2018.10.04

디지털 변혁의 주축··· 거꾸로 생각하는 ‘디자인 씽킹’ 따라잡기

Clint Boulton | CIO


파시온은 기업들이 문제를 정확하게 표현하고 팀의 공통적인 이해를 형성하는 새로운 방식을 탐구함으로써 "질문에 대한 질문을 던져야 한다"라고 말했다.

공감 : 프로젝트가 실패하는 또 다른 이유는 계획의 영향을 받는 여러 이해당사자들에 대한 이해와 공감의 부재이다. 최종 사용자에게는 흔히 하이브 마인드(Hive Mind ; 조직적 사고)가 없기 때문에 참을성이 많지 않다. 게다가 기업들은 이를 설치, 수리 또는 유지보수해야 하는 사람들을 염두에 두고 솔루션을 고안해야 한다. 이 때, IT팀에게는 맥락 질문법(contextual inquiry), 민족문화적 및 참여주의적 디자인 기법이 유용하다.

반복 : 폐쇄적인 기업 경영진은 혁신을 억제하는 경향을 보인다. 이를 극복하기 위해서는 제품 개발에 대한 반복적인 접근방식이 필요하다. 조직은 훌륭하거나 참신한 아이디어와 관련된 여러 자연스럽고 작은 실패에 너그러워야 한다는 의미다.

파시온은 이해당사자 피드백에 기초한 스케칭, 스토리보드 작성, 프로토타입 제작 솔루션이 필요하다고 설명했다. 그는 "영향력이 있는 진정으로 혁신적인 솔루션은 여러 혁신 그리고 가정 시험과 개선의 연속적인 흐름의 결과이다. 더욱 신속한 TTM(Time To Market)에 대한 격언은 현 시대에 맞지 않다. 가장 빠르게 반복하고 잘 하는 조직이 승리할 것이다"라고 말했다.

프로젝트 실패의 핵심 규명 : 문제가 있는 영역을 확인하여 해결한다. 이것이 반복의 이점이다. 디자이너와 엔지니어는 최소한의 성공 가능한 제품에 대한 인지부터 완성된 상업적 솔루션까지 언제든지 버그와 사용자 디자인 문제를 해결할 수 있다.

협업 : 운영 중단의 위협을 받고 있는 조직은 좋은 아이디어를 생각해 내고 다른 부서 및 고객과 협업하여 이를 이행하도록 해야 한다. 또한 시각적으로 더욱 상상력이 풍부하고 창의적인 업무 방식을 제공하는데 도움이 될 것이다.

파시온은 조직에서 디자인 씽킹을 유도하기 위한 자극제가 고객 경험을 개선하려는 조직에서 나오는 경향이 있다고 말했다. "이 자극제는 외부에 존재하며 조직 하단에서 상단으로 영향을 끼치곤 한다"라고 말했다.

실제 디자인 씽킹
디자인 씽킹이 TD아메리트레이드(Ameritrade)의 로보어드바이저(Roboadviser), 챗봇(Chatbot), 매출 성장을 유도하는 기타 고객용 기술 개발에 있어 필수적인 툴이 되었다고 이 기업의 비자이 상카란 CIO가 밝혔다. 그는 디자인 씽킹이 그의 팀이 애자일(Agile) 소프트웨어 개발 활동을 위한 노력의 일환으로써 구축하고 있는 애플리케이션을 위한 고객 경험을 시각화하는데 도움이 되었다고 전했다.

상카란은 IT 및 비즈니스 부문 제품 관리자에게 최종 사용자를 염두에 두고 소프트웨어를 개발하는 방법에 대해 가르치는데 도움이 되도록 피보탈 랩스(Pivotal Labs) 등의 코치와 컨설턴트를 활용했다.

"그들은 '그렇다면 고객은 이를 통해 무엇을 하고 싶으며 이것과 어떻게 상호작용할까?' 같은 개방적인 질문을 던진다. 디자인 씽킹은 엄청나다"라고 상카란은 말했다.

기업이 디자인 씽킹을 도입하는지 여부에 대한 문제는 그저 시간 문제일 수도 있다. 이미 인력의 절반 이상을 구성하고 있는 밀레니엄 세대의 직원들은 디지털 비즈니스를 등한하시는 기업을 피할 것이라고 에벤슨이 말했다.

기업이 "디지털 암흑 시대"를 피하는 방법 중 하나는 더 많은 디자이너를 고용하고 출시하고자 하는 새로운 솔루션을 조기에 자주 프로토타입으로 개발하는 "디자인 문화"를 만드는 것이다.

혁신 연구소 및 디지털 엑셀런스 조직 수립도 도움이 된다. "오늘날 많은 기업들이 서비스 제공 및 조직 성장과 생존 유지에 대한 유동적인 기대치에 대한 압박을 느끼고 있다"라고 에벤슨이 말했다. ciokr@idg.co.kr 


2018.10.04

디지털 변혁의 주축··· 거꾸로 생각하는 ‘디자인 씽킹’ 따라잡기

Clint Boulton | CIO


파시온은 기업들이 문제를 정확하게 표현하고 팀의 공통적인 이해를 형성하는 새로운 방식을 탐구함으로써 "질문에 대한 질문을 던져야 한다"라고 말했다.

공감 : 프로젝트가 실패하는 또 다른 이유는 계획의 영향을 받는 여러 이해당사자들에 대한 이해와 공감의 부재이다. 최종 사용자에게는 흔히 하이브 마인드(Hive Mind ; 조직적 사고)가 없기 때문에 참을성이 많지 않다. 게다가 기업들은 이를 설치, 수리 또는 유지보수해야 하는 사람들을 염두에 두고 솔루션을 고안해야 한다. 이 때, IT팀에게는 맥락 질문법(contextual inquiry), 민족문화적 및 참여주의적 디자인 기법이 유용하다.

반복 : 폐쇄적인 기업 경영진은 혁신을 억제하는 경향을 보인다. 이를 극복하기 위해서는 제품 개발에 대한 반복적인 접근방식이 필요하다. 조직은 훌륭하거나 참신한 아이디어와 관련된 여러 자연스럽고 작은 실패에 너그러워야 한다는 의미다.

파시온은 이해당사자 피드백에 기초한 스케칭, 스토리보드 작성, 프로토타입 제작 솔루션이 필요하다고 설명했다. 그는 "영향력이 있는 진정으로 혁신적인 솔루션은 여러 혁신 그리고 가정 시험과 개선의 연속적인 흐름의 결과이다. 더욱 신속한 TTM(Time To Market)에 대한 격언은 현 시대에 맞지 않다. 가장 빠르게 반복하고 잘 하는 조직이 승리할 것이다"라고 말했다.

프로젝트 실패의 핵심 규명 : 문제가 있는 영역을 확인하여 해결한다. 이것이 반복의 이점이다. 디자이너와 엔지니어는 최소한의 성공 가능한 제품에 대한 인지부터 완성된 상업적 솔루션까지 언제든지 버그와 사용자 디자인 문제를 해결할 수 있다.

협업 : 운영 중단의 위협을 받고 있는 조직은 좋은 아이디어를 생각해 내고 다른 부서 및 고객과 협업하여 이를 이행하도록 해야 한다. 또한 시각적으로 더욱 상상력이 풍부하고 창의적인 업무 방식을 제공하는데 도움이 될 것이다.

파시온은 조직에서 디자인 씽킹을 유도하기 위한 자극제가 고객 경험을 개선하려는 조직에서 나오는 경향이 있다고 말했다. "이 자극제는 외부에 존재하며 조직 하단에서 상단으로 영향을 끼치곤 한다"라고 말했다.

실제 디자인 씽킹
디자인 씽킹이 TD아메리트레이드(Ameritrade)의 로보어드바이저(Roboadviser), 챗봇(Chatbot), 매출 성장을 유도하는 기타 고객용 기술 개발에 있어 필수적인 툴이 되었다고 이 기업의 비자이 상카란 CIO가 밝혔다. 그는 디자인 씽킹이 그의 팀이 애자일(Agile) 소프트웨어 개발 활동을 위한 노력의 일환으로써 구축하고 있는 애플리케이션을 위한 고객 경험을 시각화하는데 도움이 되었다고 전했다.

상카란은 IT 및 비즈니스 부문 제품 관리자에게 최종 사용자를 염두에 두고 소프트웨어를 개발하는 방법에 대해 가르치는데 도움이 되도록 피보탈 랩스(Pivotal Labs) 등의 코치와 컨설턴트를 활용했다.

"그들은 '그렇다면 고객은 이를 통해 무엇을 하고 싶으며 이것과 어떻게 상호작용할까?' 같은 개방적인 질문을 던진다. 디자인 씽킹은 엄청나다"라고 상카란은 말했다.

기업이 디자인 씽킹을 도입하는지 여부에 대한 문제는 그저 시간 문제일 수도 있다. 이미 인력의 절반 이상을 구성하고 있는 밀레니엄 세대의 직원들은 디지털 비즈니스를 등한하시는 기업을 피할 것이라고 에벤슨이 말했다.

기업이 "디지털 암흑 시대"를 피하는 방법 중 하나는 더 많은 디자이너를 고용하고 출시하고자 하는 새로운 솔루션을 조기에 자주 프로토타입으로 개발하는 "디자인 문화"를 만드는 것이다.

혁신 연구소 및 디지털 엑셀런스 조직 수립도 도움이 된다. "오늘날 많은 기업들이 서비스 제공 및 조직 성장과 생존 유지에 대한 유동적인 기대치에 대한 압박을 느끼고 있다"라고 에벤슨이 말했다. ciokr@idg.co.kr 


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