2018.06.11

칼럼 | 디지털 투자도 '측정할 수 없다면 관리할 수도 없다'

Malcolm Thatcher | CIO Australia
모든 디지털 투자 사례에는 조직이 시간, 돈, 인력, 고객에 투자해 기대할 수 있는 이점에 대한 세부적인 설명이 포함되어야 한다.



우리는 모두 허구의 작품, 즉 가상의 비즈니스 사례를 만나게 된다. 짧은 기간 내의 자금을 회수했다거나 긍정적인 NPV(Net Present Value)를 획득했다거나 두 귀를 솔깃하게 하는 두 자리나 세 자릿수의 ROI를 달성했다는 등의 사례다.

이러한 숫자에 혹한 이사회와 의사결정권자들은 뜻밖의 횡재를 기대하면서 기술에 대한 위험한 투자 중에도 위험이 적은 경우가 많다고 믿고 싶어 한다.

물론, 기술 투자의 현실은 상상 속에 등장하는 것처럼 재무적인 ROI에만 초점을 맞추는 것과 다르지 않다. 디지털 프로젝트가 실패하는 이유 중에는 조직이 이런 투자의 실제 가치를 충분히 상세하게 조사하지 않은 탓도 있다.

이익이냐, 가치냐
이익을 얻는다고 주장하는 경우도 많지만 과연 가치를 제공할까? 가치는 아름다움과 마찬가지로 보는 사람의 관점에 따라 다르다. 비즈니스 사례에는 직원, 고객, 비즈니스 파트너(그리고 기타 이해당사자들)가 중요하거나 가치가 있다고 보지 않는 이점이 나열되는 경우가 많다.

기술에 투자할 때 조직은 새로운 능력(즉, 가치 창출)에 대한 투자인지 아니면 단순히 사업 수행 비용인지에 대해 현실적으로 생각해야 한다.

예를 들어, 재무 시스템, 인적자원 시스템, 자산 관리 시스템 등을 대체하는 경우 긍정적인 NPV를 얻지 못할 가능성이 높다. 물론, 새로운 처리 효율성을 잘 달성하거나 더 높은 수준의 준수성에 도달할 수 있지만 이런 이점이 돈벌이가 되는 자금이나 시장 차별화와 동일시될 수 있는지 생각해 보아야 한다.

새로운 가치 창출로 이어지는 투자의 경우 가치 실현까지의 선행 기간에 대해 현실적으로 생각해야 한다. 상당한 인력 변화 관리가 수반되는 비즈니스 프로세스 혁신의 경우 직원들이 새 시스템과 씨름하면서 초기 생산성 감소를 경험하는 경우가 많기 때문이다.

이익의 라이프스타일
가치 창출의 진정한 이점은 언제나 관리해야 하는 고유한 라이프스타일에 있다. 이 라이프스타일은 이익이 초기 투자 제안 또는 타당성 조사에서 눈에 띌 때 시작된다. 이런 초기 개념 단계에서 이익을 잘 파악하는 경우는 드물다.

프로젝트 제안이 완벽한 비즈니스 사례로 진행되면 이익에 대한 조직의 이해는 타당하고 달성할 수 있다고 확신할 수 있는 수준으로 높아져야 한다.

안타깝게도 많은 조직은 비즈니스 사례가 승인된 후 이익을 잊는 것으로 보인다. 최소한 이 시점까지는 (소망컨대) 이행 후 검토가 이뤄지고, 조직이 근거 데이터를 찾느라 재빨리 움직이면서 여기에 일반적인 수준의 혼돈과 혼란이 수반하기 마련이다.

필자의 경험상, 조직은 정말로 이익 관리에 고군분투한다. 때로는 이익 관리 역량의 부재 때문이지만 대부분은 단순히 무관심 때문에 어려움을 겪는다. 이러한 이익, 그리고 조직에 정말로 중요한 것에 초점을 맞추지 않아 IT프로젝트가 실패로 이어지는 경우는 흔하다.

새로운 묘목을 심듯이 이익을 키워 잠재력을 발현하도록 해야 한다. 이익의 라이프사이클을 인정한 후 이를 능동적으로 성장시키려면 조직이 이익 관리 프레임워크를 수립해야 한다. 이 프레임워크는 이익 관리에 관련한 이익 식별, 이익 계획, 이익 모니터링 및 실현 등 3가지 중요 요소를 정의해야 한다.

조직은 비즈니스 사례 개발 과정만이 아니라 프로젝트 실행 내내 이익을 식별할 수 있음을 인지해야 한다. 마찬가지로 이익을 실현하는 데 필요한 계획도 프로젝트 제공을 넘어 이익 모니터링 및 실현으로 이어질 수 있다.
 
누가 이익을 가져가나
필자는 예전에 작성한 CIO 칼럼에서 프로젝트 후원자 역할의 중요성에 관해 언급한 바 있다. 프로젝트 후원자는 조직 내에서 투자 결과에 대한 궁극적인 책임을 지는 사람이어야 한다. 그리고 프로젝트 후원자는 이익 실현도 담당해야 한다. 원칙적으로는 합리적인 기대지만, 현실적으로는 이런 기대가 문제가 된다.

더 나은 실용적인 접근방식은 각각의 중요 이익을 조직 내에서 매일 이를 옹호하기에 좋은 위치에 있는 사람인 '이익 소유자'에게 할당하는 것이다. 이런 접근방식을 위해 이익의 라이프사이클 초기에 누가 이익을 취할지를 파악해 참여시켜야 한다.

기준선 설정의 중요성
이익 계획 단계 중 각 이익을 정의하는 과정이 이익 관리의 중요한 부분이다. 여기에는 이익을 측정하는 방식과 필요한 데이터를 확보하는 것과 관련한 의존성을 식별하는 것이 포함된다. 측정하는 방법 측면에서 이익을 자세하게 설명한 후에는 측정을 위한 기준선, 즉 프로젝트가 제공되기 전에 비즈니스의 현재 상태를 나타내는 정성적 또는 정량적 데이터를 수립하는 것이 중요하다. 안타깝게도 이 단계가 누락되어 새 시스템의 영향을 객관적으로 평가하기 어려운 경우가 많다.

각 이익에 대한 정의가 합의되면 측정을 위한 기준선을 수립해야 한다. 그래야 이를 실제로 측정 가능한지 검증할 수 있기 때문이다.

디지털 투자는 어둠의 마법이 아니다
심지어 조직이 투자로 창출되는 가치에 대한 명확한 이해 없이 현물 투자에 자금을 투자하는 것을 상상할 수 있는가? 그렇다면 우리는 왜 기술 투자에 대해서는 그렇게 자유방임주의적일까?

조직 내의 디지털 거버넌스(Governance) 성숙도를 검토할 때 필자는 이익 관리에 대한 일관된 접근방식이 있는 기업이 거의 없어 제대로 하는 기업이 거의 없다는 사실을 발견했다. 그 이유가 조직이 기술 그리고 기술 투자를 어둠의 마법으로 보기 때문일까?

기술 리더는 기술 투자를 이해하기 쉽게 만들어야 한다. 우리가 이를 달성하는 최선의 방법은 조직 내의 비즈니스 리더들이 기술 투자 이익을 유의미한 용어로 명확하게 표현하고 이러한 이익을 측정하고 추적할 수 있도록 돕는 것이다.

이익 관리와 추적에 관해 더욱 자세히 알고 싶다면 아래에 언급한 디지털 거버넌스에 관한 필자의 저서를 참조하기 바란다.

디지털 거버넌스에 관한 본 시리즈의 다음 기사에서는 조직의 디지털 전략에 포함시킬 것에 대한 정보뿐만이 아니라 디지털 전략 개발 과정에 대한 요령을 포함하여 중요한 전략적 계획 문제를 다룰 것이다.

*Dr Malcolm Thatcher는 호주의 퀸즐랜드헬쓰와 브리즈번에 있는 마스터병원그룹에서 CIO를 역임했고 현재는 디지털 전략과 거버넌스 전문 컨설팅업체인 스트래티전스 그룹(Strategance Group)의 CEO다. ciokr@idg.co.kr
 

2018.06.11

칼럼 | 디지털 투자도 '측정할 수 없다면 관리할 수도 없다'

Malcolm Thatcher | CIO Australia
모든 디지털 투자 사례에는 조직이 시간, 돈, 인력, 고객에 투자해 기대할 수 있는 이점에 대한 세부적인 설명이 포함되어야 한다.



우리는 모두 허구의 작품, 즉 가상의 비즈니스 사례를 만나게 된다. 짧은 기간 내의 자금을 회수했다거나 긍정적인 NPV(Net Present Value)를 획득했다거나 두 귀를 솔깃하게 하는 두 자리나 세 자릿수의 ROI를 달성했다는 등의 사례다.

이러한 숫자에 혹한 이사회와 의사결정권자들은 뜻밖의 횡재를 기대하면서 기술에 대한 위험한 투자 중에도 위험이 적은 경우가 많다고 믿고 싶어 한다.

물론, 기술 투자의 현실은 상상 속에 등장하는 것처럼 재무적인 ROI에만 초점을 맞추는 것과 다르지 않다. 디지털 프로젝트가 실패하는 이유 중에는 조직이 이런 투자의 실제 가치를 충분히 상세하게 조사하지 않은 탓도 있다.

이익이냐, 가치냐
이익을 얻는다고 주장하는 경우도 많지만 과연 가치를 제공할까? 가치는 아름다움과 마찬가지로 보는 사람의 관점에 따라 다르다. 비즈니스 사례에는 직원, 고객, 비즈니스 파트너(그리고 기타 이해당사자들)가 중요하거나 가치가 있다고 보지 않는 이점이 나열되는 경우가 많다.

기술에 투자할 때 조직은 새로운 능력(즉, 가치 창출)에 대한 투자인지 아니면 단순히 사업 수행 비용인지에 대해 현실적으로 생각해야 한다.

예를 들어, 재무 시스템, 인적자원 시스템, 자산 관리 시스템 등을 대체하는 경우 긍정적인 NPV를 얻지 못할 가능성이 높다. 물론, 새로운 처리 효율성을 잘 달성하거나 더 높은 수준의 준수성에 도달할 수 있지만 이런 이점이 돈벌이가 되는 자금이나 시장 차별화와 동일시될 수 있는지 생각해 보아야 한다.

새로운 가치 창출로 이어지는 투자의 경우 가치 실현까지의 선행 기간에 대해 현실적으로 생각해야 한다. 상당한 인력 변화 관리가 수반되는 비즈니스 프로세스 혁신의 경우 직원들이 새 시스템과 씨름하면서 초기 생산성 감소를 경험하는 경우가 많기 때문이다.

이익의 라이프스타일
가치 창출의 진정한 이점은 언제나 관리해야 하는 고유한 라이프스타일에 있다. 이 라이프스타일은 이익이 초기 투자 제안 또는 타당성 조사에서 눈에 띌 때 시작된다. 이런 초기 개념 단계에서 이익을 잘 파악하는 경우는 드물다.

프로젝트 제안이 완벽한 비즈니스 사례로 진행되면 이익에 대한 조직의 이해는 타당하고 달성할 수 있다고 확신할 수 있는 수준으로 높아져야 한다.

안타깝게도 많은 조직은 비즈니스 사례가 승인된 후 이익을 잊는 것으로 보인다. 최소한 이 시점까지는 (소망컨대) 이행 후 검토가 이뤄지고, 조직이 근거 데이터를 찾느라 재빨리 움직이면서 여기에 일반적인 수준의 혼돈과 혼란이 수반하기 마련이다.

필자의 경험상, 조직은 정말로 이익 관리에 고군분투한다. 때로는 이익 관리 역량의 부재 때문이지만 대부분은 단순히 무관심 때문에 어려움을 겪는다. 이러한 이익, 그리고 조직에 정말로 중요한 것에 초점을 맞추지 않아 IT프로젝트가 실패로 이어지는 경우는 흔하다.

새로운 묘목을 심듯이 이익을 키워 잠재력을 발현하도록 해야 한다. 이익의 라이프사이클을 인정한 후 이를 능동적으로 성장시키려면 조직이 이익 관리 프레임워크를 수립해야 한다. 이 프레임워크는 이익 관리에 관련한 이익 식별, 이익 계획, 이익 모니터링 및 실현 등 3가지 중요 요소를 정의해야 한다.

조직은 비즈니스 사례 개발 과정만이 아니라 프로젝트 실행 내내 이익을 식별할 수 있음을 인지해야 한다. 마찬가지로 이익을 실현하는 데 필요한 계획도 프로젝트 제공을 넘어 이익 모니터링 및 실현으로 이어질 수 있다.
 
누가 이익을 가져가나
필자는 예전에 작성한 CIO 칼럼에서 프로젝트 후원자 역할의 중요성에 관해 언급한 바 있다. 프로젝트 후원자는 조직 내에서 투자 결과에 대한 궁극적인 책임을 지는 사람이어야 한다. 그리고 프로젝트 후원자는 이익 실현도 담당해야 한다. 원칙적으로는 합리적인 기대지만, 현실적으로는 이런 기대가 문제가 된다.

더 나은 실용적인 접근방식은 각각의 중요 이익을 조직 내에서 매일 이를 옹호하기에 좋은 위치에 있는 사람인 '이익 소유자'에게 할당하는 것이다. 이런 접근방식을 위해 이익의 라이프사이클 초기에 누가 이익을 취할지를 파악해 참여시켜야 한다.

기준선 설정의 중요성
이익 계획 단계 중 각 이익을 정의하는 과정이 이익 관리의 중요한 부분이다. 여기에는 이익을 측정하는 방식과 필요한 데이터를 확보하는 것과 관련한 의존성을 식별하는 것이 포함된다. 측정하는 방법 측면에서 이익을 자세하게 설명한 후에는 측정을 위한 기준선, 즉 프로젝트가 제공되기 전에 비즈니스의 현재 상태를 나타내는 정성적 또는 정량적 데이터를 수립하는 것이 중요하다. 안타깝게도 이 단계가 누락되어 새 시스템의 영향을 객관적으로 평가하기 어려운 경우가 많다.

각 이익에 대한 정의가 합의되면 측정을 위한 기준선을 수립해야 한다. 그래야 이를 실제로 측정 가능한지 검증할 수 있기 때문이다.

디지털 투자는 어둠의 마법이 아니다
심지어 조직이 투자로 창출되는 가치에 대한 명확한 이해 없이 현물 투자에 자금을 투자하는 것을 상상할 수 있는가? 그렇다면 우리는 왜 기술 투자에 대해서는 그렇게 자유방임주의적일까?

조직 내의 디지털 거버넌스(Governance) 성숙도를 검토할 때 필자는 이익 관리에 대한 일관된 접근방식이 있는 기업이 거의 없어 제대로 하는 기업이 거의 없다는 사실을 발견했다. 그 이유가 조직이 기술 그리고 기술 투자를 어둠의 마법으로 보기 때문일까?

기술 리더는 기술 투자를 이해하기 쉽게 만들어야 한다. 우리가 이를 달성하는 최선의 방법은 조직 내의 비즈니스 리더들이 기술 투자 이익을 유의미한 용어로 명확하게 표현하고 이러한 이익을 측정하고 추적할 수 있도록 돕는 것이다.

이익 관리와 추적에 관해 더욱 자세히 알고 싶다면 아래에 언급한 디지털 거버넌스에 관한 필자의 저서를 참조하기 바란다.

디지털 거버넌스에 관한 본 시리즈의 다음 기사에서는 조직의 디지털 전략에 포함시킬 것에 대한 정보뿐만이 아니라 디지털 전략 개발 과정에 대한 요령을 포함하여 중요한 전략적 계획 문제를 다룰 것이다.

*Dr Malcolm Thatcher는 호주의 퀸즐랜드헬쓰와 브리즈번에 있는 마스터병원그룹에서 CIO를 역임했고 현재는 디지털 전략과 거버넌스 전문 컨설팅업체인 스트래티전스 그룹(Strategance Group)의 CEO다. ciokr@idg.co.kr
 

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