2018.10.24

"앱 1000개, 데이터센터 9개···" NTT 초대형 IT 통합의 교훈

Clint Boulton | CIO
두 거대 기업이 합병할 때 IT 시스템을 통합해 본 경험이 있는 CIO라면 차라리 고통스러운 치과 수술을 받으면서 오후를 보내는 것이 낫다고 말할 것이다.

NTT 데이터 서비스의 CIO 배리 셔키

이는 비행 중 비행기의 엔진을 교체하는 것에 비유하기도 하는데 복잡한 시스템 통합을 진행하는 중에도 현장 업무가 차질이 없도록 보장해야 하기 때문이다. 결국 업무는 멈출 수 없고 직원이 일을 하려면 IT의 지원이 필요하다. 이는 2016년 11월 배리 셔키에게 벌어진 일이다. NTT 데이터 서비스(NTT Data Service)가 델 서비스(Dell Service)를 31억 달러에 인수했고, 그에게 양사의 IT 시스템을 통합하는 임무가 주어졌다.

당시 텍사스 교통국과 NTT 데이터간의 IT 외주 계약을 총괄하고 있던 그는 3만 명에 달하는 델 서비스 직원을 포함해 새로운 시스템으로 전환하기 까지 단 22개월의 시간만 주어진 상태였다. 그러나 셔키와 그의 팀은 이를 훌륭하게 해냈다. 부지런한 계획과 소통, 변화 관리를 통해 핵심 이정표를 따라가면서 단 18개월 만에 완수했다.

M&A는 아무나 하는 것이 아니다
셔키에 따르면, 그가 통합 업무를 맡기로 동의한 즉시 이전 서비스 합의서(Transition Services Agreement, TSA)를 체결했다. 그리고 이 합의서에 따라, NTT 데이터가 델 서비스 직원을 흡수할 때 델 서비스는 NTT 데이터 서비스에 브리지 IT 서비스(bridge IT services)를 제공할 의무가 있었다. 이러한 TSA는 대형 자회사 매각 시 관례적인 것이다. 피인수 기업은 새 시스템이 안정될 때까지 인수 기업에 IT를 제공해야 한다.

그러나, 이러한 안정은 거저 얻을 수 있는 것이 아니다. NTT 데이터 서비스의 리서치에 따르면 이러한 기업간 합병은 실패율이 무려 50%에 이른다. 주된 실패 원인은 IT 통합이다. 프로세스와 기술, 인프라, 운용을 일원화하는 것이 그만큼 어렵기 때문이다.

CIO는 기업에 대한 총체적 시각을 가진 사람으로, CIO는 3개 기업간 합병을 포함해 최근의 여러 합병에서 핵심적인 역할을 했다. 웨스턴 디지털의 CIO인 스티브 필팟은 HGST를 합병하고 샌디스크의 자산을 통합했으며, CIO 켄 오브라이언은 거대 출판기업인 R.R.도널리로부터 LSC 커뮤니케이션즈 및 도널리 파이낸셜 솔루션즈를 분할하는 IT 작업을 총괄했다.

이들 IT 리더와 마찬가지로 셔키는 빠듯한 일정에 맞춰 기민하게 움직이는 것이 가장 중요하다는 것을 알았다. 셔키와 당시 COO로서 통합을 총지휘한 밥 프라이어는 델 서비스의 경영진과 함께 조직 체계를 일원화하는 작업을 진행했다.

일반적으로 이는 조직 내부에 우려와 불안을 낳는다. 중복은 곧 감원으로 이어지기 쉽기 때문이다. 그러나 셔키는 업무가 매우 상호보완적이라고 말했다. NTT데이터는 델 서비스의 인프라, 클라우드 서비스, 데이터 전송 서비스 부분을 기존 자문 및 애플리케이션 서비스에 추가하는 방식을 통합을 진행했다.

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프로젝트 실패 인기기사
-> 돈 잃고 고객 잃은 ERP 실패 사례 10선
-> ERP 실패를 부르는 13가지 원인 '그리고 대책'
-> ‘공포 실화!’ 재앙으로 끝난 2012년 소프트웨어 프로젝트들
-> 기고 | 대마불사는 ‘옛말’··· 대형 IT 프로젝트가 실패하는 이유
-> IT프로젝트가 망가지고 있다는 11가지 징조
-> 많은 IT프로젝트가 실패하는 이유
-> '니 탓이오' 2013 최악의 IT 프로젝트 실패들
-> 밑빠진 프로젝트에 돈 붓기··· 미 노동부 실수에서 배우는 교훈
-> 칼럼 | 망해갈 업체(프로젝트)를 골라내는 방법
-> 밑빠진 독!··· ‘폭망한’ 통합 프로젝트 사례들
-> 블로그 | 실패하는 소프트웨어 프로젝트, '느낌적인 느낌' 7단계
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스티커 메모와 벽 걷기
양사의 여러 부서가 참여한 통합 팀은 매주 만나 문제를 하나하나 처리했고 이른바 ‘벽 걷기(wall walk)를 시행했다. 사무실 벽에 임시로 붙여 놓은 스티커 메모와 여타 종이 위에 쓰인 합병 진행에 관한 최신 소식을 열람하는 것이다. 셔키는 “대부분은 ’이것 좀 해달라’고 요청하는 메모였는데, 프로젝트 계획에 이들을 모두 추가했다”라고 말했다.

프로젝트 관리 전반에 걸쳐, 셔키는 델서비스의 직원에 여러 SAP 애플리케이션을 배포했다. 예컨대 ERP, HR에는 석세스팩터(SuccessFactors), 출장 관리는 컨커(Concur), 조달은 아리바(Ariba), 외주업체 관리는 필드글래스(Fieldglass)를 사용하도록 한 것이다. CRM은 세일즈포스닷컴으로 통일했다.

셔키는 자체 보고 툴을 이용해 IT 프로젝트의 이정표를 세세하게 관리했고, NTT 데이터 서비스가 이식하거나 업그레이드, 폐기해야 할 애플리케이션을 계속 점검했다. 그는 “이런 작업이 없었다면 통합 작업 전체가 매우 힘들었을 것이다”라고 말했다.

결국 셔키는 2017년 6월 애초 책정한 예산보다 저렴하면서도 일정도 계획보다 4개월 이른 시점에 합병을 마쳤다. 1,000개 이상의 애플리케이션과 200개의 IT 프로젝트, 2만 3,000대의 노트북 및 데스크톱, 3만 7,000개의 이메일 박스와 6,500개의 모바일 기기, 54개의 설비와 1,600개의 데이터 회선 그리고 9곳의 데이터센터의 마이그레이션하는 방대한 작업이었다. NTT 데이터 서비스는 사업을 기존 10개국에서 40개국으로 확대했다.

교훈점
셔치는 2017년 4월 CIO로 승진했다. 그는 이번 마이그레이션에서 얻은 교훈을 다음과 같이 소개했다.

변화 관리는 소통과 함께 시작한다: 셔키와 그의 팀은 수많은 클라이언트 및 직원 소통을 체계화하는 통신 라인을 구축했다. CIO는 직원 및 이해 관계자와 끊임 없이 소통해야 한다.

위임하라: 셔키는 초기에 매니저에게 재무 관리를 크게 위임하지 않았다. 그러나 이후 재무 관리를 위임하면서부터 매니저가 호응하고 열의를 갖게 됐다. 셔키는 “변화를 강요하는 것이 아니라 변화에 참여시키는 것이 중요했다. 하향식 관리 대 상향식 관리의 차이를 명확히 이해해야 한다"라고 말했다.

기민한 임기응변: 셔키는 무언가 제대로 되지 않고 실수가 발생하면 즉시 문제를 해결할 수 있도록 했다. 그러나 이는 수많은 사전 계획이 없었다면 불가능했을 것이다. 그는 “선제적 계획 수립에 상당히 공을 들였기 때문에 설사 처음 계획과 달라져도 타당하다면 밀어붙일 수 있는 여유가 생겼다. 결국 우리는 잘 해냈지만 임기응변도 필요했다”라고 말했다.

셔키는 이번에 배운 교훈을 다시 떠올려야 할 수도 있다. 현재 CEO인 밥 프라이어 등 NTT 데이터 서비스의 경영진에 따르면 IT 서비스 시장의 점유율을 늘리는 차원에서 추가 인수 건이 가시화된 상태다. ciokr@idg.co.kr 



2018.10.24

"앱 1000개, 데이터센터 9개···" NTT 초대형 IT 통합의 교훈

Clint Boulton | CIO
두 거대 기업이 합병할 때 IT 시스템을 통합해 본 경험이 있는 CIO라면 차라리 고통스러운 치과 수술을 받으면서 오후를 보내는 것이 낫다고 말할 것이다.

NTT 데이터 서비스의 CIO 배리 셔키

이는 비행 중 비행기의 엔진을 교체하는 것에 비유하기도 하는데 복잡한 시스템 통합을 진행하는 중에도 현장 업무가 차질이 없도록 보장해야 하기 때문이다. 결국 업무는 멈출 수 없고 직원이 일을 하려면 IT의 지원이 필요하다. 이는 2016년 11월 배리 셔키에게 벌어진 일이다. NTT 데이터 서비스(NTT Data Service)가 델 서비스(Dell Service)를 31억 달러에 인수했고, 그에게 양사의 IT 시스템을 통합하는 임무가 주어졌다.

당시 텍사스 교통국과 NTT 데이터간의 IT 외주 계약을 총괄하고 있던 그는 3만 명에 달하는 델 서비스 직원을 포함해 새로운 시스템으로 전환하기 까지 단 22개월의 시간만 주어진 상태였다. 그러나 셔키와 그의 팀은 이를 훌륭하게 해냈다. 부지런한 계획과 소통, 변화 관리를 통해 핵심 이정표를 따라가면서 단 18개월 만에 완수했다.

M&A는 아무나 하는 것이 아니다
셔키에 따르면, 그가 통합 업무를 맡기로 동의한 즉시 이전 서비스 합의서(Transition Services Agreement, TSA)를 체결했다. 그리고 이 합의서에 따라, NTT 데이터가 델 서비스 직원을 흡수할 때 델 서비스는 NTT 데이터 서비스에 브리지 IT 서비스(bridge IT services)를 제공할 의무가 있었다. 이러한 TSA는 대형 자회사 매각 시 관례적인 것이다. 피인수 기업은 새 시스템이 안정될 때까지 인수 기업에 IT를 제공해야 한다.

그러나, 이러한 안정은 거저 얻을 수 있는 것이 아니다. NTT 데이터 서비스의 리서치에 따르면 이러한 기업간 합병은 실패율이 무려 50%에 이른다. 주된 실패 원인은 IT 통합이다. 프로세스와 기술, 인프라, 운용을 일원화하는 것이 그만큼 어렵기 때문이다.

CIO는 기업에 대한 총체적 시각을 가진 사람으로, CIO는 3개 기업간 합병을 포함해 최근의 여러 합병에서 핵심적인 역할을 했다. 웨스턴 디지털의 CIO인 스티브 필팟은 HGST를 합병하고 샌디스크의 자산을 통합했으며, CIO 켄 오브라이언은 거대 출판기업인 R.R.도널리로부터 LSC 커뮤니케이션즈 및 도널리 파이낸셜 솔루션즈를 분할하는 IT 작업을 총괄했다.

이들 IT 리더와 마찬가지로 셔키는 빠듯한 일정에 맞춰 기민하게 움직이는 것이 가장 중요하다는 것을 알았다. 셔키와 당시 COO로서 통합을 총지휘한 밥 프라이어는 델 서비스의 경영진과 함께 조직 체계를 일원화하는 작업을 진행했다.

일반적으로 이는 조직 내부에 우려와 불안을 낳는다. 중복은 곧 감원으로 이어지기 쉽기 때문이다. 그러나 셔키는 업무가 매우 상호보완적이라고 말했다. NTT데이터는 델 서비스의 인프라, 클라우드 서비스, 데이터 전송 서비스 부분을 기존 자문 및 애플리케이션 서비스에 추가하는 방식을 통합을 진행했다.

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프로젝트 실패 인기기사
-> 돈 잃고 고객 잃은 ERP 실패 사례 10선
-> ERP 실패를 부르는 13가지 원인 '그리고 대책'
-> ‘공포 실화!’ 재앙으로 끝난 2012년 소프트웨어 프로젝트들
-> 기고 | 대마불사는 ‘옛말’··· 대형 IT 프로젝트가 실패하는 이유
-> IT프로젝트가 망가지고 있다는 11가지 징조
-> 많은 IT프로젝트가 실패하는 이유
-> '니 탓이오' 2013 최악의 IT 프로젝트 실패들
-> 밑빠진 프로젝트에 돈 붓기··· 미 노동부 실수에서 배우는 교훈
-> 칼럼 | 망해갈 업체(프로젝트)를 골라내는 방법
-> 밑빠진 독!··· ‘폭망한’ 통합 프로젝트 사례들
-> 블로그 | 실패하는 소프트웨어 프로젝트, '느낌적인 느낌' 7단계
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스티커 메모와 벽 걷기
양사의 여러 부서가 참여한 통합 팀은 매주 만나 문제를 하나하나 처리했고 이른바 ‘벽 걷기(wall walk)를 시행했다. 사무실 벽에 임시로 붙여 놓은 스티커 메모와 여타 종이 위에 쓰인 합병 진행에 관한 최신 소식을 열람하는 것이다. 셔키는 “대부분은 ’이것 좀 해달라’고 요청하는 메모였는데, 프로젝트 계획에 이들을 모두 추가했다”라고 말했다.

프로젝트 관리 전반에 걸쳐, 셔키는 델서비스의 직원에 여러 SAP 애플리케이션을 배포했다. 예컨대 ERP, HR에는 석세스팩터(SuccessFactors), 출장 관리는 컨커(Concur), 조달은 아리바(Ariba), 외주업체 관리는 필드글래스(Fieldglass)를 사용하도록 한 것이다. CRM은 세일즈포스닷컴으로 통일했다.

셔키는 자체 보고 툴을 이용해 IT 프로젝트의 이정표를 세세하게 관리했고, NTT 데이터 서비스가 이식하거나 업그레이드, 폐기해야 할 애플리케이션을 계속 점검했다. 그는 “이런 작업이 없었다면 통합 작업 전체가 매우 힘들었을 것이다”라고 말했다.

결국 셔키는 2017년 6월 애초 책정한 예산보다 저렴하면서도 일정도 계획보다 4개월 이른 시점에 합병을 마쳤다. 1,000개 이상의 애플리케이션과 200개의 IT 프로젝트, 2만 3,000대의 노트북 및 데스크톱, 3만 7,000개의 이메일 박스와 6,500개의 모바일 기기, 54개의 설비와 1,600개의 데이터 회선 그리고 9곳의 데이터센터의 마이그레이션하는 방대한 작업이었다. NTT 데이터 서비스는 사업을 기존 10개국에서 40개국으로 확대했다.

교훈점
셔치는 2017년 4월 CIO로 승진했다. 그는 이번 마이그레이션에서 얻은 교훈을 다음과 같이 소개했다.

변화 관리는 소통과 함께 시작한다: 셔키와 그의 팀은 수많은 클라이언트 및 직원 소통을 체계화하는 통신 라인을 구축했다. CIO는 직원 및 이해 관계자와 끊임 없이 소통해야 한다.

위임하라: 셔키는 초기에 매니저에게 재무 관리를 크게 위임하지 않았다. 그러나 이후 재무 관리를 위임하면서부터 매니저가 호응하고 열의를 갖게 됐다. 셔키는 “변화를 강요하는 것이 아니라 변화에 참여시키는 것이 중요했다. 하향식 관리 대 상향식 관리의 차이를 명확히 이해해야 한다"라고 말했다.

기민한 임기응변: 셔키는 무언가 제대로 되지 않고 실수가 발생하면 즉시 문제를 해결할 수 있도록 했다. 그러나 이는 수많은 사전 계획이 없었다면 불가능했을 것이다. 그는 “선제적 계획 수립에 상당히 공을 들였기 때문에 설사 처음 계획과 달라져도 타당하다면 밀어붙일 수 있는 여유가 생겼다. 결국 우리는 잘 해냈지만 임기응변도 필요했다”라고 말했다.

셔키는 이번에 배운 교훈을 다시 떠올려야 할 수도 있다. 현재 CEO인 밥 프라이어 등 NTT 데이터 서비스의 경영진에 따르면 IT 서비스 시장의 점유율을 늘리는 차원에서 추가 인수 건이 가시화된 상태다. ciokr@idg.co.kr 

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