2018.10.04

디지털 변혁의 주축··· 거꾸로 생각하는 ‘디자인 씽킹’ 따라잡기

Clint Boulton | CIO

디자인 씽킹이 디지털 트랜스포메이션 성공의 핵심 요소로 부상하고 있다. 하지만 디자인 씽킹이란 정확히 무엇일까? 앞선 CIO들은 비즈니스 가치를 강화하기 위해 이를 어떻게 활용하고 있을까?



가트너 라스 반 담 애널리스트는 디자인 씽킹에 대해 “고객 니즈 및 결핍에 대한 심오한 통찰을 유도하여 기존 경쟁 구도를 파괴하는 고객 경험을 만들도록 하는 것이다"라고 한 연구 기록에서 규정했다.

그에 따르면 사용자 행동에 대해 관찰하는 방식을 이용함으로써 디자인 씽킹은 기대치와 감성적 경험을 파악하고 고객을 기쁘게 하는 것에 대한 통찰을 유도하게 된다.

소프트웨어 벤더들에 의해 보급화된 이 혁신 철학은 디지털 제품과 서비스를 만드는 전통적인 기업들 사이에서 인기를 얻고 있다. 이미 수많은 CIO들은 디자인 씽킹과 함께 인간 중심적인 디자인 정신을 기업 IT전략의 핵심적인 부분으로 활용하고 있다.

디자인 씽킹 접근방식
디자인 씽킹은 전통적인 접근방식, 즉 디자인이 하달되는 구조로부터의 탈피를 의미한다. 전통적인 시나리오에서는 경영진이 제품 개발에서부터 출시, 제품 콘셉트에 주도적으로 개입한다고 앱다이나믹스(AppDynamics), 시만텍(Symantec), EMC에서 디자인 씽킹을 담당한 히타치 반타라(Hitachi Vantara)의 비즈니스 디자인 전략가 존 몰리는 설명했다.

반면, 디자인 씽킹은 조직의 모든 계층에 걸쳐 직원들이 제품 개발에 영향을 끼치고 발전시키는 상향식 접근방식이다. 몰리는 하급 직원들이 고객에게 더 가까운 경향이 있기 때문에 상급 직원에게 피드백을 전달하는 것이 보편적이라고 말했다. 단 이 때 성과 기준적 마음가짐은 필수적이다.

몰리는 "조직은 관념화를 중심으로 피드백 루프를 열어 확보하는데 전념해야 한다. 사람들은 조직도에 있는 자신의 역할에 집중하기보다는 자신의 기술이 원하는 결과를 어떻게 뒷받침할 수 있는지에 집중해야 한다"라고 말했다.

효과적인 디자인 씽킹을 위한 요령이 있다. 조직 문화 전반에 걸쳐 확산되지 않으면 실패할 가능성이 높다. 몰리는 "조직의 관점이 고객 중심적이어야 한다"라고 설명했다.

디자인 씽킹 원칙
"고객으로부터 시작해서 거꾸로 일하라." 아마 이 말을 들어 보았을 것이다. 이 정신으로부터 디자인 씽킹이 생겨난다. 당연히 들리는 말이지만 현실적으로는 그리 보편적이지 않다. 기업들은 오랫동안 만들면 고객들이 올 것이라는 방침을 취해왔다.

디자인 씽킹 이전에는 사용자 친화성은 뒷전이었다. IT부서는 사양을 가져다가 수 개월에 걸쳐 기술 솔루션을 개발하곤 했다. 하지만 직원과 고객이 원하는 장치와 애플리케이션을 사용할 힘을 갖게 된 소비자화 영역에서는 사용자 친화성이 필수 조건이 되면서 IT가 사용자를 염두에 두고 설계해야 하는 압박이 증가했다고 2013년 액센추어 인터렉티브(Accenture Interactive)가 인수한 디자인 컨설팅 기업 F조드(Fjord)의 상무이사 쉘리 에벤슨이 말했다.

F조드에 합류하기 전 페이스북과 마이크로소프트에서 디자인 역할을 담당했던 에벤슨은 디자인 씽킹이 기대치에 대한 문화적 변화를 나타낸다고 표현했다. 이 말은 기술 솔루션에 대한 기대치의 유동을 강조하고 있다.

애플이 10년 전 출시하여 사람들이 자신이 좋아하는 브랜드에서 훌륭한 모바일 애플을 기대하게 만든 아이폰 그리고 이후의 앱 스토어를 통해 점화한 혁신에 대해 생각해 보자. 그 이후 많은 긴급 지원 서비스 체인들이 모바일 앱에 주문 및 결제 기능을 추가했다. 이런 움직임은 변화하는 기대치에 맞춰 강화돼왔다.

점차 기술이 비즈니스 매트릭스에 융합되면서 전통적인 기업들도 사용자 경험을 직원 및 고객을 위한 솔루션의 핵심 요소로 고려하고 있다. 현재 에벤슨의 업무에는 CIO 및 기타 비즈니스 리더들과 소비자들이 자신을 위해 직접적으로 고안되었다고 느끼는 에어비앤비, 페이스북 같은 소프트웨어와 서비스를 개발하는 방법에 대해 논의하는 것이 포함되어 있다.

그는 "이제 사용성, 바람직함, 인간 우선주의를 고려하지 않는 기업 서비스를 선보일 수는 없다"라고 말했다.

디자인 씽킹으로의 전환에는 일반적으로 개방적이고 협업적인 업무 공간을 위해 전통적인 큐비클 팜(Cubicle Farm)을 포기하는 것이 포함된다.

디자인 씽킹 우수사례
디자인 씽킹을 위해서는 문화적 변화가 필요하다. 동시에 기업 다수에게 있어서 디자인 씽킹은 점차 기업 전략 의제의 일환이 되고 있다고 사람들에게 인간 중심 디자인 방법을 가르치는 LUMA 인스티튜트(LUMA Institute)의 공동 설립자 겸 CEO 크리스 파시온이 진단했다.

그는 기업들이 변화의 속도를 따라가기 위해 스스로 빈번하게 "쇄신"하려 하면서 디자인 씽킹을 혁신 전략을 삼고 있다고 말했다.

디자인 씽킹에 대한 파시온의 접근방식은 제품 디자인과 시스템 엔지니어링에 인류학과 민족지학적 접근방식을 혼합한다. 그에 따르면 디자인 씽킹은 조직이 프로젝트의 성공을 방해하는 보편적인 위험을 피하는데 도움이 될 수 있다. 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다.

문제 표현 : 낙관적인 또는 선의를 가진 팀이 전체 조직의 기저 원인을 해결하지 않고 문제를 해결하려 서두르는 경우가 너무 많다. 그들은 조직에 만연한 문제의 범위를 포착하지 못한다.


2018.10.04

디지털 변혁의 주축··· 거꾸로 생각하는 ‘디자인 씽킹’ 따라잡기

Clint Boulton | CIO

디자인 씽킹이 디지털 트랜스포메이션 성공의 핵심 요소로 부상하고 있다. 하지만 디자인 씽킹이란 정확히 무엇일까? 앞선 CIO들은 비즈니스 가치를 강화하기 위해 이를 어떻게 활용하고 있을까?



가트너 라스 반 담 애널리스트는 디자인 씽킹에 대해 “고객 니즈 및 결핍에 대한 심오한 통찰을 유도하여 기존 경쟁 구도를 파괴하는 고객 경험을 만들도록 하는 것이다"라고 한 연구 기록에서 규정했다.

그에 따르면 사용자 행동에 대해 관찰하는 방식을 이용함으로써 디자인 씽킹은 기대치와 감성적 경험을 파악하고 고객을 기쁘게 하는 것에 대한 통찰을 유도하게 된다.

소프트웨어 벤더들에 의해 보급화된 이 혁신 철학은 디지털 제품과 서비스를 만드는 전통적인 기업들 사이에서 인기를 얻고 있다. 이미 수많은 CIO들은 디자인 씽킹과 함께 인간 중심적인 디자인 정신을 기업 IT전략의 핵심적인 부분으로 활용하고 있다.

디자인 씽킹 접근방식
디자인 씽킹은 전통적인 접근방식, 즉 디자인이 하달되는 구조로부터의 탈피를 의미한다. 전통적인 시나리오에서는 경영진이 제품 개발에서부터 출시, 제품 콘셉트에 주도적으로 개입한다고 앱다이나믹스(AppDynamics), 시만텍(Symantec), EMC에서 디자인 씽킹을 담당한 히타치 반타라(Hitachi Vantara)의 비즈니스 디자인 전략가 존 몰리는 설명했다.

반면, 디자인 씽킹은 조직의 모든 계층에 걸쳐 직원들이 제품 개발에 영향을 끼치고 발전시키는 상향식 접근방식이다. 몰리는 하급 직원들이 고객에게 더 가까운 경향이 있기 때문에 상급 직원에게 피드백을 전달하는 것이 보편적이라고 말했다. 단 이 때 성과 기준적 마음가짐은 필수적이다.

몰리는 "조직은 관념화를 중심으로 피드백 루프를 열어 확보하는데 전념해야 한다. 사람들은 조직도에 있는 자신의 역할에 집중하기보다는 자신의 기술이 원하는 결과를 어떻게 뒷받침할 수 있는지에 집중해야 한다"라고 말했다.

효과적인 디자인 씽킹을 위한 요령이 있다. 조직 문화 전반에 걸쳐 확산되지 않으면 실패할 가능성이 높다. 몰리는 "조직의 관점이 고객 중심적이어야 한다"라고 설명했다.

디자인 씽킹 원칙
"고객으로부터 시작해서 거꾸로 일하라." 아마 이 말을 들어 보았을 것이다. 이 정신으로부터 디자인 씽킹이 생겨난다. 당연히 들리는 말이지만 현실적으로는 그리 보편적이지 않다. 기업들은 오랫동안 만들면 고객들이 올 것이라는 방침을 취해왔다.

디자인 씽킹 이전에는 사용자 친화성은 뒷전이었다. IT부서는 사양을 가져다가 수 개월에 걸쳐 기술 솔루션을 개발하곤 했다. 하지만 직원과 고객이 원하는 장치와 애플리케이션을 사용할 힘을 갖게 된 소비자화 영역에서는 사용자 친화성이 필수 조건이 되면서 IT가 사용자를 염두에 두고 설계해야 하는 압박이 증가했다고 2013년 액센추어 인터렉티브(Accenture Interactive)가 인수한 디자인 컨설팅 기업 F조드(Fjord)의 상무이사 쉘리 에벤슨이 말했다.

F조드에 합류하기 전 페이스북과 마이크로소프트에서 디자인 역할을 담당했던 에벤슨은 디자인 씽킹이 기대치에 대한 문화적 변화를 나타낸다고 표현했다. 이 말은 기술 솔루션에 대한 기대치의 유동을 강조하고 있다.

애플이 10년 전 출시하여 사람들이 자신이 좋아하는 브랜드에서 훌륭한 모바일 애플을 기대하게 만든 아이폰 그리고 이후의 앱 스토어를 통해 점화한 혁신에 대해 생각해 보자. 그 이후 많은 긴급 지원 서비스 체인들이 모바일 앱에 주문 및 결제 기능을 추가했다. 이런 움직임은 변화하는 기대치에 맞춰 강화돼왔다.

점차 기술이 비즈니스 매트릭스에 융합되면서 전통적인 기업들도 사용자 경험을 직원 및 고객을 위한 솔루션의 핵심 요소로 고려하고 있다. 현재 에벤슨의 업무에는 CIO 및 기타 비즈니스 리더들과 소비자들이 자신을 위해 직접적으로 고안되었다고 느끼는 에어비앤비, 페이스북 같은 소프트웨어와 서비스를 개발하는 방법에 대해 논의하는 것이 포함되어 있다.

그는 "이제 사용성, 바람직함, 인간 우선주의를 고려하지 않는 기업 서비스를 선보일 수는 없다"라고 말했다.

디자인 씽킹으로의 전환에는 일반적으로 개방적이고 협업적인 업무 공간을 위해 전통적인 큐비클 팜(Cubicle Farm)을 포기하는 것이 포함된다.

디자인 씽킹 우수사례
디자인 씽킹을 위해서는 문화적 변화가 필요하다. 동시에 기업 다수에게 있어서 디자인 씽킹은 점차 기업 전략 의제의 일환이 되고 있다고 사람들에게 인간 중심 디자인 방법을 가르치는 LUMA 인스티튜트(LUMA Institute)의 공동 설립자 겸 CEO 크리스 파시온이 진단했다.

그는 기업들이 변화의 속도를 따라가기 위해 스스로 빈번하게 "쇄신"하려 하면서 디자인 씽킹을 혁신 전략을 삼고 있다고 말했다.

디자인 씽킹에 대한 파시온의 접근방식은 제품 디자인과 시스템 엔지니어링에 인류학과 민족지학적 접근방식을 혼합한다. 그에 따르면 디자인 씽킹은 조직이 프로젝트의 성공을 방해하는 보편적인 위험을 피하는데 도움이 될 수 있다. 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다.

문제 표현 : 낙관적인 또는 선의를 가진 팀이 전체 조직의 기저 원인을 해결하지 않고 문제를 해결하려 서두르는 경우가 너무 많다. 그들은 조직에 만연한 문제의 범위를 포착하지 못한다.


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