2018.09.10

기고 | 디지털 전략의 종착지와 여정

Malcolm Thatcher | CIO Australia
디지털 전략 개발은 원래도 어려운 일이었지만, 지금은 그 어느 때보다 더 어려워졌다. 이는 우리가 계속 변화하기 때문이다. 불행히도 변화란 계획을 세우는 데에 일종의 역설을 제기한다. 포스트모던 IT컨설턴트들 중에는 이러한 계획의 역설이 애자일 개발 방법론에 대한 변론이라고 말할 사람도 있을지 모른다. 애자일 투자, 애자일 조달, 애자일 개발, 그리고 애자일 전개…

여기에 속아 넘어가서는 안 된다.

필자가 IT구축에서 애자일 방법론 자체에 반대하는 것은 아니다. 애자일은 현대 조직에서 나름의 중요한 위치를 차지하고 있다. 단지 전략 계획 수립에 맞는 방법론이 아니라는 것이다.



그렇다면, 디지털 투자의 전략 계획 수립이 왜 그렇게 중요할까? <이상한 나라의 앨리스> 저자 루이스 캐럴의 말을 인용하자면, “어디로 가는지 모르는 사람은 아무 길로나 가도 되기 때문”이다.

이것저것 ‘깨작거리는’ IT투자 전략은 지속가능하지도 않을뿐더러 조직의 목표와도 일치하지 않을 것이다. 그 말은 반대로 하면, 조직 자체에 명쾌한 비전과 목표가 존재하지 않는다면 디지털 전략을 세우는 의미가 없다는 말도 된다. 우연과 행운에 기대는 건 용감한 바보들이나 하는 짓이니까 말이다.

필자의 책 <디지털 거버넌스 핸드북(The Digital Governance Handbook)>에서 필자는 디지털 전략이야말로 디지털 거버넌스의 핵심임을 강조한 바 있다. 디지털 전략은 중요 레퍼런스 포인트를 제공하며 디지털 투자 결정의 나침반이 되어주고, 그로 인한 유의미한 투자 이익과 가치 전달에 초점을 맞출 수 있도록 해 주기 때문이다.

그동안 필자는 디지털 거버넌스에 관한 글을 쓰면서 강력한 프로젝트 거버넌스와 이익 관리의 필요성에 초점을 맞춰왔다. 하지만 프로젝트 거버넌스나 이익관리 같은 것은 조직의 목표와 투자가 같은 방향을 보도록 열을 맞춰줄 디지털 전략이 없다면 아무런 소용이 없다.


전략 개발 과정에서 참여의 중요성
디지털 전략을 수립할 때 종착지보다 더 중요한 것은 실제 당신이 밟아 나가야 할 여정이다. 디지털 전략 수립의 여정은 결국 주요 이해관계자들의 참여를 이끌어 내는 과정이나 다름없다.

IT연구원들에게는 안전한 기업연구소의 울타리를 벗어나 바깥 공기를 마실 기회며, 다양한 이해 관계자들과 뜻깊고 풍부한 대화를 나눌 기회이기도 하다. 여기서 이해 관계자란 이사회(또는 이와 동급의 정부 조직), 경영진, 기타 주요 직원들, 고객/소비자, 그리고 전략적 비즈니스 파트너들을 의미한다.

특히, 디지털 전략 수립 과정에서 소비자의 참여가 중요하다. 오늘날과 같은 디지털 변혁의 시대에는 소비자들이야말로 힘의 균형에서 우위에 있는 장본인들이기 때문이다.

디지털 시대에서 또 다른 변화의 주축은 파트너십과 협업을 좀더 능동적으로 고려해야 할 필요성이다. 설령 그 상대가 지금까지는 경쟁사로 여겼던 기업이라도 말이다. 전략적 파트너십은 시장 기회에 빠르게 대응하게 해준다. 최근 항공사, 보험사, 금융기관 간에 맺고 있는 파트너십과 화이트 라벨링만 봐도 알 수 있다.

디지털 전략에 이해 관계자들을 참여시키는 과정은 기업과 조직에 따라, 그리고 의사결정 문화가 권위주의적인지, 분권화되어 있는지, 혹은 무정부 상태인지 등에 따라 다른 양상을 보일 것이다. 그렇기 때문에 일련의 컨설팅 포럼을 운영하고, 실현 가능한 한도 내에서 최대한 많은 사람의 기여를 허용하는 것이 최선의 전략이라고 생각한다. 이해 관계자를 포함하여 최대한 많은 이들이 참여할수록 디지털 전략은 소수 특권층의 비밀스러운 영역에서 벗어나 커뮤니티의 자원으로 자리 잡아 갈 수 있을 것이다.

디지털 리스크 감소의 프록시로서의 디지털 전략
디지털 전략 개발에 착수한 기업은 비즈니스 및 전략적 리스크를 재검토하게 된다. 여기에는 디지털 변혁의 위험부터 규제 및 관계 법률 컴플라이언스까지 다양한 리스크가 포함된다. 따라서 현재의 내외부 환경을 꼼꼼히 분석해야 한다.

디지털 전략과 목표를 세울 때는 테크놀로지 자체에 천착하기 보다는 그러한 디지털 투자로부터 얻을 수 있는 비즈니스 가치에 초점을 맞춰 보도록 하자. 기술 동향과 관련한 이야기가 중요하지 않다는 얘기는 아니다. 하지만 이런 류의 논의를 하다 보면 기술적 측면에만 너무 몰입하게 되는 나머지 과연 그러한 기술이 전체 사업이나 조직 목표에 어떤 식으로 기여하게 될지를 놓치는 경우가 왕왕 있다.

디지털 투자 결정을 내릴 때는 리스크 관리의 렌즈를 들이대고 꼼꼼히 살펴야 비즈니스 및 전략적 리스크를 줄이면서도 비즈니스 가치를 창출해 내는 데 성공할 수 있다.

주요 전략 요소들
필자의 경험으로 볼 때, 디지털 전략을 항상 성공적으로 세울 수 있는 것은 아니었다. 지나치게 이상적이고 고결한 원칙만을 내세운 전략이 있는 반면, 지나치게 기술적 측면만을 강조해 조직의 목표와의 관련성이 전혀 안 보이는 경우도 있다. 이해 관계자들을 설득하고 신뢰를 얻기 위해서는 목표 청중에 맞춰 해당 전략을 설명할 수 있어야 한다. 또한 그러한 전략이 실행될 기업의 맥락적 상황을 설명하고, 무엇보다 이러한 디지털 전략이 기업의 목표 달성에 어떤 식으로 기여/지원할 것인가를 확실히 보여주어야 한다.

또한 현재 조직 내에서 기술의 현 상태에 대한 전반적 상황 보고를 반드시 해야 한다. 기존 테크놀로지 플랫폼이나 시스템의 한계나 어려움도 포함해서 말이다.

이러한 배경 정보를 우선 제공하고 난 후에야 해당 디지털 전략이 기업을 어떤 모습으로 바꾸어 놓을지에 대한 비전을 제시할 수 있게 된다. 그리고 이러한 전략을 설명할 때는 반드시 듣는 이들, 즉 이해 관계자의 입장에서 생각해야 한다. 즉 직원, 소비자, 비즈니스 파트너 및 주요 이해관계자들의 관점에서 봤을 때 기업이, 조직이 어떻게 변화할 것인가에 역점을 두고 설명해야 한다.

이처럼 이해관계자들의 관점에서 내용을 전달하는 것 외에도 2가지 더 신경 써야 할 부분이 있다. 첫 번째는 자원 관리이다. 과연 이 기술이 기업의 자산 및 자원(특히 자본과 인적 자원)의 이용을 어떻게 개선해 줄 것인가? 두 번째 요소는 테크놀로지 인프라이다. 디지털 전략은 데이터 센터 자산, 네트워크 인프라, 그리고 엔드 유저 디바이스와 같은 주요 테크놀로지 인프라를 설명할 수 있어야 한다.

마지막 한 가지
위의 모든 것을 성공적으로 해냈다면 이제 한숨 돌려도 좋다. 하지만 아직 중요한 한 가지가 남아있다. 슬프게도 많은 기업이 간과하는 부분이다. 바로 디지털 전략을 실현하기 위한 투자 계획 또는 최소한 전반적인 개요가 그것이다.

투자 계획 없이는 디지털 전략을 꾸준히 실천하기가 거의 불가능에 가깝다. 투자 계획이 있으면 가성비나 실현 가능성 측면에서 해당 디지털 전략을 정당화하기도 더 쉽다. 최소한 합리적인 비용 추정치나, 디지털 전략으로 인한 이득을 포함하여 일정 기간 주요 이니셔티브에 대해서 간략하게라도 설명할 필요가 있다. 제대로 된 투자 계획이 없는 상태에서 디지털 전략은 아무리 잘 쳐줘도 몽상일 뿐이며, 최악의 경우 그냥 무시당할 수도 있다.

디지털 전략의 타임 프레임은?
상시 변화하는 디지털 세계의 현실이 ‘계획’에 야기하는 패러독스 때문이겠지만, 디지털 전략의 타임 프레임을 어느 정도로 잡아야 하겠느냐는 질문을 많이 받는다. 뻔한 얘기지만 이는 기업에 따라, 또 해당 조직이 라이프 사이클의 어디에 있는가에 따라 다를 수밖에 없다.

어떤 전략들은 2~3년에서 5년, 심지어는 10년 이상 미래를 내다보고 계획하기도 한다. 어떤 경우이건, 기존의 디지털 전략은 최소 4년에 한 번씩은 재검토하고, 수정 및 보완되어야 한다고 생각한다. 한편 디지털 전략을 지원하는 투자 계획은 매년 재검토가 필요하며 그동안 변화한 기업의 자원 및 우선순위를 반영할 수 있어야 한다.

무엇을 망설이고 있는가? 우리 기업에 맞는 디지털 전략 및 투자 계획이 없는 CIO(또는 그와 동급의 디지털 리더)라면, 지금이 바로 뛰어들 때다.

디지털 전략보다 중요한 거버넌스 통제는 없다. 디지털 전략은 조직의 투자 결정을 이끌어 주고, 비즈니스 사례에 맥락을 제공해 주며, 기업의 디지털 미래에 대한 믿음을 불어 넣어 준다.

건투를 빈다.

*Malcolm Thatcher 박사는 디지털 전략 및 거버넌스(Digital Strategy and Governance)를 지원하는 조직에 중점을 둔 컨설팅 회사인 스트래티건스 그룹 (Strategance Group) CEO다. 그 전에 필자는 호주 퀸즐랜드 보건 및 브리즈번 메이터 병원 그룹의 CIO로 근무했다. 그는 2018년 초 <CEO 및 이사회를 위한 디지털 거버넌스 핸드북>이라는 책을 출간했다. ciokr@idg.co.kr
 



2018.09.10

기고 | 디지털 전략의 종착지와 여정

Malcolm Thatcher | CIO Australia
디지털 전략 개발은 원래도 어려운 일이었지만, 지금은 그 어느 때보다 더 어려워졌다. 이는 우리가 계속 변화하기 때문이다. 불행히도 변화란 계획을 세우는 데에 일종의 역설을 제기한다. 포스트모던 IT컨설턴트들 중에는 이러한 계획의 역설이 애자일 개발 방법론에 대한 변론이라고 말할 사람도 있을지 모른다. 애자일 투자, 애자일 조달, 애자일 개발, 그리고 애자일 전개…

여기에 속아 넘어가서는 안 된다.

필자가 IT구축에서 애자일 방법론 자체에 반대하는 것은 아니다. 애자일은 현대 조직에서 나름의 중요한 위치를 차지하고 있다. 단지 전략 계획 수립에 맞는 방법론이 아니라는 것이다.



그렇다면, 디지털 투자의 전략 계획 수립이 왜 그렇게 중요할까? <이상한 나라의 앨리스> 저자 루이스 캐럴의 말을 인용하자면, “어디로 가는지 모르는 사람은 아무 길로나 가도 되기 때문”이다.

이것저것 ‘깨작거리는’ IT투자 전략은 지속가능하지도 않을뿐더러 조직의 목표와도 일치하지 않을 것이다. 그 말은 반대로 하면, 조직 자체에 명쾌한 비전과 목표가 존재하지 않는다면 디지털 전략을 세우는 의미가 없다는 말도 된다. 우연과 행운에 기대는 건 용감한 바보들이나 하는 짓이니까 말이다.

필자의 책 <디지털 거버넌스 핸드북(The Digital Governance Handbook)>에서 필자는 디지털 전략이야말로 디지털 거버넌스의 핵심임을 강조한 바 있다. 디지털 전략은 중요 레퍼런스 포인트를 제공하며 디지털 투자 결정의 나침반이 되어주고, 그로 인한 유의미한 투자 이익과 가치 전달에 초점을 맞출 수 있도록 해 주기 때문이다.

그동안 필자는 디지털 거버넌스에 관한 글을 쓰면서 강력한 프로젝트 거버넌스와 이익 관리의 필요성에 초점을 맞춰왔다. 하지만 프로젝트 거버넌스나 이익관리 같은 것은 조직의 목표와 투자가 같은 방향을 보도록 열을 맞춰줄 디지털 전략이 없다면 아무런 소용이 없다.


전략 개발 과정에서 참여의 중요성
디지털 전략을 수립할 때 종착지보다 더 중요한 것은 실제 당신이 밟아 나가야 할 여정이다. 디지털 전략 수립의 여정은 결국 주요 이해관계자들의 참여를 이끌어 내는 과정이나 다름없다.

IT연구원들에게는 안전한 기업연구소의 울타리를 벗어나 바깥 공기를 마실 기회며, 다양한 이해 관계자들과 뜻깊고 풍부한 대화를 나눌 기회이기도 하다. 여기서 이해 관계자란 이사회(또는 이와 동급의 정부 조직), 경영진, 기타 주요 직원들, 고객/소비자, 그리고 전략적 비즈니스 파트너들을 의미한다.

특히, 디지털 전략 수립 과정에서 소비자의 참여가 중요하다. 오늘날과 같은 디지털 변혁의 시대에는 소비자들이야말로 힘의 균형에서 우위에 있는 장본인들이기 때문이다.

디지털 시대에서 또 다른 변화의 주축은 파트너십과 협업을 좀더 능동적으로 고려해야 할 필요성이다. 설령 그 상대가 지금까지는 경쟁사로 여겼던 기업이라도 말이다. 전략적 파트너십은 시장 기회에 빠르게 대응하게 해준다. 최근 항공사, 보험사, 금융기관 간에 맺고 있는 파트너십과 화이트 라벨링만 봐도 알 수 있다.

디지털 전략에 이해 관계자들을 참여시키는 과정은 기업과 조직에 따라, 그리고 의사결정 문화가 권위주의적인지, 분권화되어 있는지, 혹은 무정부 상태인지 등에 따라 다른 양상을 보일 것이다. 그렇기 때문에 일련의 컨설팅 포럼을 운영하고, 실현 가능한 한도 내에서 최대한 많은 사람의 기여를 허용하는 것이 최선의 전략이라고 생각한다. 이해 관계자를 포함하여 최대한 많은 이들이 참여할수록 디지털 전략은 소수 특권층의 비밀스러운 영역에서 벗어나 커뮤니티의 자원으로 자리 잡아 갈 수 있을 것이다.

디지털 리스크 감소의 프록시로서의 디지털 전략
디지털 전략 개발에 착수한 기업은 비즈니스 및 전략적 리스크를 재검토하게 된다. 여기에는 디지털 변혁의 위험부터 규제 및 관계 법률 컴플라이언스까지 다양한 리스크가 포함된다. 따라서 현재의 내외부 환경을 꼼꼼히 분석해야 한다.

디지털 전략과 목표를 세울 때는 테크놀로지 자체에 천착하기 보다는 그러한 디지털 투자로부터 얻을 수 있는 비즈니스 가치에 초점을 맞춰 보도록 하자. 기술 동향과 관련한 이야기가 중요하지 않다는 얘기는 아니다. 하지만 이런 류의 논의를 하다 보면 기술적 측면에만 너무 몰입하게 되는 나머지 과연 그러한 기술이 전체 사업이나 조직 목표에 어떤 식으로 기여하게 될지를 놓치는 경우가 왕왕 있다.

디지털 투자 결정을 내릴 때는 리스크 관리의 렌즈를 들이대고 꼼꼼히 살펴야 비즈니스 및 전략적 리스크를 줄이면서도 비즈니스 가치를 창출해 내는 데 성공할 수 있다.

주요 전략 요소들
필자의 경험으로 볼 때, 디지털 전략을 항상 성공적으로 세울 수 있는 것은 아니었다. 지나치게 이상적이고 고결한 원칙만을 내세운 전략이 있는 반면, 지나치게 기술적 측면만을 강조해 조직의 목표와의 관련성이 전혀 안 보이는 경우도 있다. 이해 관계자들을 설득하고 신뢰를 얻기 위해서는 목표 청중에 맞춰 해당 전략을 설명할 수 있어야 한다. 또한 그러한 전략이 실행될 기업의 맥락적 상황을 설명하고, 무엇보다 이러한 디지털 전략이 기업의 목표 달성에 어떤 식으로 기여/지원할 것인가를 확실히 보여주어야 한다.

또한 현재 조직 내에서 기술의 현 상태에 대한 전반적 상황 보고를 반드시 해야 한다. 기존 테크놀로지 플랫폼이나 시스템의 한계나 어려움도 포함해서 말이다.

이러한 배경 정보를 우선 제공하고 난 후에야 해당 디지털 전략이 기업을 어떤 모습으로 바꾸어 놓을지에 대한 비전을 제시할 수 있게 된다. 그리고 이러한 전략을 설명할 때는 반드시 듣는 이들, 즉 이해 관계자의 입장에서 생각해야 한다. 즉 직원, 소비자, 비즈니스 파트너 및 주요 이해관계자들의 관점에서 봤을 때 기업이, 조직이 어떻게 변화할 것인가에 역점을 두고 설명해야 한다.

이처럼 이해관계자들의 관점에서 내용을 전달하는 것 외에도 2가지 더 신경 써야 할 부분이 있다. 첫 번째는 자원 관리이다. 과연 이 기술이 기업의 자산 및 자원(특히 자본과 인적 자원)의 이용을 어떻게 개선해 줄 것인가? 두 번째 요소는 테크놀로지 인프라이다. 디지털 전략은 데이터 센터 자산, 네트워크 인프라, 그리고 엔드 유저 디바이스와 같은 주요 테크놀로지 인프라를 설명할 수 있어야 한다.

마지막 한 가지
위의 모든 것을 성공적으로 해냈다면 이제 한숨 돌려도 좋다. 하지만 아직 중요한 한 가지가 남아있다. 슬프게도 많은 기업이 간과하는 부분이다. 바로 디지털 전략을 실현하기 위한 투자 계획 또는 최소한 전반적인 개요가 그것이다.

투자 계획 없이는 디지털 전략을 꾸준히 실천하기가 거의 불가능에 가깝다. 투자 계획이 있으면 가성비나 실현 가능성 측면에서 해당 디지털 전략을 정당화하기도 더 쉽다. 최소한 합리적인 비용 추정치나, 디지털 전략으로 인한 이득을 포함하여 일정 기간 주요 이니셔티브에 대해서 간략하게라도 설명할 필요가 있다. 제대로 된 투자 계획이 없는 상태에서 디지털 전략은 아무리 잘 쳐줘도 몽상일 뿐이며, 최악의 경우 그냥 무시당할 수도 있다.

디지털 전략의 타임 프레임은?
상시 변화하는 디지털 세계의 현실이 ‘계획’에 야기하는 패러독스 때문이겠지만, 디지털 전략의 타임 프레임을 어느 정도로 잡아야 하겠느냐는 질문을 많이 받는다. 뻔한 얘기지만 이는 기업에 따라, 또 해당 조직이 라이프 사이클의 어디에 있는가에 따라 다를 수밖에 없다.

어떤 전략들은 2~3년에서 5년, 심지어는 10년 이상 미래를 내다보고 계획하기도 한다. 어떤 경우이건, 기존의 디지털 전략은 최소 4년에 한 번씩은 재검토하고, 수정 및 보완되어야 한다고 생각한다. 한편 디지털 전략을 지원하는 투자 계획은 매년 재검토가 필요하며 그동안 변화한 기업의 자원 및 우선순위를 반영할 수 있어야 한다.

무엇을 망설이고 있는가? 우리 기업에 맞는 디지털 전략 및 투자 계획이 없는 CIO(또는 그와 동급의 디지털 리더)라면, 지금이 바로 뛰어들 때다.

디지털 전략보다 중요한 거버넌스 통제는 없다. 디지털 전략은 조직의 투자 결정을 이끌어 주고, 비즈니스 사례에 맥락을 제공해 주며, 기업의 디지털 미래에 대한 믿음을 불어 넣어 준다.

건투를 빈다.

*Malcolm Thatcher 박사는 디지털 전략 및 거버넌스(Digital Strategy and Governance)를 지원하는 조직에 중점을 둔 컨설팅 회사인 스트래티건스 그룹 (Strategance Group) CEO다. 그 전에 필자는 호주 퀸즐랜드 보건 및 브리즈번 메이터 병원 그룹의 CIO로 근무했다. 그는 2018년 초 <CEO 및 이사회를 위한 디지털 거버넌스 핸드북>이라는 책을 출간했다. ciokr@idg.co.kr
 

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