2018.06.26

변혁의 근간··· '디지털 문화'를 확립하는 6가지 방법

Sarah K. White | CIO
이제 기술은 현대의 비즈니스를 위한 중요한 도구의 하나로 자리잡았다. 디지털 변혁(Digital Transformation)은 기술의 잠재력을 최대한 활용할 수 있도록 하는 경로다. 그러나 디지털 변혁에 착수한 회사가 모두 성공을 거두는 것은 아니다. 진정으로 변화하려면 조직 문화부터 우선 정비해야 한다.

MIT의 CIO 심포지엄 2018 컨퍼런스에서는 회사가 어떻게 디지털 문화를 생성하고 추동 할 수 있는지에 관해 열띤 토론이 있었다. 산업계 사고 리더, 벤더, 교육계에서 참여하여 CIO를 위해 IT의 진화하는 동향을 논의한 하루짜리 행사였다. 2개의 세션, 즉 ‘디지털 문화 창출(Creating a Digital Culture)’과 ‘디지털 비전의 구체화(Articulating Your Digital Vision)’에서는 MIT의 연구자들과 산업계 리더들이 디지털 전략의 성공적 구축에 관해 조언과 직접적 경험을 공유했다. 여기서는 강력한 디지털 문화를 우선 확립함으로써 디지털 변혁을 원활히 하는데 기여할 6 단계를 알아본다.

관점의 통일
디지털 변혁은 중대한 조직 변화를 요구한다. 그러나 이는 단시일에 이루어질 수 없다. 디지털 문화를 구축할 수 있으려면 먼저 자신의 조직 및 산업에 있어 디지털 문화란 무엇인지를 정의해야 한다.

MIT 슬론 정보 시스템 연구센터의 수석 연구 과학자인 진 W. 로스는 컨퍼런스에서 “각종 기술의 융합이 비즈니스 방식을 근본적으로 변화시키고 있다. 또 고객 가치 제안에 대한 기회를 변화시키고 있다. 그리고 이에 동참하지 않는다면 다른 회사는 21세기인데 우리 회사만 마치 20세기에 살고 있는 것처럼 경쟁을 계속해야 할 것이다”라고 말했다.

새로운 디지털 전략을 채택하거나 신기술을 구현하기 앞서 조직의 관점을 통일해야 한다. 특히 부서들은 저마다의 니즈가 있을 것이기 때문에 회사에서 어떤 기술에 집중할 것인지를 결정할 때 기술적으로 혼란에 빠지기 쉽다.

회사에 기술이 넘쳐나더라도 부서나 회사가 부실하게 관리되거나 산만하다면 전혀 의미가 없다. 로스는 “데이터를 수집하고 분석하여 통찰을 얻을 수 있다. 그러나 회사나 부서가 원활히 운영되지 않는다면 이를 제대로 활용하기 어렵다”라고 말했다.

기술을 활용하는 법을 이해하기
.로스는 회사들이 과거 ‘코닥 모멘트(Kodak moment)’ 즉 ‘신제품의 출현을 알지 못하는 상태’를 피하느라 강박 증세를 보였지만, 지금은 ‘우버 모멘트(Uber Moment)’를 경계하고 있다고 표현했다. 로스에 따르면 사용 가능한 기술을 충분히 활용하지 못한 상태에서 새로운 경쟁자가 나타나 일격을 받았음을 깨달을 때가 ‘우버 모멘트’다.

그는 이는 대다수 택시회사에게 일어난 일이라고 설명하며, “우버는 디지털 경제에서 승차를 제공할 수 있다는 것, 그리고 운전사가 누구인지, 언제 도착하는지, 요금이 얼마나 나올지, 목적지에 언제쯤 도착할 것인지를 알려줄 수 있고, 따라서 요금 지불에 따른 실랑이를 일소할 수 있음을 이해했다”라고 말했다.

로스에 따르면 CIO의 임무는 더 이상 디지털 전략을 가능하게 하는 것만으로 끝나지 않는다. 대신 기술로 회사에 영감을 주어야 한다. 어떤 기술에 집중할 것인지 선택하고 이 기술이 조직에 가져올 수 있는 기회를 탐색해야 한다. 그리고 이러한 판단을 기반으로 회사의 디지털 문화 변화를 모색해야 한다.

문화 테마를 개발
문화는 조직마다 서로 다르다. 콘 페리 해이 그룹의 디지털 솔루션 글로벌 리더인 멜리사 스위프트는 회사가 자신의 문화적 ‘테마’ 또는 프레임워크를 발견하도록 제안했다. 그는 컨퍼런스에서 “현재의 문화를 버릴 필요가 없다. 조직의 과거와 미래를 연결할 수 있다”라고 말했다.

그러나 현대의 직장이 10년 또는 15년 전과는 차이가 있음을 부정할 수 없다. 기술은 연결성을 증가시켰고, 이에 의해 스위프트가 ‘고속 보트 문화(speed boat cultures)’라고 부르는 다양한 하위 문화들이 조직 내에 생겨났다.

그는 “디지털 여정에서 성공한 조직들을 관찰하면 이러한 고속 보트 문화를 선별적으로 조장하는 법을 정확히 알고 있다. 모든 것을 포괄하는 거대한 문화일 필요는 없다고 생각한다”라고 말했다.

문화 테마를 정의할 수 있다면 사람들은 그 프레임워크 내의 하위 문화들에서 자유롭게 일할 수 있을 것이다. 더 유연한 프레임워크를 개발하려면 현재의 회사 문화에서 유효하지 않은 게 무엇인지 검토해야 한다. 변화가 일어나는 것을 방해하는 요소나 변화를 지연시키는 차단물을 찾는 것이 그 시작점일 수 있다.

고용 인식의 변화
채용 과정에서 문화는 결정적이다. 회사는 회사가 지향하는 여정에 부합하는 인물을 찾고 싶어하기 때문이다. 그러나 스위프트는 기술 인재를 물색할 때에는 “부적절한 사람이 괜찮아 보이고”, 이렇게 채용된 사람은 아마 회사가 바라는 인재상에 부합하지 않을 가능성에 주의해야 한다고 강조했다.

채용 시에 흔히 발생하는 이 현상을 분석하기 위해 스위프트는 임원들에게 누군가를 고용하지 않을 이유를 나열해보고 다시 돌아가 이들을 고용할 이유로 바꿔보도록 했다.

예컨대 고용 이력이 단절적이고 이 회사 저 회사 옮겨 다닌 후보자를 만난다면 자연스런 반응은 ‘믿음직하지 않다’거나 ‘유별나다’는 생각일 것이다. 그러나 그 대신 디지털 인재의 성공을 강하게 예감할 수 있는 두 가지 특질인 ‘호기심 많고, 적응성 있는’ 사람으로 이들을 바라본다면 대단한 인재를 발견할 수 있다는 설명이다.

그는 조직 문화를 변화시키려면 변화를 만드는데 도움이 될만한 사람을 유입시켜야 한다고 지적한다. 과거와 똑같은 채용 방식을 고집한다면 변화시키려고 노력 중인 문화에 적합한 직원만 계속 받아들이게 될 것이다. 조직과 리더들은 자신의 기준에 갇힌 채용을 그만두기 위해 채용에 대한 인식을 변화시켜야 한다.

변화를 수용
만약 조직이 금융업을 영위한다면 불편함을 감수해야 할 것이다. 금융업 같은 업종은 컴플라이언스와 보안이 관여하고 보다 보수적인 기업 문화를 보유한다. 이 보수성을 타파할 직원을 채용한다면 저항이 일부 있을 수 있다.

그러나 최고의 기술 인재를 얻으려면 누군가를 시간제로 고용해야 할 수 있다. 이 사람은 다른 부업이 있고, 사무실에는 이따금씩 출근할 뿐이고, 전형적 복장 규정을 지키지 않는다. DBS 은행의 그룹 CIO이자 그룹 기술 및 오퍼레이션 책임자인 데이브 글레드힐 데이브는 ‘디지털 문화 형성(Creating a Digital Culture)’ 토론 중에 회사 문화를 변화시킬 사람은 전통적 회사 문화의 장벽을 타파하는 사람일 가능성이 크다고 덧붙인다.

그는 “그 사람의 성과가 매우 탁월하기 때문에 문제 없다고 넘어갈 수는 없을 것이다. 또 뒤집어보면 이러한 사람이 보수적 금융 환경에 들어와 우리를 위해 일을 해주리라는 것도 기대하기 어렵다. 말이 안 되는 것이다. 새로운 인재를 채용하는 것만큼이나 그 사람이 적응할 수 있도록 환경을 조성하는 것도 중요하다. 일부 규칙은 변해야 하고 거버넌스도 마찬가지이다. 과거보다 사람들을 훨씬 더 자유롭게 해주어야 한다”고 말했다.

관습적 계층 구조를 ‘목적’으로 대치
전통적 조직 구조에서 벗어나 디지털 변혁을 수용하는 현대적 프레임워크로 이동할 때에는 새롭고 유연한 디지털 문화를 보강할 방법을 찾아야 할 것이다. 스위프트는 이러한 문화 변화를 수용하고 정착시키는데 가장 성공적이었던 회사들은 목적을 회사에 주입하는 법을 발견한 회사들이라고 말한다.

그는 이 목적을 통해 직원은 더욱 자립적이 되고, 목적은 외부의 지시가 아니라 직원 내부에서 우러나오는 동기가 된다고 강조했다. ciokr@idg.co.kr
  

2018.06.26

변혁의 근간··· '디지털 문화'를 확립하는 6가지 방법

Sarah K. White | CIO
이제 기술은 현대의 비즈니스를 위한 중요한 도구의 하나로 자리잡았다. 디지털 변혁(Digital Transformation)은 기술의 잠재력을 최대한 활용할 수 있도록 하는 경로다. 그러나 디지털 변혁에 착수한 회사가 모두 성공을 거두는 것은 아니다. 진정으로 변화하려면 조직 문화부터 우선 정비해야 한다.

MIT의 CIO 심포지엄 2018 컨퍼런스에서는 회사가 어떻게 디지털 문화를 생성하고 추동 할 수 있는지에 관해 열띤 토론이 있었다. 산업계 사고 리더, 벤더, 교육계에서 참여하여 CIO를 위해 IT의 진화하는 동향을 논의한 하루짜리 행사였다. 2개의 세션, 즉 ‘디지털 문화 창출(Creating a Digital Culture)’과 ‘디지털 비전의 구체화(Articulating Your Digital Vision)’에서는 MIT의 연구자들과 산업계 리더들이 디지털 전략의 성공적 구축에 관해 조언과 직접적 경험을 공유했다. 여기서는 강력한 디지털 문화를 우선 확립함으로써 디지털 변혁을 원활히 하는데 기여할 6 단계를 알아본다.

관점의 통일
디지털 변혁은 중대한 조직 변화를 요구한다. 그러나 이는 단시일에 이루어질 수 없다. 디지털 문화를 구축할 수 있으려면 먼저 자신의 조직 및 산업에 있어 디지털 문화란 무엇인지를 정의해야 한다.

MIT 슬론 정보 시스템 연구센터의 수석 연구 과학자인 진 W. 로스는 컨퍼런스에서 “각종 기술의 융합이 비즈니스 방식을 근본적으로 변화시키고 있다. 또 고객 가치 제안에 대한 기회를 변화시키고 있다. 그리고 이에 동참하지 않는다면 다른 회사는 21세기인데 우리 회사만 마치 20세기에 살고 있는 것처럼 경쟁을 계속해야 할 것이다”라고 말했다.

새로운 디지털 전략을 채택하거나 신기술을 구현하기 앞서 조직의 관점을 통일해야 한다. 특히 부서들은 저마다의 니즈가 있을 것이기 때문에 회사에서 어떤 기술에 집중할 것인지를 결정할 때 기술적으로 혼란에 빠지기 쉽다.

회사에 기술이 넘쳐나더라도 부서나 회사가 부실하게 관리되거나 산만하다면 전혀 의미가 없다. 로스는 “데이터를 수집하고 분석하여 통찰을 얻을 수 있다. 그러나 회사나 부서가 원활히 운영되지 않는다면 이를 제대로 활용하기 어렵다”라고 말했다.

기술을 활용하는 법을 이해하기
.로스는 회사들이 과거 ‘코닥 모멘트(Kodak moment)’ 즉 ‘신제품의 출현을 알지 못하는 상태’를 피하느라 강박 증세를 보였지만, 지금은 ‘우버 모멘트(Uber Moment)’를 경계하고 있다고 표현했다. 로스에 따르면 사용 가능한 기술을 충분히 활용하지 못한 상태에서 새로운 경쟁자가 나타나 일격을 받았음을 깨달을 때가 ‘우버 모멘트’다.

그는 이는 대다수 택시회사에게 일어난 일이라고 설명하며, “우버는 디지털 경제에서 승차를 제공할 수 있다는 것, 그리고 운전사가 누구인지, 언제 도착하는지, 요금이 얼마나 나올지, 목적지에 언제쯤 도착할 것인지를 알려줄 수 있고, 따라서 요금 지불에 따른 실랑이를 일소할 수 있음을 이해했다”라고 말했다.

로스에 따르면 CIO의 임무는 더 이상 디지털 전략을 가능하게 하는 것만으로 끝나지 않는다. 대신 기술로 회사에 영감을 주어야 한다. 어떤 기술에 집중할 것인지 선택하고 이 기술이 조직에 가져올 수 있는 기회를 탐색해야 한다. 그리고 이러한 판단을 기반으로 회사의 디지털 문화 변화를 모색해야 한다.

문화 테마를 개발
문화는 조직마다 서로 다르다. 콘 페리 해이 그룹의 디지털 솔루션 글로벌 리더인 멜리사 스위프트는 회사가 자신의 문화적 ‘테마’ 또는 프레임워크를 발견하도록 제안했다. 그는 컨퍼런스에서 “현재의 문화를 버릴 필요가 없다. 조직의 과거와 미래를 연결할 수 있다”라고 말했다.

그러나 현대의 직장이 10년 또는 15년 전과는 차이가 있음을 부정할 수 없다. 기술은 연결성을 증가시켰고, 이에 의해 스위프트가 ‘고속 보트 문화(speed boat cultures)’라고 부르는 다양한 하위 문화들이 조직 내에 생겨났다.

그는 “디지털 여정에서 성공한 조직들을 관찰하면 이러한 고속 보트 문화를 선별적으로 조장하는 법을 정확히 알고 있다. 모든 것을 포괄하는 거대한 문화일 필요는 없다고 생각한다”라고 말했다.

문화 테마를 정의할 수 있다면 사람들은 그 프레임워크 내의 하위 문화들에서 자유롭게 일할 수 있을 것이다. 더 유연한 프레임워크를 개발하려면 현재의 회사 문화에서 유효하지 않은 게 무엇인지 검토해야 한다. 변화가 일어나는 것을 방해하는 요소나 변화를 지연시키는 차단물을 찾는 것이 그 시작점일 수 있다.

고용 인식의 변화
채용 과정에서 문화는 결정적이다. 회사는 회사가 지향하는 여정에 부합하는 인물을 찾고 싶어하기 때문이다. 그러나 스위프트는 기술 인재를 물색할 때에는 “부적절한 사람이 괜찮아 보이고”, 이렇게 채용된 사람은 아마 회사가 바라는 인재상에 부합하지 않을 가능성에 주의해야 한다고 강조했다.

채용 시에 흔히 발생하는 이 현상을 분석하기 위해 스위프트는 임원들에게 누군가를 고용하지 않을 이유를 나열해보고 다시 돌아가 이들을 고용할 이유로 바꿔보도록 했다.

예컨대 고용 이력이 단절적이고 이 회사 저 회사 옮겨 다닌 후보자를 만난다면 자연스런 반응은 ‘믿음직하지 않다’거나 ‘유별나다’는 생각일 것이다. 그러나 그 대신 디지털 인재의 성공을 강하게 예감할 수 있는 두 가지 특질인 ‘호기심 많고, 적응성 있는’ 사람으로 이들을 바라본다면 대단한 인재를 발견할 수 있다는 설명이다.

그는 조직 문화를 변화시키려면 변화를 만드는데 도움이 될만한 사람을 유입시켜야 한다고 지적한다. 과거와 똑같은 채용 방식을 고집한다면 변화시키려고 노력 중인 문화에 적합한 직원만 계속 받아들이게 될 것이다. 조직과 리더들은 자신의 기준에 갇힌 채용을 그만두기 위해 채용에 대한 인식을 변화시켜야 한다.

변화를 수용
만약 조직이 금융업을 영위한다면 불편함을 감수해야 할 것이다. 금융업 같은 업종은 컴플라이언스와 보안이 관여하고 보다 보수적인 기업 문화를 보유한다. 이 보수성을 타파할 직원을 채용한다면 저항이 일부 있을 수 있다.

그러나 최고의 기술 인재를 얻으려면 누군가를 시간제로 고용해야 할 수 있다. 이 사람은 다른 부업이 있고, 사무실에는 이따금씩 출근할 뿐이고, 전형적 복장 규정을 지키지 않는다. DBS 은행의 그룹 CIO이자 그룹 기술 및 오퍼레이션 책임자인 데이브 글레드힐 데이브는 ‘디지털 문화 형성(Creating a Digital Culture)’ 토론 중에 회사 문화를 변화시킬 사람은 전통적 회사 문화의 장벽을 타파하는 사람일 가능성이 크다고 덧붙인다.

그는 “그 사람의 성과가 매우 탁월하기 때문에 문제 없다고 넘어갈 수는 없을 것이다. 또 뒤집어보면 이러한 사람이 보수적 금융 환경에 들어와 우리를 위해 일을 해주리라는 것도 기대하기 어렵다. 말이 안 되는 것이다. 새로운 인재를 채용하는 것만큼이나 그 사람이 적응할 수 있도록 환경을 조성하는 것도 중요하다. 일부 규칙은 변해야 하고 거버넌스도 마찬가지이다. 과거보다 사람들을 훨씬 더 자유롭게 해주어야 한다”고 말했다.

관습적 계층 구조를 ‘목적’으로 대치
전통적 조직 구조에서 벗어나 디지털 변혁을 수용하는 현대적 프레임워크로 이동할 때에는 새롭고 유연한 디지털 문화를 보강할 방법을 찾아야 할 것이다. 스위프트는 이러한 문화 변화를 수용하고 정착시키는데 가장 성공적이었던 회사들은 목적을 회사에 주입하는 법을 발견한 회사들이라고 말한다.

그는 이 목적을 통해 직원은 더욱 자립적이 되고, 목적은 외부의 지시가 아니라 직원 내부에서 우러나오는 동기가 된다고 강조했다. ciokr@idg.co.kr
  

X