2018.09.18

팀은 선수보다 위대하다··· 고효율 조직의 10가지 공통점

Christina Wood | CIO

공상 과학 소설이나 영화를 사실이라고 가정하면, 미래의 사람들은 아주 효과적인(유능한) 팀을 만드는 방법을 알고 있다. 스타트랙(Star Trek) 엔터프라이즈, 더 익스팬스(The Expanse) 로시난테, 파이어플라이(Firefly) 세레니티 우주선의 승무원들은 한 가지 공통점을 갖고 있다. 이들은 서로 협력해 목적과 목표를 달성할 수 있다.

사람들이 우주선 승무원을 좋아하는 이유가 여기에 있다. 또 이들이 생존할 수 있는 이유이며, 불가능한 것을 성취하는 방법이기도 하다. 끔찍한 일이 일어나거나, 특정 개인이 엄청난 실수를 저지를 때에도 팀은 서로 협력해 이를 극복하고 생존에 성공한다.

오늘날에도 팀이 아주 중요하다. 슬랙(Slack) 산하 연구 팀은 전세계의 지식 종사자 4,000여 명을 대상으로 직장에서 가장 중요한 것을 물었다. 그리고 지식 종사자들은 ‘효율성’, ‘자율성’, ‘팀의 일원이 되는 것’이 가장 중요하다고 대답했다. 슬랙의 크리스티나 잰저는 “이런 특성을 가장 효과적으로 촉진하는 조직이 결국 성공을 일궈낸다”라고 말했다.

공상 과학 소설이나 영화 속의 리더들은 우리가 모르는 팀 구축 방법을 알고 있을까? 커크(Kirk), 피카드(Picard), 레이놀즈(Reynolds), 드러머(Drummer) 선장은 가상 캐릭터이기 때문에 전화를 걸어 그 방법을 물을 수 없다. 그래서 ‘팀 빌딩’을 연구한 실제 전문가들에게 연락을 했다. 이를 통해 밝혀낸, 높은 성과를 내는 팀의 특성(자질) 10가지를 소개한다.



대담하게 나아간다
우주선의 승무원은 자신의 ‘미션’을 안다. 새로운 세상을 탐험하거나, 우주를 파괴하는 생명체로부터 우주를 구하거나, 종말 후 전제 국가로부터 탈출하는 것을 예로 들 수 있다. 모든 사람이 우주선에 승선한 이유, 우주선이 나아가는 방향, 목적과 목표를 알고 있다.

잰저에 따르면, 이는 효과적인 팀에 없어서는 안될 요소들이다. 잰저는 “’고성과’ 팀은 승무원과 리더, 조직 사명에 있어 가치를 일치시키는 팀이다. 목적과 목표가 분명하고, 서로를 크게 신뢰한다”고 설명했다.

전문가들에 따르면, 매니저는 자신의 팀이 미션에 대해 알고 있는 정도를 과대 평가하는 때가 잦다.

원하는 생산성을 측정하고, 작업 공간을 조정하고, 주말에 야외로 나가 ‘팀 빌딩’ 활동을 할 수 있다. 그러나 더 중요한 것은 팀이 하고 있는 일과 이유에 대해 말하는 것이다. 그렇게 해야, 우주의 끝이 목적지인 탐사에 승무원들을 제대로 ‘승선’시킬 수 있다.

스마트시트(Smartsheet)의 마크 메이더 대표 겸 CEO 또한 “유능할지라도 미션이 명확하지 않은 경우, 팀이 자신의 일처럼 책임감을 발휘하도록 만들기 어렵다. 자신이 하는 일의 이유를 이해하지 못하면 공허하게 들릴 뿐이다”라고 강조했다.

‘지각력’(sentience)을 획득한다
모든 사람이 머신이 지각력을 획득할 날을 걱정하고 있다. 그러나 정말 신경써야 할 것은 팀이 이런 지각력을 획득하는 것이다.

기업용 직원 피드백 플랫폼인 컬처 암팬(Culture Ampan)의 디디어 엘징가 CEO는 “아주 높은 성과를 내는 팀의 특징 중 하나는 ‘자기 지각력’이다. 팀원들이 자신을 실제 팀으로 생각한다는 의미이다”고 말했다.

공상 과학 소설이나 영화에서 이를 확인할 수 있다. 세레니티와 엔터프라이즈의 승무원들은 자신이 개인이 아닌 팀이라는 것을 안다. 자신이 우주선의 승무원이라는 사실을 지각하고, 항상 자신의 역할이 나머지 승무원에게 어떤 영향을 미칠지 생각한다. 리더가 완벽할 필요는 없다. 리더가 우주선 선장으로 자신의 역할만 이행하면 된다.

모든 승무원이 커크 선장을 좋아하고 존경했는가? 그렇지 않다. 그러나 커크 선장이 자신이 할 일을 하면, 나머지는 엔지니어링이나 과학 등 자신의 일에 집중할 수 있다. 세레니티의 모든 승무원이 제인 코브(Jayne Cobb)를 신뢰했는가? 100% 그렇다고 말하기 힘들다. 그러나 코브를 포함한 모든 사람이 코브가 자신의 역할을 수행해야 생존할 수 있다는 점을 잘 알고 있다. 팀이 개인보다 클 때 모든 것이 제대로 작동한다.

엘징가는 “어느 정도 새로운 사고가 요구된다. 조직원들이 이런 식으로 사고해야 한다”라고 강조했다.

‘여정’이다
또 다른 핵심 요소는 팀원들이 이것이 서로 함께 하는 여정(항해, 항행)이라는 점을 지각하는 것이다. 이와 관련, ‘누구도 가보지 않은 장소로 대담하게 나아간다’는 측면의 지각과 함께 ‘브루스 터크먼의 집단 역학’ 측면의 지각이 필요하다.

엘징가는 잘 알려진 터크먼 이론을 인용해 “팀은 ‘포밍(형성)’, ‘노밍(규준 규정)’, ‘스토밍(집중)’, ‘퍼포밍(수행)’이라는 프로세스를 밟는다는 점을 인식해야 한다. 내적 성찰을 통해 해야 할 일에 접근한다. 더 나은 팀을 만들겠다는 책임을 수용한다”라고 설명했다. 집단은 이런 프로세스의 일부로 서로를 대하는 방식, 새로운 구성원을 환영하는 방식, 성장하는 방식, 협력하는 방식을 고민하게 된다.

간단히 말해 ‘서로를 응원 및 지지하는 것'이다. 기업 문화 및 팀웍, 인게이지먼트 전문가로 ‘당근의 원칙(The Carrot Principle)’이라는 책을 저술한 애드리언 고스틱은 “서로 뒤를 봐준다. 서로 협력을 해야 한다고 굳게 믿는다”라고 설명했다.

선장은 ‘멘토’이다
모든 팀에서 중심 역할을 하는 사람이 팀 리더이다. 리더가 팀을 ‘정체 불명의 집단’으로 인식해서 팀원들을 서로 연결시키는 데 실패하면, 새로운 생명을 찾고, 악을 무찌르는 팀을 만들 수 없다. 심지어 항해도 불가능할 수 있다.

고스틱은 “모든 사람의 친구가 되라는 의미는 아니다. 드라마 ‘더 오피스(The Office)’의 마이클 스콧(Michael Scott)처럼 행동하라는 이야기가 아니다. 모든 팀원들의 코치나 멘토가 되어야 한다는 의미이다”고 강조했다.

또한 모든 ‘지식(정보)’의 파수꾼이 될 필요도 없다. 자신은 ‘기초적인 부분’도 모르는 특정 주제에 대해 많이 알고 있고, 이 주제에 정통한 팀원이 있을 것이다. 구글과 유튜브의 시대이기 때문에 정보를 얻기도 쉽다. 팀원들은 자신에게 필요한 정보를 찾을 수 있다.

고스틱은 “팀원들이 리더에게 요구하는 역할은 기업 세계의 복잡성을 헤쳐 나가고, 우선순위를 파악할 수 있도록 방향을 제시하고 안내하는 역할이다. 또 리더가 자신의 성장과 발전을 돕기 원한다”고 설명했다.

승무원들이 성장 및 진화한다
엘징가에 따르면, 고성과 팀을 알려주는 또 다른 척도는 구성원의 스킬이 꾸준히 개발 및 발전되는 것이다.

엘징가는 “성과를 내는 팀을 알려주는 또 다른 신호는 구성원을 계속 성장시킬 수 있는 역량이다”고 말했다. 실제 유능한 팀은 조직 내 다른 부서로 이동해서 리더가 될 수 있는 사람, 다른 팀 또한 유능해지도록 도울 수 있는 사람, 또는 리더를 육성해낸다. 이렇게 리더를 육성하기 위해서는 동기를 부여하고, 힘을 실어줘야 한다.

리더가 팀원들을 성장시키는 책임의 대부분을 맡고 있다. 고스틱은 “리더는 팀원 개개인의 동기 부여 요소를 파악하는 데 시간을 투자해야 한다. 사람마다 동기 부여 요소가 다르다. 현장 근무가 동기 부여가 되는 사람이 있다. 또 자율적으로 업무를 처리할 때 동기가 부여되는 사람도 있다”고 말했다.

팀원들에게 힘과 목소리 또한 부여해야 한다. 고스틱은 “전체 팀을 대상으로 열린 대화를 한 마지막 시기가 언제인가? 이런 종류의 논쟁과 토론을 허용하는가?”라고 물었다.

스마트시트의 메이더는 “유능한 사람들을 데려올 수 있다. 그러나 이들에게 의사결정 권한을 부여하지 않을 경우, 이들을 놓칠 수도 있다”고 강조했다.


2018.09.18

팀은 선수보다 위대하다··· 고효율 조직의 10가지 공통점

Christina Wood | CIO

공상 과학 소설이나 영화를 사실이라고 가정하면, 미래의 사람들은 아주 효과적인(유능한) 팀을 만드는 방법을 알고 있다. 스타트랙(Star Trek) 엔터프라이즈, 더 익스팬스(The Expanse) 로시난테, 파이어플라이(Firefly) 세레니티 우주선의 승무원들은 한 가지 공통점을 갖고 있다. 이들은 서로 협력해 목적과 목표를 달성할 수 있다.

사람들이 우주선 승무원을 좋아하는 이유가 여기에 있다. 또 이들이 생존할 수 있는 이유이며, 불가능한 것을 성취하는 방법이기도 하다. 끔찍한 일이 일어나거나, 특정 개인이 엄청난 실수를 저지를 때에도 팀은 서로 협력해 이를 극복하고 생존에 성공한다.

오늘날에도 팀이 아주 중요하다. 슬랙(Slack) 산하 연구 팀은 전세계의 지식 종사자 4,000여 명을 대상으로 직장에서 가장 중요한 것을 물었다. 그리고 지식 종사자들은 ‘효율성’, ‘자율성’, ‘팀의 일원이 되는 것’이 가장 중요하다고 대답했다. 슬랙의 크리스티나 잰저는 “이런 특성을 가장 효과적으로 촉진하는 조직이 결국 성공을 일궈낸다”라고 말했다.

공상 과학 소설이나 영화 속의 리더들은 우리가 모르는 팀 구축 방법을 알고 있을까? 커크(Kirk), 피카드(Picard), 레이놀즈(Reynolds), 드러머(Drummer) 선장은 가상 캐릭터이기 때문에 전화를 걸어 그 방법을 물을 수 없다. 그래서 ‘팀 빌딩’을 연구한 실제 전문가들에게 연락을 했다. 이를 통해 밝혀낸, 높은 성과를 내는 팀의 특성(자질) 10가지를 소개한다.



대담하게 나아간다
우주선의 승무원은 자신의 ‘미션’을 안다. 새로운 세상을 탐험하거나, 우주를 파괴하는 생명체로부터 우주를 구하거나, 종말 후 전제 국가로부터 탈출하는 것을 예로 들 수 있다. 모든 사람이 우주선에 승선한 이유, 우주선이 나아가는 방향, 목적과 목표를 알고 있다.

잰저에 따르면, 이는 효과적인 팀에 없어서는 안될 요소들이다. 잰저는 “’고성과’ 팀은 승무원과 리더, 조직 사명에 있어 가치를 일치시키는 팀이다. 목적과 목표가 분명하고, 서로를 크게 신뢰한다”고 설명했다.

전문가들에 따르면, 매니저는 자신의 팀이 미션에 대해 알고 있는 정도를 과대 평가하는 때가 잦다.

원하는 생산성을 측정하고, 작업 공간을 조정하고, 주말에 야외로 나가 ‘팀 빌딩’ 활동을 할 수 있다. 그러나 더 중요한 것은 팀이 하고 있는 일과 이유에 대해 말하는 것이다. 그렇게 해야, 우주의 끝이 목적지인 탐사에 승무원들을 제대로 ‘승선’시킬 수 있다.

스마트시트(Smartsheet)의 마크 메이더 대표 겸 CEO 또한 “유능할지라도 미션이 명확하지 않은 경우, 팀이 자신의 일처럼 책임감을 발휘하도록 만들기 어렵다. 자신이 하는 일의 이유를 이해하지 못하면 공허하게 들릴 뿐이다”라고 강조했다.

‘지각력’(sentience)을 획득한다
모든 사람이 머신이 지각력을 획득할 날을 걱정하고 있다. 그러나 정말 신경써야 할 것은 팀이 이런 지각력을 획득하는 것이다.

기업용 직원 피드백 플랫폼인 컬처 암팬(Culture Ampan)의 디디어 엘징가 CEO는 “아주 높은 성과를 내는 팀의 특징 중 하나는 ‘자기 지각력’이다. 팀원들이 자신을 실제 팀으로 생각한다는 의미이다”고 말했다.

공상 과학 소설이나 영화에서 이를 확인할 수 있다. 세레니티와 엔터프라이즈의 승무원들은 자신이 개인이 아닌 팀이라는 것을 안다. 자신이 우주선의 승무원이라는 사실을 지각하고, 항상 자신의 역할이 나머지 승무원에게 어떤 영향을 미칠지 생각한다. 리더가 완벽할 필요는 없다. 리더가 우주선 선장으로 자신의 역할만 이행하면 된다.

모든 승무원이 커크 선장을 좋아하고 존경했는가? 그렇지 않다. 그러나 커크 선장이 자신이 할 일을 하면, 나머지는 엔지니어링이나 과학 등 자신의 일에 집중할 수 있다. 세레니티의 모든 승무원이 제인 코브(Jayne Cobb)를 신뢰했는가? 100% 그렇다고 말하기 힘들다. 그러나 코브를 포함한 모든 사람이 코브가 자신의 역할을 수행해야 생존할 수 있다는 점을 잘 알고 있다. 팀이 개인보다 클 때 모든 것이 제대로 작동한다.

엘징가는 “어느 정도 새로운 사고가 요구된다. 조직원들이 이런 식으로 사고해야 한다”라고 강조했다.

‘여정’이다
또 다른 핵심 요소는 팀원들이 이것이 서로 함께 하는 여정(항해, 항행)이라는 점을 지각하는 것이다. 이와 관련, ‘누구도 가보지 않은 장소로 대담하게 나아간다’는 측면의 지각과 함께 ‘브루스 터크먼의 집단 역학’ 측면의 지각이 필요하다.

엘징가는 잘 알려진 터크먼 이론을 인용해 “팀은 ‘포밍(형성)’, ‘노밍(규준 규정)’, ‘스토밍(집중)’, ‘퍼포밍(수행)’이라는 프로세스를 밟는다는 점을 인식해야 한다. 내적 성찰을 통해 해야 할 일에 접근한다. 더 나은 팀을 만들겠다는 책임을 수용한다”라고 설명했다. 집단은 이런 프로세스의 일부로 서로를 대하는 방식, 새로운 구성원을 환영하는 방식, 성장하는 방식, 협력하는 방식을 고민하게 된다.

간단히 말해 ‘서로를 응원 및 지지하는 것'이다. 기업 문화 및 팀웍, 인게이지먼트 전문가로 ‘당근의 원칙(The Carrot Principle)’이라는 책을 저술한 애드리언 고스틱은 “서로 뒤를 봐준다. 서로 협력을 해야 한다고 굳게 믿는다”라고 설명했다.

선장은 ‘멘토’이다
모든 팀에서 중심 역할을 하는 사람이 팀 리더이다. 리더가 팀을 ‘정체 불명의 집단’으로 인식해서 팀원들을 서로 연결시키는 데 실패하면, 새로운 생명을 찾고, 악을 무찌르는 팀을 만들 수 없다. 심지어 항해도 불가능할 수 있다.

고스틱은 “모든 사람의 친구가 되라는 의미는 아니다. 드라마 ‘더 오피스(The Office)’의 마이클 스콧(Michael Scott)처럼 행동하라는 이야기가 아니다. 모든 팀원들의 코치나 멘토가 되어야 한다는 의미이다”고 강조했다.

또한 모든 ‘지식(정보)’의 파수꾼이 될 필요도 없다. 자신은 ‘기초적인 부분’도 모르는 특정 주제에 대해 많이 알고 있고, 이 주제에 정통한 팀원이 있을 것이다. 구글과 유튜브의 시대이기 때문에 정보를 얻기도 쉽다. 팀원들은 자신에게 필요한 정보를 찾을 수 있다.

고스틱은 “팀원들이 리더에게 요구하는 역할은 기업 세계의 복잡성을 헤쳐 나가고, 우선순위를 파악할 수 있도록 방향을 제시하고 안내하는 역할이다. 또 리더가 자신의 성장과 발전을 돕기 원한다”고 설명했다.

승무원들이 성장 및 진화한다
엘징가에 따르면, 고성과 팀을 알려주는 또 다른 척도는 구성원의 스킬이 꾸준히 개발 및 발전되는 것이다.

엘징가는 “성과를 내는 팀을 알려주는 또 다른 신호는 구성원을 계속 성장시킬 수 있는 역량이다”고 말했다. 실제 유능한 팀은 조직 내 다른 부서로 이동해서 리더가 될 수 있는 사람, 다른 팀 또한 유능해지도록 도울 수 있는 사람, 또는 리더를 육성해낸다. 이렇게 리더를 육성하기 위해서는 동기를 부여하고, 힘을 실어줘야 한다.

리더가 팀원들을 성장시키는 책임의 대부분을 맡고 있다. 고스틱은 “리더는 팀원 개개인의 동기 부여 요소를 파악하는 데 시간을 투자해야 한다. 사람마다 동기 부여 요소가 다르다. 현장 근무가 동기 부여가 되는 사람이 있다. 또 자율적으로 업무를 처리할 때 동기가 부여되는 사람도 있다”고 말했다.

팀원들에게 힘과 목소리 또한 부여해야 한다. 고스틱은 “전체 팀을 대상으로 열린 대화를 한 마지막 시기가 언제인가? 이런 종류의 논쟁과 토론을 허용하는가?”라고 물었다.

스마트시트의 메이더는 “유능한 사람들을 데려올 수 있다. 그러나 이들에게 의사결정 권한을 부여하지 않을 경우, 이들을 놓칠 수도 있다”고 강조했다.


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