2018.08.08

"멀리 그리고 넓게 보라"··· 차세대 IT 리더 육성법

Mary K. Pratt | CIO

인적자원 유치 및 유지 문제에 주목하는 CIO가 늘고 있다. 노동 시장 상황과 스킬 갭(Skill Gap)이 IT팀 역량에 문제를 일으키고 있기 때문이다. 3,958명의 IT리더들을 대상으로 한 ‘2018 하비 내시/KPMG CIO 서베이(Harvey Nash/KPMG CIO Survey)’에 따르면, 인재 부족 문제가 조직의 발목을 붙잡고 있다고 대답한 비율이 65%에 달했다.

CIO들이 IT 조직에 필요한 인재를 확보하는 데 초점을 맞춰야 하는 것은 분명한 사실이다. 그러나 경험 많은 경영진과 리더십 전문가, 경영 컨설턴트들은 CIO들이 여기에 더해 현재는 물론 미래에도 성과와 성공을 일궈낼 수 있는 ‘포지셔닝’을 갖춘 강력한 리더들로 팀을 구축할 책임도 갖고 있다고 강조한다.

글로벌 경영 컨설팅 회사인 노스 하이랜드(North Highland)의 드와이트 스펙트 데이터 및 분석 담당 VP는 “변혁적(Transformational)인 CIO는 스스로를 비즈니스 리더로 간주하고, 비즈니스 환경 변화에 대처해 적응할 능력을 갖추는 데 만전을 기한다. 또 지휘 계통을 조사, 숙련된 인재들로 팀이 구성되어 있는지 확인하고, 이들이 소속 산업과 업종을 이해하고 있으며, 비즈니스가 계속 변화를 추구하도록 도움을 줄 수 있는지 확인한다”라고 말했다.

스펙트를 비롯한 전문가들은 이런 변혁적 CIO들은 승계 계획에 있어서도 단기적인 계획 이상을 준비한다고 강조했다. 소속 IT조직에게 필요할 여러 스킬을 규정하고, 현재 보유한 스킬을 파악하며, 이를 바탕으로 스킬 갭을 메울 계획을 수립해야 한다는 것이다.

콘 페리(Korn Ferry) 뉴욕 사무소에서 CXO 최적화 프랙티스(CXO Optimization Practice)를 책임지고 있는 존 페츠졸드 시니어 파트너에 따르면, 이는 IT 부문은 물론 기업 성공과도 밀접한 관계를 지닌다.

페츠졸드는 “전체 인재 풀, 잠재력이 높은 인재들, 타고난 리더십 스킬이나 통합적인 리더십 스킬을 가진 인재를 최적화할 수 있어야 한다. 또 이들을 서로 연결시킬 수 있어야 한다”라고 강조했다.

그러나 전문가들은 좋은 승계 계획이나 리더십 구축 계획이 없는 CIO들이 많다고 분석하고 있다. 헬러 서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 마사 헬러 CEO는 “내부 승진보다 외부 스카우트를 통해 신임 CIO를 임명하는 회사들이 절대 다수다”라고 지적했다. 전문가들의 의견에 기반해 차세대 IT 리더를 육성하는 5가지 방법을 정리했다.

필요한 기술 스킬과 이를 대응하는 잠재력을 가진 인재를 규정
IT리더가 반드시 갖춰야 할 많은 기술 역량들을 목록으로 제시되곤 한다. 전통적인 엔터프라이즈 기술 스킬, 새로 부상하는 기술에 대한 스킬, 업무 프로세스에 대한 스킬을 예로 들 수 있다. 또 엔터프라이즈 IT리더는 개발 팀과 외부 벤더를 관리하는 방법, 클라우드, 3D 프린팅, 인공지능과 머신러닝 등을 알아야 한다. 이 밖에도 디봅스(DevOps) 기법을 알아야 하고, 애자일 환경에서 제품 모델을 개발할 수 있어야 한다.

베인 앤 컴퍼니(Bain & Co.)의 글로벌 정보 기술 리더인 루디 퍼이어(Rudy Puryear)는 “CIO에게는 차세대 기술 솔루션을 구축할 수 있는 인재들이 필요하다”라고 언급했다.

최근에는 데이터와 엔터프라이즈 아키텍처, 사용자 경험에 대한 전문성을 가진 IT 리더가 필요한 기업들이 많다. 또 자동화와 혁신을 조율할 수 있는 인재도 필요하다. 퍼이어는 “더 유연하고 적응성 높은 사고방식을 가진 사람도 필요하다”라고 덧붙였다.

필요한 리더십 스킬을 파악
IT 리더십 팀에는 기술적인 전문성 이상이 필요하다. 기술을 활용해 전략적인 목표를 달성하는 방법을 이해하고 있어야 한다. CIO는 향후 3-5년을 대상으로 리더의 기술적 스킬과 비즈니스의 전략적 목표를 정렬해봐야 한다. 필요한 역량을 보유한 분야와 보유하지 못한 분야에 대한 판단을 내리기 위해서다.

KPMG의 CIO 컨설팅 담당 매니징 디렉터인 정 오는 “IT리더는 적절하게 위험을 탐색하고, 새로 부상하는 기술을 시험 및 실험할 수 있어야 한다. 또 복잡성에 대한 비전을 수립할 수 있어야 한다. 기술적 부채와 중복성을 지배할 수 있어야 한다. 내부 및 외부 고객과 밀접한 관계를 유지할 수 있어야 한다. IT가 비즈니스에 계속 기여할 수 있도록 만드는 아이디어를 견인하고, 철저히 준비된 상태에서 우선 순위를 바꾸면서 신속하게 대응할 수 있어야 한다”라고 강조했다.

그는 또한 “모호한 부문을 능숙하게 파악하고, 비즈니스 생태계를 구현하는 능력 또한 중요하다”라고 덧붙였다.

기업마다 고유한 리더십 니즈도 검토될 필요가 있다. 헬러는 “소속 기업과 IT기능에 필요한 리더십을 정의할 필요가 있다. 고유의 역량을 규정해야 한다”라고 말했다.

승계 계획 관련 내용을 작성한 헬러는 인텔의 CIO를 지낸 킴 스티븐슨을 예로 들었다. 그녀는 소속 조직의 리더에게 필요한 5가지 ‘자질’과 관련된 인재 개발 커리큘럼을 만들었다. 5가지 자질은 ‘광범위한 관점’, ‘기업을 최우선시 하는 사고방식’, ‘시스템 사고(시스템 씽킹)’, ‘변화 촉진자로서의 역량’, ‘용기’이다.

소프트 스킬을 검증
엔터프라이즈 IT리더는 기술적 스킬과 비즈니스에 대한 통찰력 이상을 갖고 있어야 한다. 예를 들어, 동료와 팀을 참여 및 몰입 시키고, 이들에게 영향을 줄 수 있는 관리 및 리더십 스킬도 필요하다. 카네기 멜론 대학(Carnegie Mellon University) 테퍼(Tepper) 경영 대학원의 조직 행동 및 이론 담당 조교수인 아니타 윌리엄스 울리의 연구에 따르면, 이는 학습할 수 있는 스킬 보다는 타고난 스킬에 가깝다. 자기 제어(Self-regulation), 추론 능력, 사회적 신호 파악 능력 등이 이런 타고난 스킬에 해당된다.

이러한 자질은 더 협력적인 역할을 수행하는 현대의 리더들에게 특히 중요하다. 명령과 지휘보다는 영향력 발휘, 설득, 동기 부여, 방향 제시 등의 역량이 필요하기 때문이다.

울리는 “억지로 만들거나 바꿀 수 있는 자질이 아니다.”면서, 이런 자질이 있는 사람들은 스스로를 더 강력하고 효과적인 리더로 탈바꿈시킬 수 있다고 덧붙였다.

울리에 따르면, CIO는 기존 직원들과 채용 후보군인 직원들을 평가, 이런 자질을 갖고 있는지 판단하고, 이들을 확보해야 한다고 강조했다. 울리는 “관리직으로 승진시킬 내부 인재를 찾을 때, 평가에 체계적으로 반영해야 하는 부분이다”라고 설명했다.

물론 이런 자질이 없는 사람도 IT조직에서 잠재력을 발휘할 수 있다. 그러나 CIO들은 직원들의 능력과 역량, 이들이 능력을 가장 잘 발휘할 수 있는 분야를 냉정하고 현실적으로 판단해야 한다.

IT조직 외부에도 주목
IT를 중앙화된 직능 조직으로 판단하는 개념은 과거의 개념이다. 즉, CIO는 전사적으로 IT리더십 인재를 찾아야 한다.

2018.08.08

"멀리 그리고 넓게 보라"··· 차세대 IT 리더 육성법

Mary K. Pratt | CIO

인적자원 유치 및 유지 문제에 주목하는 CIO가 늘고 있다. 노동 시장 상황과 스킬 갭(Skill Gap)이 IT팀 역량에 문제를 일으키고 있기 때문이다. 3,958명의 IT리더들을 대상으로 한 ‘2018 하비 내시/KPMG CIO 서베이(Harvey Nash/KPMG CIO Survey)’에 따르면, 인재 부족 문제가 조직의 발목을 붙잡고 있다고 대답한 비율이 65%에 달했다.

CIO들이 IT 조직에 필요한 인재를 확보하는 데 초점을 맞춰야 하는 것은 분명한 사실이다. 그러나 경험 많은 경영진과 리더십 전문가, 경영 컨설턴트들은 CIO들이 여기에 더해 현재는 물론 미래에도 성과와 성공을 일궈낼 수 있는 ‘포지셔닝’을 갖춘 강력한 리더들로 팀을 구축할 책임도 갖고 있다고 강조한다.

글로벌 경영 컨설팅 회사인 노스 하이랜드(North Highland)의 드와이트 스펙트 데이터 및 분석 담당 VP는 “변혁적(Transformational)인 CIO는 스스로를 비즈니스 리더로 간주하고, 비즈니스 환경 변화에 대처해 적응할 능력을 갖추는 데 만전을 기한다. 또 지휘 계통을 조사, 숙련된 인재들로 팀이 구성되어 있는지 확인하고, 이들이 소속 산업과 업종을 이해하고 있으며, 비즈니스가 계속 변화를 추구하도록 도움을 줄 수 있는지 확인한다”라고 말했다.

스펙트를 비롯한 전문가들은 이런 변혁적 CIO들은 승계 계획에 있어서도 단기적인 계획 이상을 준비한다고 강조했다. 소속 IT조직에게 필요할 여러 스킬을 규정하고, 현재 보유한 스킬을 파악하며, 이를 바탕으로 스킬 갭을 메울 계획을 수립해야 한다는 것이다.

콘 페리(Korn Ferry) 뉴욕 사무소에서 CXO 최적화 프랙티스(CXO Optimization Practice)를 책임지고 있는 존 페츠졸드 시니어 파트너에 따르면, 이는 IT 부문은 물론 기업 성공과도 밀접한 관계를 지닌다.

페츠졸드는 “전체 인재 풀, 잠재력이 높은 인재들, 타고난 리더십 스킬이나 통합적인 리더십 스킬을 가진 인재를 최적화할 수 있어야 한다. 또 이들을 서로 연결시킬 수 있어야 한다”라고 강조했다.

그러나 전문가들은 좋은 승계 계획이나 리더십 구축 계획이 없는 CIO들이 많다고 분석하고 있다. 헬러 서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 마사 헬러 CEO는 “내부 승진보다 외부 스카우트를 통해 신임 CIO를 임명하는 회사들이 절대 다수다”라고 지적했다. 전문가들의 의견에 기반해 차세대 IT 리더를 육성하는 5가지 방법을 정리했다.

필요한 기술 스킬과 이를 대응하는 잠재력을 가진 인재를 규정
IT리더가 반드시 갖춰야 할 많은 기술 역량들을 목록으로 제시되곤 한다. 전통적인 엔터프라이즈 기술 스킬, 새로 부상하는 기술에 대한 스킬, 업무 프로세스에 대한 스킬을 예로 들 수 있다. 또 엔터프라이즈 IT리더는 개발 팀과 외부 벤더를 관리하는 방법, 클라우드, 3D 프린팅, 인공지능과 머신러닝 등을 알아야 한다. 이 밖에도 디봅스(DevOps) 기법을 알아야 하고, 애자일 환경에서 제품 모델을 개발할 수 있어야 한다.

베인 앤 컴퍼니(Bain & Co.)의 글로벌 정보 기술 리더인 루디 퍼이어(Rudy Puryear)는 “CIO에게는 차세대 기술 솔루션을 구축할 수 있는 인재들이 필요하다”라고 언급했다.

최근에는 데이터와 엔터프라이즈 아키텍처, 사용자 경험에 대한 전문성을 가진 IT 리더가 필요한 기업들이 많다. 또 자동화와 혁신을 조율할 수 있는 인재도 필요하다. 퍼이어는 “더 유연하고 적응성 높은 사고방식을 가진 사람도 필요하다”라고 덧붙였다.

필요한 리더십 스킬을 파악
IT 리더십 팀에는 기술적인 전문성 이상이 필요하다. 기술을 활용해 전략적인 목표를 달성하는 방법을 이해하고 있어야 한다. CIO는 향후 3-5년을 대상으로 리더의 기술적 스킬과 비즈니스의 전략적 목표를 정렬해봐야 한다. 필요한 역량을 보유한 분야와 보유하지 못한 분야에 대한 판단을 내리기 위해서다.

KPMG의 CIO 컨설팅 담당 매니징 디렉터인 정 오는 “IT리더는 적절하게 위험을 탐색하고, 새로 부상하는 기술을 시험 및 실험할 수 있어야 한다. 또 복잡성에 대한 비전을 수립할 수 있어야 한다. 기술적 부채와 중복성을 지배할 수 있어야 한다. 내부 및 외부 고객과 밀접한 관계를 유지할 수 있어야 한다. IT가 비즈니스에 계속 기여할 수 있도록 만드는 아이디어를 견인하고, 철저히 준비된 상태에서 우선 순위를 바꾸면서 신속하게 대응할 수 있어야 한다”라고 강조했다.

그는 또한 “모호한 부문을 능숙하게 파악하고, 비즈니스 생태계를 구현하는 능력 또한 중요하다”라고 덧붙였다.

기업마다 고유한 리더십 니즈도 검토될 필요가 있다. 헬러는 “소속 기업과 IT기능에 필요한 리더십을 정의할 필요가 있다. 고유의 역량을 규정해야 한다”라고 말했다.

승계 계획 관련 내용을 작성한 헬러는 인텔의 CIO를 지낸 킴 스티븐슨을 예로 들었다. 그녀는 소속 조직의 리더에게 필요한 5가지 ‘자질’과 관련된 인재 개발 커리큘럼을 만들었다. 5가지 자질은 ‘광범위한 관점’, ‘기업을 최우선시 하는 사고방식’, ‘시스템 사고(시스템 씽킹)’, ‘변화 촉진자로서의 역량’, ‘용기’이다.

소프트 스킬을 검증
엔터프라이즈 IT리더는 기술적 스킬과 비즈니스에 대한 통찰력 이상을 갖고 있어야 한다. 예를 들어, 동료와 팀을 참여 및 몰입 시키고, 이들에게 영향을 줄 수 있는 관리 및 리더십 스킬도 필요하다. 카네기 멜론 대학(Carnegie Mellon University) 테퍼(Tepper) 경영 대학원의 조직 행동 및 이론 담당 조교수인 아니타 윌리엄스 울리의 연구에 따르면, 이는 학습할 수 있는 스킬 보다는 타고난 스킬에 가깝다. 자기 제어(Self-regulation), 추론 능력, 사회적 신호 파악 능력 등이 이런 타고난 스킬에 해당된다.

이러한 자질은 더 협력적인 역할을 수행하는 현대의 리더들에게 특히 중요하다. 명령과 지휘보다는 영향력 발휘, 설득, 동기 부여, 방향 제시 등의 역량이 필요하기 때문이다.

울리는 “억지로 만들거나 바꿀 수 있는 자질이 아니다.”면서, 이런 자질이 있는 사람들은 스스로를 더 강력하고 효과적인 리더로 탈바꿈시킬 수 있다고 덧붙였다.

울리에 따르면, CIO는 기존 직원들과 채용 후보군인 직원들을 평가, 이런 자질을 갖고 있는지 판단하고, 이들을 확보해야 한다고 강조했다. 울리는 “관리직으로 승진시킬 내부 인재를 찾을 때, 평가에 체계적으로 반영해야 하는 부분이다”라고 설명했다.

물론 이런 자질이 없는 사람도 IT조직에서 잠재력을 발휘할 수 있다. 그러나 CIO들은 직원들의 능력과 역량, 이들이 능력을 가장 잘 발휘할 수 있는 분야를 냉정하고 현실적으로 판단해야 한다.

IT조직 외부에도 주목
IT를 중앙화된 직능 조직으로 판단하는 개념은 과거의 개념이다. 즉, CIO는 전사적으로 IT리더십 인재를 찾아야 한다.

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