2018.07.31

인터뷰 | '낡고 낮은 브랜드 인식 바꿔내려면…' 테라데이터 CMO가 수립한 7가지 계획

Nadia Cameron | CMO
테라데이타의 글로벌 마케팅 총괄 책임자로 최근 임명된 마틴 에더링턴과 만나 회사의 전략, 린 기법, 커머셜 KIPs 및 브랜드 계획에 대해 이야기를 들었다.

마틴 에더링턴이 테라데이타(Teradata)의 야심찬 브랜드 트랜스포메이션 계획을 실현시키기 위해서는 요구되는 미덕이 하나 있다. 바로 ‘용기’다.

최근 이 회사의 최고 마케팅 책임자(CMO)로 임명된 에더링턴은 “CMO가 겁을 내서는 안 된다. CMO는 용기가 있어야 하고, 대담무쌍해야 한다. 눈만 깜박거려도 부하 직원들이, 그리고 다른 부서가 이를 알아차릴 것이다. 그러면 성공할 가망이 없다. 확신과 신념을 갖고 있어야 한다. 나는 과거 이런 일을 몇 차례 해봤다. 자만과 오만과는 다른 것이다. 달성할 수 있는 목표라고 믿는다”라고 말했다.

에더링턴은 커리어 대부분을 마케팅 분야에 종사했다. 주로 데크(Deck), 세퀸(Sequin), IBM, 테크트로닉스(Tektronix), 다나허(Danaher), 미텔(Mitel), 시스코(Cisco) 같은 글로벌 기술회사에서 일했다. 또 닷컴 붐과 붕괴가 절정일 때 3개 신생 창업회사에서 일하기도 했다. 지역과 글로벌 사업 부문을 운영했고, P&L(이익 및 손실)에 대한 책임을 지는 주요 경영진으로 활동했다.

그러다 지난 3월, 테라데이타에 합류하면서 ‘회생, 전환 및 혁신(턴어라운드)’에 대한 도전과제를 떠 안았다. 테라데이타에 대한 고객 인식, 회사가 공략하는 시장에 대한 인식을 바꿔야 하는 도전과제다. 좀더 구체적으로 표현하자면 데이터 웨어하우스 어플라이언스 기술 공급업체라는 인식을 고객의 이익을 중심에 두는 대규모 데이터 분석회사라는 인식으로 바꿔야 한다.

에더링턴에 따르면, 리쿠르터로부터 40년 역사를 가진 테라데이타 합류를 제안 받았을 때, 즉시 덜컥 수락할 그런 도전과제는 아니었다.

그는 “테라데이타에 대해 알아본 결과, 기본적으로 20년은 시대에 뒤떨어진 데이터 웨어하우스 어플라이언스 회사라는 결론을 내렸다. 그러나 리쿠르터가 집요하게 설득을 해서, 3일 뒤인 주말 동안 분석 및 재무 보고서를 자세히 검토했다. 그리고 테라데이타가 ‘트랜스포메이션(혁신 또는 변환)’을 추진하고 있는 회사라는 점을 알게 되었다”라고 말했다.

이후 빅 룬드(Vic Lund) CEO를 만났다. 그리고 새 경영진의 턴어라운드에 대한 관점이 설득력이 있다는 결론을 내렸다. 그로부터 한 달이 지나지 않아 샌디에고 본사에서 근무를 시작했다.

그는 “나를 CMO로 임명한 속도가 새로운 테라데이타를 반영하고 있었다. 또 많은 고객들의 인식도 나와 비슷했다. 이런 모멘텀, 새로운 에너지, 활력을 브랜드의 시장 리포지셔닝과 리바이탈리징으로 집중시켜야 했다”라고 말했다. 에더링턴은 이런 비전을 달성하는 계획을 수립했다.

1. 보완할 결함을 파악한다
테라데이타에 합류한 에더링턴의 첫 100일 계획은 제임스 시트린 토마스 네프의 ‘책임을 맡은 다음은(You are in charge: Now What)?’이라는 책에 토대를 두고 있다.

그는 “책 내용을 체계적으로 활용, 성급하게 결론에 도달하는 것을 피하려 시도했다. 이를 위해 실사와 직원, 언론, 애널리스트 등과의 대화에 시간을 투자했다. 그런 다음 전략적인 토대로 만들었고, 이를 통해 지금의 계획을 수립했다. 계획에 힘을 싣기 위해, 다나허에 재직하던 시기에 터득했던 린(lean) 방법론 도구를 적용했다”라고 설명했다.

에더링턴은 4가지 우선순위 분야를 찾아냈다. 첫 번째는 브랜드에 다시 활력을 불어넣는 것, 즉 브랜드 회생, 두 번째는 ABM(Account-Based Marketing)과 테라데이타에서 ABM의 역할을 재정의하는 것이다. 세 번째는 디지털 마케팅 엑설런스 구축이다.

마지막은 운영 리듬과 시스템 도입이다. 이는 성공의 ‘열쇠’이며, 마테크(Martech)와 린 사고 및 프로세스가 포함된다. 또 팀이 톱 라인(매출)과 보텀 라인(이익) 모두에서 측정 가능한 성장을 일궈내고, 여기에 책임을 지도록 만들어야 한다.

2. 브랜드의 포지셔닝을 바꾸고, 브랜드에 대한 인식과 평판을 높인다
브랜드 문제는 첫날부터 돌출됐다. 에더링턴은 두 가지 ‘결함(갭)’에 주목했다. 그는 “첫 번째는 브랜드에 대한 인식이다. 시대에 뒤떨어진 웨어하우스 어플라이언스 회사로 인식되고 있는 문제이다. 두 번째는 인지도이다. 40년 역사를 가진 회사로는 인지도가 낮았다”라고 설명했다.

2010-2015년, 성공적이지 못한 사업 확장으로 결론 난 인수합병 때문에 브랜드에 대한 인식 문제가 가중되기도 했다. 테라데이타는 2010년 에이프리모(Aprimo)를 인수하면서 마케팅 애플리케이션 및 마케팅 리소스 관리 시장에 진출했다. 그러나 성장이 정체되었고, 2016년 4월 마케팅 애플리케이션 사업 부문을 사모 펀드인 말린 에쿼티 파트너스(Marlin Equity Partners)에 9,000만 달러에 매각했다. 이후 사업 부문을 두 부문으로 분리했다. 마케팅 운영 및 실행 부문인 에이프리모와 마케팅 실행 부문인 맵 디지털(Mapp Digital)이다.

테라데이타의 경영진은 브랜드와 테라데이타에 대한 인식을 변화시키기 위해 해야 할 일을 할 수 있도록 에더링턴을 지원했다.

그는 “그러나 이는 시장화 및 행동 방식에 대한 것이기도 하다. 도전자(Challenger) 브랜드로서의 시장화 및 행동을 의미한다. 아주 큰 문화적 변화이다. 이런 큰 변화를 과소평가해서는 안 된다”라고 설명했다.

그는 이어 “2년 전까지는 여러 방향으로 주의가 분산되었다. 빅은 CEO가 된 후, 데이터 웨어하우스에서 데이터 분석회사로 변화하는 전략을 수립했다. 우리 회사의 핵심 역량은 데이터이다. 우리가 인수했던 다른 것들을 잘 모른다. 우리는 이것들을 버렸고, 우리가 잘 하는 것에 집중하고 있다. 우리는 우리의 시장, 이 시장에서 승리하는 방법을 안다”라고 말했다.

테라데이타는 몇 년 전에 데이터 분석 분야에 뛰어들었다. 그러나 효과적으로 홍보를 하지 못했다. 그는 “내가 해야 할 일은 시장의 인식을 리포지셔닝 하는 것이다. 과거처럼 데이터 웨어하우스나 데이터베이스 회사가 아닌 데이터 분석 회사로 인식하게 만드는 것이다. 우리는 최고 수준의 스케일러블 데이터 기술을 보유하고 있다. 또 최고 수준의 대규모 분석 엔진을 갖고 있다. 우리의 가장 큰 결함은 기술적인 결함이 아닌 브랜드 결함이다”라고 설명했다.

3. 시장을 정의한다
성과를 일궈내고 성공하기 위해서는 추구하는 핵심 고객을 정의해야 한다. 에더링턴에 따르면, 데이터 및 분석과 관련된 도전과제가 복잡한 상위 500대 기업이 ‘스위트 스폿’이다.

그는 “성공하려면 어떻게 해야 할까? 데이터와 분석에만 초점을 맞춰서는 안 된다. 여기에 더해, 고객의 ‘타임프레임’에 맞춰 클라우드에 도달하는 최적 경로를 제공해야 한다”라고 주장했다.

이런 고객 관점에 도움을 주는 것이 ABM이다. 에더링턴에 따르면, 테라데이타는 목표를 달성하기 위해 고유 기술을 사용해 일대일, 일대 소수, 일대 다수의 대량 개인화를 구현하는 방법을 찾고 있다.

그는 “이런 ABM을 실천한 적 없다는 사실을 확인했다. 이에 처음부터 이를 구현하기 시작했다”라고 설명했다.




2018.07.31

인터뷰 | '낡고 낮은 브랜드 인식 바꿔내려면…' 테라데이터 CMO가 수립한 7가지 계획

Nadia Cameron | CMO
테라데이타의 글로벌 마케팅 총괄 책임자로 최근 임명된 마틴 에더링턴과 만나 회사의 전략, 린 기법, 커머셜 KIPs 및 브랜드 계획에 대해 이야기를 들었다.

마틴 에더링턴이 테라데이타(Teradata)의 야심찬 브랜드 트랜스포메이션 계획을 실현시키기 위해서는 요구되는 미덕이 하나 있다. 바로 ‘용기’다.

최근 이 회사의 최고 마케팅 책임자(CMO)로 임명된 에더링턴은 “CMO가 겁을 내서는 안 된다. CMO는 용기가 있어야 하고, 대담무쌍해야 한다. 눈만 깜박거려도 부하 직원들이, 그리고 다른 부서가 이를 알아차릴 것이다. 그러면 성공할 가망이 없다. 확신과 신념을 갖고 있어야 한다. 나는 과거 이런 일을 몇 차례 해봤다. 자만과 오만과는 다른 것이다. 달성할 수 있는 목표라고 믿는다”라고 말했다.

에더링턴은 커리어 대부분을 마케팅 분야에 종사했다. 주로 데크(Deck), 세퀸(Sequin), IBM, 테크트로닉스(Tektronix), 다나허(Danaher), 미텔(Mitel), 시스코(Cisco) 같은 글로벌 기술회사에서 일했다. 또 닷컴 붐과 붕괴가 절정일 때 3개 신생 창업회사에서 일하기도 했다. 지역과 글로벌 사업 부문을 운영했고, P&L(이익 및 손실)에 대한 책임을 지는 주요 경영진으로 활동했다.

그러다 지난 3월, 테라데이타에 합류하면서 ‘회생, 전환 및 혁신(턴어라운드)’에 대한 도전과제를 떠 안았다. 테라데이타에 대한 고객 인식, 회사가 공략하는 시장에 대한 인식을 바꿔야 하는 도전과제다. 좀더 구체적으로 표현하자면 데이터 웨어하우스 어플라이언스 기술 공급업체라는 인식을 고객의 이익을 중심에 두는 대규모 데이터 분석회사라는 인식으로 바꿔야 한다.

에더링턴에 따르면, 리쿠르터로부터 40년 역사를 가진 테라데이타 합류를 제안 받았을 때, 즉시 덜컥 수락할 그런 도전과제는 아니었다.

그는 “테라데이타에 대해 알아본 결과, 기본적으로 20년은 시대에 뒤떨어진 데이터 웨어하우스 어플라이언스 회사라는 결론을 내렸다. 그러나 리쿠르터가 집요하게 설득을 해서, 3일 뒤인 주말 동안 분석 및 재무 보고서를 자세히 검토했다. 그리고 테라데이타가 ‘트랜스포메이션(혁신 또는 변환)’을 추진하고 있는 회사라는 점을 알게 되었다”라고 말했다.

이후 빅 룬드(Vic Lund) CEO를 만났다. 그리고 새 경영진의 턴어라운드에 대한 관점이 설득력이 있다는 결론을 내렸다. 그로부터 한 달이 지나지 않아 샌디에고 본사에서 근무를 시작했다.

그는 “나를 CMO로 임명한 속도가 새로운 테라데이타를 반영하고 있었다. 또 많은 고객들의 인식도 나와 비슷했다. 이런 모멘텀, 새로운 에너지, 활력을 브랜드의 시장 리포지셔닝과 리바이탈리징으로 집중시켜야 했다”라고 말했다. 에더링턴은 이런 비전을 달성하는 계획을 수립했다.

1. 보완할 결함을 파악한다
테라데이타에 합류한 에더링턴의 첫 100일 계획은 제임스 시트린 토마스 네프의 ‘책임을 맡은 다음은(You are in charge: Now What)?’이라는 책에 토대를 두고 있다.

그는 “책 내용을 체계적으로 활용, 성급하게 결론에 도달하는 것을 피하려 시도했다. 이를 위해 실사와 직원, 언론, 애널리스트 등과의 대화에 시간을 투자했다. 그런 다음 전략적인 토대로 만들었고, 이를 통해 지금의 계획을 수립했다. 계획에 힘을 싣기 위해, 다나허에 재직하던 시기에 터득했던 린(lean) 방법론 도구를 적용했다”라고 설명했다.

에더링턴은 4가지 우선순위 분야를 찾아냈다. 첫 번째는 브랜드에 다시 활력을 불어넣는 것, 즉 브랜드 회생, 두 번째는 ABM(Account-Based Marketing)과 테라데이타에서 ABM의 역할을 재정의하는 것이다. 세 번째는 디지털 마케팅 엑설런스 구축이다.

마지막은 운영 리듬과 시스템 도입이다. 이는 성공의 ‘열쇠’이며, 마테크(Martech)와 린 사고 및 프로세스가 포함된다. 또 팀이 톱 라인(매출)과 보텀 라인(이익) 모두에서 측정 가능한 성장을 일궈내고, 여기에 책임을 지도록 만들어야 한다.

2. 브랜드의 포지셔닝을 바꾸고, 브랜드에 대한 인식과 평판을 높인다
브랜드 문제는 첫날부터 돌출됐다. 에더링턴은 두 가지 ‘결함(갭)’에 주목했다. 그는 “첫 번째는 브랜드에 대한 인식이다. 시대에 뒤떨어진 웨어하우스 어플라이언스 회사로 인식되고 있는 문제이다. 두 번째는 인지도이다. 40년 역사를 가진 회사로는 인지도가 낮았다”라고 설명했다.

2010-2015년, 성공적이지 못한 사업 확장으로 결론 난 인수합병 때문에 브랜드에 대한 인식 문제가 가중되기도 했다. 테라데이타는 2010년 에이프리모(Aprimo)를 인수하면서 마케팅 애플리케이션 및 마케팅 리소스 관리 시장에 진출했다. 그러나 성장이 정체되었고, 2016년 4월 마케팅 애플리케이션 사업 부문을 사모 펀드인 말린 에쿼티 파트너스(Marlin Equity Partners)에 9,000만 달러에 매각했다. 이후 사업 부문을 두 부문으로 분리했다. 마케팅 운영 및 실행 부문인 에이프리모와 마케팅 실행 부문인 맵 디지털(Mapp Digital)이다.

테라데이타의 경영진은 브랜드와 테라데이타에 대한 인식을 변화시키기 위해 해야 할 일을 할 수 있도록 에더링턴을 지원했다.

그는 “그러나 이는 시장화 및 행동 방식에 대한 것이기도 하다. 도전자(Challenger) 브랜드로서의 시장화 및 행동을 의미한다. 아주 큰 문화적 변화이다. 이런 큰 변화를 과소평가해서는 안 된다”라고 설명했다.

그는 이어 “2년 전까지는 여러 방향으로 주의가 분산되었다. 빅은 CEO가 된 후, 데이터 웨어하우스에서 데이터 분석회사로 변화하는 전략을 수립했다. 우리 회사의 핵심 역량은 데이터이다. 우리가 인수했던 다른 것들을 잘 모른다. 우리는 이것들을 버렸고, 우리가 잘 하는 것에 집중하고 있다. 우리는 우리의 시장, 이 시장에서 승리하는 방법을 안다”라고 말했다.

테라데이타는 몇 년 전에 데이터 분석 분야에 뛰어들었다. 그러나 효과적으로 홍보를 하지 못했다. 그는 “내가 해야 할 일은 시장의 인식을 리포지셔닝 하는 것이다. 과거처럼 데이터 웨어하우스나 데이터베이스 회사가 아닌 데이터 분석 회사로 인식하게 만드는 것이다. 우리는 최고 수준의 스케일러블 데이터 기술을 보유하고 있다. 또 최고 수준의 대규모 분석 엔진을 갖고 있다. 우리의 가장 큰 결함은 기술적인 결함이 아닌 브랜드 결함이다”라고 설명했다.

3. 시장을 정의한다
성과를 일궈내고 성공하기 위해서는 추구하는 핵심 고객을 정의해야 한다. 에더링턴에 따르면, 데이터 및 분석과 관련된 도전과제가 복잡한 상위 500대 기업이 ‘스위트 스폿’이다.

그는 “성공하려면 어떻게 해야 할까? 데이터와 분석에만 초점을 맞춰서는 안 된다. 여기에 더해, 고객의 ‘타임프레임’에 맞춰 클라우드에 도달하는 최적 경로를 제공해야 한다”라고 주장했다.

이런 고객 관점에 도움을 주는 것이 ABM이다. 에더링턴에 따르면, 테라데이타는 목표를 달성하기 위해 고유 기술을 사용해 일대일, 일대 소수, 일대 다수의 대량 개인화를 구현하는 방법을 찾고 있다.

그는 “이런 ABM을 실천한 적 없다는 사실을 확인했다. 이에 처음부터 이를 구현하기 시작했다”라고 설명했다.


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