는 것이다. “시간 당 콜수를 측정, 평가 해야 한다.”, “매출 주기를 앞당겨야 한다.”, ‘콜 큐 뎁스(Call Queue depth)를 단축해야 한다” 같은 말만 반복해선 안된다. 이는 오히려 전략적 노력에 대한 준비가 되어 있지 않다는 의미가 될 수도 있다.

CRM 전략의 이익과 목적
효과적인 CRM 전략이 성공했을 때 누리게 될 보상은 크고 강력하다. 마케팅의 효율성이 높아지고, 메시지를 더 효과적으로 전달할 수 있다. 매출 주기가 단축되고 이익이 증가하며, 예측(전망) 역량이 개선되고, 고객 로열티(충성도)가 높아진다. 경영진의 가시성과 의사결정이 개선되며, 심지어 이메일의 양도 줄어든다. 거의 모든 기업에서 세일즈 및 마케팅 비용 지출을 크게 절감하므로, 조금만 개선해도 큰 혜택을 기대할 수 있다.

CRM 전략에서 가장 중요한 것은 고객 획득 비용을 낮추고, 고객 생애 가치를 높이는 것이다. 한 마디로 수익성을 높이는 것이다. 단, 전략적인 CRM 투자에 대한 목표는 현실적이어야 한다. 과도한 목표는 예산 확보에 도움을 줄지 모르지만, 목표에 못 미치는 성과를 낼 수밖에 없다. 특히 리포트와 대시보드에 대한 기대치를 설정할 때 주의해야 한다. 버그와 데이터 품질 문제가 주로 발생하는 영역이기 때문이다.

목표를 정할 때는 기업이 수치화할 수 있는 것에 초점을 맞춰야 한다. 가장 '화려한' 목표는 역시 ‘수익 창출 목표’다. 그러나 CRM 전략에 있어 돈이 전부는 아니다. 비용 절감이나 효율성도 중요하다. 예를 들면 각 부서의 KPI(Key Performance Indicator) 향상 백분율(%)을 목표로 설정하는 것이다. 각 부서의 KPI를 알려면 경영진이나 이사회에 제출한 분기, 또는 연간 계획서를 참고하면 된다.

CRM 전략 개발 프로세스
범위 규정: CRM 전략이 실제 효과를 내려면 몇 분기 정도 걸릴 수 있다. 그러나 전략을 세울 때는 매 분기 가시적인 성과를 제시할 수 있어야 한다. 가능한 목표를 달성할 수 있도록 각 단계 별로 범위를 규정해야 한다. 가장 먼저 ‘폭’과 ‘깊이’를 결정한다. 전자는 대상이 되는 그룹의 수, 후자는 해당 분기 동안 대상이 되는 시스템의 수다. CRM 전략은 로드맵이 돼야 한다. 이전 분기의 성과를 토대로 점진적으로 영향을 받는 시스템, 사람, 비즈니스 프로세스에 대한 성과를 보여줘야 한다.

목표 수립: 목표 또한 로드맵의 마일스톤(중요한 중간 성과), 딜리버러블(성과 또는 결과물)에 일치하도록 단계 별로 세분화해야 한다. 예를 들어, 특정 분기에 2~3개 목표만 추진할 수 있다. 단 꾸준히 진척돼야 하고, 영향을 받는 모든 팀이 때가 되면 혜택을 누릴 수 있다는 판단을 내리도록 만들어야 한다.

비즈니스 케이스 준비: CRM 전략에는 ‘돈’과 ‘내부 자원’이 투입된다. 그러나 결실을 보기까지 1년 이상이 걸릴 수도 있다. 따라서 비용 구조와 기대 효과에 대한 자료를 모두 준비해야 한다. 비용 구조(체계)에 대한 스프레드시트를 만들기는 쉽다. 업체와 컨설턴트도 기꺼이 도와줄 것이다. 특히 업체는 자사 제품의 ‘ROI’에 대한 정보를 제공한다. 그러나 이를 맹신하다가는 정밀한 검증 과정에서 문제가 되고 오히려 CRM 전략 전체의 신뢰도를 해칠 수 있다. 둘째 비즈니스 케이스의 ‘이익 및 혜택’ 관련 부분은 ‘수치’가 확실해야 한다. 매출 증대, 비용 효율성 향상 같은 것이다. 또한 경영진이 기꺼이 ‘지지' 버튼을 누를 수 있는 ‘비금전적’ 혜택도 필요하다.

내부에 CRM 전략을 자리잡게 할 때는 이 전략의 직접적인 영향을 받는 부서의 ‘좋은 사람들'을 참여시켜야 한다. ‘힘이 없고 나약한 가짜 전략가’는 피하는 것이 좋다. 마케팅 운영, 세일즈 운영 부서에서 강력한 동력이 될 수 있는 사람들, 고객 지원 부서 디렉터 등을 공략한다. ‘공인 애자일 전문가’로 장황한 요구사항(요건)을 담은 문서는 피하는 것이 좋다. 더 효과적인 조율이 필요하다고 강조하는 비즈니스 프로세스에 초점을 맞춘 파워포인트 정도면 충분하다. 단, 데이터 품질, 비협조적인 채널 파트너 등 내부의 제약 요소에 특히 주의해야 한다.

CRM 전략을 개발할 때, 승인된 전략을 최종 전략으로 생각해서는 안 된다. 바로 그 다음 날부터 시대에 뒤떨어진 전략이 될 수도 있기 때문이다. 따라서 팀과 경영진은 계속 진화하는 로드맵 형태의 CRM 전략을 제시해야 한다. 이유는 경쟁 지형과 관련된 현실 즉, ‘사내 정치’에 계속 변화가 발생하기 때문이다. 이런 변화를 수용할 수 있는 전략이 효과적인 전략이다.


7가지 경고 신호
어렵게 CRM 전략을 만들어도 여러 가지 이유와 방법 때문에 일을 그르칠 수 있다. 여기서 다 소개할 수는 없지만 기업이 CRM 전략을 개발할 준비가 되어있지 않음을 알려주는 신호를 몇 가지 제시한다.

- 소속 기업이 세일즈, 마케팅, 고객 지원을 제대로 ‘프로세스’하지 않으며, 체계적으로 장기 투자를 하지 않는다. 이 경우 ‘전술적’ CRM 프로젝트가 대안이 될 수 있다.
- 소속 기업이 데이터와 시스템을 통합하지 못한 상태이며, 핵심 데이터베이스를 ‘정리’할 역량이 없다. 이 경우, 외부 데이터 종속성을 줄이고 데이터 품질을 위해 아웃소싱한 서비스를 사용하는 것이 방법이다.
- 소속 기업의 세일즈, 마케팅 고객 지원 임원이 서로를 내부 경쟁자 혹은 방해 요소로 생각하고 있다. 이 경우, CRM 전략을 특정 부서가 담당하는 영역으로 제한하는 것이 좋다.
- 소속 기업의 의사결정 프로세스가 '입찰 경쟁’이나 ‘승자와 패자가 갈리는 경쟁’ 식으로 만들어져 있다. 이 경우, 제안하는 전략의 범위(기간)를 짧게, 예를 들어 6개월 이내로 하는 것이 방법이다.
- 완벽하게 전략을 이행해도 기업의 규모가 작아 기대했던 성과를 내지 못한다. 이 경우, 가능한 전술적인 혜택에만 초점을 맞춘다.
- 소속 기업이 이미 수십 CRM, 지원, 마케팅 자동화 시스템을 운영하고 있으며, 포괄적인 전략에서 이런 부분을 조율하기 힘들 정도로 규모가 크다. 이 경우, 전략의 범위를 특정 사업 부문이나 단위로 줄인다.
- 소속 기업이 집단 주의력 결핍증(ADD)이나 조울증을 앓고 있다. 이 경우, 가차없이 기대 사항을 낮춰 관리하고 항상 서면으로 일을 처리한다.

CRM 전략이 필요 없는 경우
모두 어렵게 들릴 수 있다. 솔직히 말해 CRM 전략을 통해 큰 성과를 내기는 몹시 어려울 것이다. 실제로 기업이 CRM 시스템을 '파이프라인 추적기’ 또는 단순한 하나의 도구로 생각한다면 CRM 전략은 그 자체로 의미가 없다. 또 경영진 중 일정 수준으로 열의를 가진 후원자가 없는 경우에도 CRM 전략은 제 역할을 하기 힘들다. ciokr@idg.co.kr 

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