2018.05.24

디지털 트랜스포메이션이 지지부진해지는 이유

Clint Boulton | CIO
CIO들에게 디지털 트랜스포메이션(digital transformation)이 어떻게 진행되고 있느냐고 물으면, 아마 많은 이들이 성공적인 클라우드 마이그레이션, 자부심이 고양된 직원들, 애널래틱스로 고객에 대한 이해 증가를 자신 있게 언급할 것이다. 그러나 최신 데이터에 따르면 획기적인 수준의 디지털 트랜스포메이션은 지연되고 있거나, 심지어 존재하지조차 않는 것으로 조사됐다.

포레스터 리서치가 기업 및 IT 의사결정자, 1,559명을 대상으로 이행한 설문조사에서 56%가 디지털 트랜스포메이션이 현재 진행 중이라고 응답했고, 22%는 디지털 트랜스포메이션을 고려 중에 있거나, 전혀 진행 중이 아니라고 응답했다. 그리고 응답자 중 21%는 자신의 디지털 트랜스포메이션이 완료되었다고 생각하고 있었다.

이번 조사는 총체적 변화를 추진한다는 것의 의미를 CIO들이 혼동하고 있음을 시사한다. 포레스터의 테드 채들러 연구원은 기업들의 디지털 트랜스포메이션이란 완료될 수 없고, 대신 항상 전환 중인 상태라고 말했다.

어떤 업종도 미래에 어떻게 될지 알 수 없기 때문에 기업의 디지털 트랜스포메이션은 완료될 수 없다는 것이다. 기술 변화의 급격한 속도로 인해 디지털 와해(digital disruption)는 상시적 위협이다. 인공지능, 머신러닝, 블록체인 등의 신기술은 거대한 자동화를 견인하고 있고, 진입 장벽을 무너뜨리고 있다.

채들러 연구원은 '2018년의 유감스러운 디지털 트랜스포메이션 실태'(The Sorry State of Digital Transformation in 2018)라는 보고서에서 “고객의 권위가 늘어나고, 시장 와해자(disruptors)가 시장의 마찰과 결함을 신속히 활용하고 있다. 이러한 세상에서 나아갈 유일한 길은 디지털 기술 및 비즈니스 모형을 수용하는 것뿐이다”라고 말했다.



핵심 업무의 변화가 미흡

채들러는 디지털 트랜스포메이션이 지연되고 있음을 반영하는 가장 명확한 신호가 기업 핵심 기능 분야에 대한 통계에서 드러난다고 말했다. 예를 들어, 금융서비스 회사 및 보험회사의 34%만이 마케팅을 전환하고 있고, 31%만이 판매 부분을 일신하고 있다. 아울러, 업종 내 응답자의 45%만이 고객 서비스를 개량 중인데, 채들러에 따르면 이는 스마트폰과 여타 휴대 인터넷 장치를 가진 수많은 고객을 고려하면 너무 부족한 수치이다.

이 수치는 대표적인 고객 중심 업종이라 할 수 있는 소매 분야에서도 그다지 차이가 없다. 마케팅, 판매, 고객 서비스를 정비 중인 응답자는 각각 43%, 46%, 54% 정도였다. IT전환에 보수적이라 할 수 있는 제조 업종은 역시나 수치가 가장 낮았다. 제조업체 가운데 마케팅, 판매, 고객 서비스를 정비 중인 곳은 각각 32%, 33%, 33%에 불과했다.

채들러는 최첨단 기술(bleeding-edge technologies)을 수용하는 CIO가 너무 적다는 것도 문제라고 지적한다. 응답자의 29%만이 사물인터넷에 투자하고 있고, 인공지능에 투자하는 응답자는 17%에 불과했다. 블록체인과 증강현실은 각각 11%, 10%로서, 이들의 잠재력을 감안하면 한참 부족한 수치였다.

채들러는 “소프트웨어, 클라우드 및 신흥 기술은, 단순히 디지털 업무를 구동하는 수단에 머물지 않고, 기업의 자산이 될 것이다”면서 “각 부분의 투자를 더 늘려야 할 시점”이라고 말했다.

지표의 부조화
데이터를 보면, 기업들이 신기술을 수용하는 게 왜 그렇게 느린지, 그리고 판매, 마케팅, 고객 서비스의 디지털 트랜스포메이션을 무시하는 CIO가 왜 그렇게 많은지에 관해 심각한 의문이 든다.

채들러에 따르면 지표 상의 부조화(misalignment on metrics)가 하나의 큰 이유이다. 예를 들어, 조직의 한 부분은 제품을 출시하는데 탁월하더라도 다른 부분이 세일즈 리드(sales leads)를 도출하는데 미흡할 수 있다. 그런가 하면 고객 니즈에 신속히 대응하는 것이 아예 너무 느린 기업들도 있다.

채들러는 기업들이 평생 또는 최소한 연간 고객 가치 및 만족을 수치화할 방법을 찾아내고, 기업의 각 단위 부서가 가치 체인에 주는 자신의 영향을 이해할 수 있도록 지표들을 구체적으로 설명하도록 권고했다. 이를 위해서는 현재 고객에 대한 전체 프로세스를 측정하는 것이 필수적이다. 채들러 연구원은 “로켓 과학이 필요한 게 아니다. 의지와 의견 조율이면 충분하다”고 말한다.

물론, 디지털 트랜스포메이션 실패의 가장 큰 이유는, 문화 변화를 견인할 능력이 없다는 것이다. 경영자가 문화 변화의 필요성을 의도적으로 무시하는 경우도 있다. 예를 들어, ‘2018년 가트너 CEO 설문조사’에 따르면 설문 조사에 응한 응답자 중 2020년까지 중대하거나 심오한 문화 변화가 필요하다고 응답한 CEO는 460명 가운데 37%에 불과했다.

그러나 문화 변화의 필요성을 인식하고 있는 조직들조차 디지털화에 따른 크나큰 변화를 적절히 관리하지 못하기 때문에 실패하고 있다. 올해 초 조지 웨스터먼과 토마스 데이븐포트가 하버드 비즈니스 리뷰에서 쓴 바와 같이 GE, 포드, P&G은 디지털 제품, 인프라, 및 브랜드 부속물을 개발하는데 수백만 달러를 지출했지만, 결국 심각한 기술적 난관에 부딪치고 말았다.

디지털 트랜스포메이션, 새로운 ‘실패 상태’
협업 소프트웨어 회사인 센세이랩의 공동 설립자인 제이 골드먼은 대다수 기업이 새로운 화려한 대상만 좇다 보니 변환이 제대로 이루어지지 않는다고 지적했다. 그는 혁신이 돈이면 다 되는 게 아니라면서, “조직의 CEO가 AR이나 AI가 떠오르는 대세라고 어디선가 읽었나 보다 싶게 추진하는 경우가 잦다. 미래 기술이 오늘의 문제를 반드시 해결하는 것은 아니다”라고 말했다.

CIO가 빠지는 또 하나의 함정은 신기술을 실험하기 위해 혁신 연구 조직을 따로 만든다는 점이다. 기업의 나머지 부분으로부터 유리된 채, 최종 결과물은 설령 연구 조직 밖으로 나가더라도 가치를 견인하는 데는 실패한다.

이에 대해 골드먼은 기존 조직 문화가 변화에 저항하는 ‘항체’로 가득하기 때문이라고 지적한다. 궁극적으로, 이들 해법은 이의 관리자가 이를 확장할 재정 경로에서 이탈하면서 흐지부지해진다. 골드먼은 “개별 부서를 만들었지만 핵심 비즈니스 문화를 변화시키지 못한 것이다”라고 말했다.

디지털 성공을 측정하는 핵심성과지표(KPI)를 만드는 것은 어렵지 않다. 그러나 골드먼은 이와 반대되는 것, 즉 실패율에 집중해야 한다고 말한다. 즉 조직들이 충분히 실패하지 않는 한, 이들은 무엇이 효과적이고, 무엇이 효과적이지 않은지를 알아내는 일을 신속히 진행하지 않을 가능성이 높다.

그러나 이는 생각만큼 쉽지 않다. 왜냐하면 CIO, CMO, 여타 임원들은 성공의 렌즈를 통해 KPI를 바라보도록 훈련되어 있기 때문이다. 여기서 다시 한번 변화하지 못하는 이유가 드러난다.

골드먼은 “디지털 세상에서 뒤쳐지지 않으려면 회사가 생각하고 행동하는 방식에 대한 훨씬 더 근본적인 재평가가 필요하고, 회사의 DNA를 변환시켜 줄 기술을 이용해야 한다”고 말했다. ciokr@idg.co.kr 



2018.05.24

디지털 트랜스포메이션이 지지부진해지는 이유

Clint Boulton | CIO
CIO들에게 디지털 트랜스포메이션(digital transformation)이 어떻게 진행되고 있느냐고 물으면, 아마 많은 이들이 성공적인 클라우드 마이그레이션, 자부심이 고양된 직원들, 애널래틱스로 고객에 대한 이해 증가를 자신 있게 언급할 것이다. 그러나 최신 데이터에 따르면 획기적인 수준의 디지털 트랜스포메이션은 지연되고 있거나, 심지어 존재하지조차 않는 것으로 조사됐다.

포레스터 리서치가 기업 및 IT 의사결정자, 1,559명을 대상으로 이행한 설문조사에서 56%가 디지털 트랜스포메이션이 현재 진행 중이라고 응답했고, 22%는 디지털 트랜스포메이션을 고려 중에 있거나, 전혀 진행 중이 아니라고 응답했다. 그리고 응답자 중 21%는 자신의 디지털 트랜스포메이션이 완료되었다고 생각하고 있었다.

이번 조사는 총체적 변화를 추진한다는 것의 의미를 CIO들이 혼동하고 있음을 시사한다. 포레스터의 테드 채들러 연구원은 기업들의 디지털 트랜스포메이션이란 완료될 수 없고, 대신 항상 전환 중인 상태라고 말했다.

어떤 업종도 미래에 어떻게 될지 알 수 없기 때문에 기업의 디지털 트랜스포메이션은 완료될 수 없다는 것이다. 기술 변화의 급격한 속도로 인해 디지털 와해(digital disruption)는 상시적 위협이다. 인공지능, 머신러닝, 블록체인 등의 신기술은 거대한 자동화를 견인하고 있고, 진입 장벽을 무너뜨리고 있다.

채들러 연구원은 '2018년의 유감스러운 디지털 트랜스포메이션 실태'(The Sorry State of Digital Transformation in 2018)라는 보고서에서 “고객의 권위가 늘어나고, 시장 와해자(disruptors)가 시장의 마찰과 결함을 신속히 활용하고 있다. 이러한 세상에서 나아갈 유일한 길은 디지털 기술 및 비즈니스 모형을 수용하는 것뿐이다”라고 말했다.



핵심 업무의 변화가 미흡

채들러는 디지털 트랜스포메이션이 지연되고 있음을 반영하는 가장 명확한 신호가 기업 핵심 기능 분야에 대한 통계에서 드러난다고 말했다. 예를 들어, 금융서비스 회사 및 보험회사의 34%만이 마케팅을 전환하고 있고, 31%만이 판매 부분을 일신하고 있다. 아울러, 업종 내 응답자의 45%만이 고객 서비스를 개량 중인데, 채들러에 따르면 이는 스마트폰과 여타 휴대 인터넷 장치를 가진 수많은 고객을 고려하면 너무 부족한 수치이다.

이 수치는 대표적인 고객 중심 업종이라 할 수 있는 소매 분야에서도 그다지 차이가 없다. 마케팅, 판매, 고객 서비스를 정비 중인 응답자는 각각 43%, 46%, 54% 정도였다. IT전환에 보수적이라 할 수 있는 제조 업종은 역시나 수치가 가장 낮았다. 제조업체 가운데 마케팅, 판매, 고객 서비스를 정비 중인 곳은 각각 32%, 33%, 33%에 불과했다.

채들러는 최첨단 기술(bleeding-edge technologies)을 수용하는 CIO가 너무 적다는 것도 문제라고 지적한다. 응답자의 29%만이 사물인터넷에 투자하고 있고, 인공지능에 투자하는 응답자는 17%에 불과했다. 블록체인과 증강현실은 각각 11%, 10%로서, 이들의 잠재력을 감안하면 한참 부족한 수치였다.

채들러는 “소프트웨어, 클라우드 및 신흥 기술은, 단순히 디지털 업무를 구동하는 수단에 머물지 않고, 기업의 자산이 될 것이다”면서 “각 부분의 투자를 더 늘려야 할 시점”이라고 말했다.

지표의 부조화
데이터를 보면, 기업들이 신기술을 수용하는 게 왜 그렇게 느린지, 그리고 판매, 마케팅, 고객 서비스의 디지털 트랜스포메이션을 무시하는 CIO가 왜 그렇게 많은지에 관해 심각한 의문이 든다.

채들러에 따르면 지표 상의 부조화(misalignment on metrics)가 하나의 큰 이유이다. 예를 들어, 조직의 한 부분은 제품을 출시하는데 탁월하더라도 다른 부분이 세일즈 리드(sales leads)를 도출하는데 미흡할 수 있다. 그런가 하면 고객 니즈에 신속히 대응하는 것이 아예 너무 느린 기업들도 있다.

채들러는 기업들이 평생 또는 최소한 연간 고객 가치 및 만족을 수치화할 방법을 찾아내고, 기업의 각 단위 부서가 가치 체인에 주는 자신의 영향을 이해할 수 있도록 지표들을 구체적으로 설명하도록 권고했다. 이를 위해서는 현재 고객에 대한 전체 프로세스를 측정하는 것이 필수적이다. 채들러 연구원은 “로켓 과학이 필요한 게 아니다. 의지와 의견 조율이면 충분하다”고 말한다.

물론, 디지털 트랜스포메이션 실패의 가장 큰 이유는, 문화 변화를 견인할 능력이 없다는 것이다. 경영자가 문화 변화의 필요성을 의도적으로 무시하는 경우도 있다. 예를 들어, ‘2018년 가트너 CEO 설문조사’에 따르면 설문 조사에 응한 응답자 중 2020년까지 중대하거나 심오한 문화 변화가 필요하다고 응답한 CEO는 460명 가운데 37%에 불과했다.

그러나 문화 변화의 필요성을 인식하고 있는 조직들조차 디지털화에 따른 크나큰 변화를 적절히 관리하지 못하기 때문에 실패하고 있다. 올해 초 조지 웨스터먼과 토마스 데이븐포트가 하버드 비즈니스 리뷰에서 쓴 바와 같이 GE, 포드, P&G은 디지털 제품, 인프라, 및 브랜드 부속물을 개발하는데 수백만 달러를 지출했지만, 결국 심각한 기술적 난관에 부딪치고 말았다.

디지털 트랜스포메이션, 새로운 ‘실패 상태’
협업 소프트웨어 회사인 센세이랩의 공동 설립자인 제이 골드먼은 대다수 기업이 새로운 화려한 대상만 좇다 보니 변환이 제대로 이루어지지 않는다고 지적했다. 그는 혁신이 돈이면 다 되는 게 아니라면서, “조직의 CEO가 AR이나 AI가 떠오르는 대세라고 어디선가 읽었나 보다 싶게 추진하는 경우가 잦다. 미래 기술이 오늘의 문제를 반드시 해결하는 것은 아니다”라고 말했다.

CIO가 빠지는 또 하나의 함정은 신기술을 실험하기 위해 혁신 연구 조직을 따로 만든다는 점이다. 기업의 나머지 부분으로부터 유리된 채, 최종 결과물은 설령 연구 조직 밖으로 나가더라도 가치를 견인하는 데는 실패한다.

이에 대해 골드먼은 기존 조직 문화가 변화에 저항하는 ‘항체’로 가득하기 때문이라고 지적한다. 궁극적으로, 이들 해법은 이의 관리자가 이를 확장할 재정 경로에서 이탈하면서 흐지부지해진다. 골드먼은 “개별 부서를 만들었지만 핵심 비즈니스 문화를 변화시키지 못한 것이다”라고 말했다.

디지털 성공을 측정하는 핵심성과지표(KPI)를 만드는 것은 어렵지 않다. 그러나 골드먼은 이와 반대되는 것, 즉 실패율에 집중해야 한다고 말한다. 즉 조직들이 충분히 실패하지 않는 한, 이들은 무엇이 효과적이고, 무엇이 효과적이지 않은지를 알아내는 일을 신속히 진행하지 않을 가능성이 높다.

그러나 이는 생각만큼 쉽지 않다. 왜냐하면 CIO, CMO, 여타 임원들은 성공의 렌즈를 통해 KPI를 바라보도록 훈련되어 있기 때문이다. 여기서 다시 한번 변화하지 못하는 이유가 드러난다.

골드먼은 “디지털 세상에서 뒤쳐지지 않으려면 회사가 생각하고 행동하는 방식에 대한 훨씬 더 근본적인 재평가가 필요하고, 회사의 DNA를 변환시켜 줄 기술을 이용해야 한다”고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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