2018.05.11

"방식은 애자일, 예산은 워터폴?"··· 애자일에 대한 CIO의 오해 5가지

Sharon Florentine | CIO
이제는 많은 CIO가 애자일 방법론의 장점에 대해 잘 안다. 그럼에도 불구하고 아직까지 남아 더 큰 성취를 방해하는 애자일에 대한 몇 가지 오해가 있다. 기업이 가장 하기 쉬운 애자일 관련 오해와 실수에 대해 전문가의 의견을 물었다. 효과적인 프레임워크 이행에 대해 IT 리더가 잘못 알고 있을 가능성이 높은 사실은 아래와 같다.



인적 애질리티(민첩성)
먼저, 스크럼(Scrum.org)의 프로덕트 오너 데이브 웨스트에 따르면 애자일 방법론과, 효과적인 인재 관리 간의 관계를 이해하지 못하는 CIO가 많다. 애자일은 단순히 워크플로우를 정의하는 프로세스와 정책 집합이 아니다. 애자일 경험이 있는 기술자를 몇 명 채용한다고 일이 다 끝났다고 생각한다면 오산이다.

그는 “말로는 ‘사람이 가장 큰 자산’이라고 하면서 정작 이를 실천에 옮기는 기업은 많지 않다. 직원의 교육, 발전, 피드백, 그리고 지속적인 성장을 위한 조직과 정책이 뒷받침돼야 한다. 그러나 무엇보다도 인재 관리 전략이 애자일 해야 하며 여러 가지 다양한 요소에 초점를 고려해야 한다”라고 말했다.

많은 경우 CIO는 애자일을 염두에 둔 인재 관리 전략 투자에 인색하다. 웨스트는 “각 직원이 팀워크를 잘하는가, 다른 사람을 얼마나 잘 돕는가, 코치나 멘토가 되어 주는가 등 다양한 역량을 기반으로 이들에게 투자하려는 자세가 필요하다. 애질리티는 단순한 프로세스나 프레임워크의 문제가 아니며, 사람들부터 애자일 해져야 한다. 결국 사람이 좋으면 일도 더 성공적으로 끝날 수 밖에 없다”라고 말했다.

예산 책정 문제
커스텀 소프트웨어 업체 마그제닉(Magenic)의 컨설팅 오퍼레이션 부대표 존 두세트는 “예전에 프리미어 CIO 포럼에서 패널 토론을 한 적이 있는데, 패널리스트가 의외로 답하지 못했던 질문이 ‘CAPEX 예산 프로세스에 애자일을 적용하기 위해 취한 전략을 설명해 주십시오’ 였다. 즉, 애자일 방법론을 수용하기 위한 CAPEX 예산 전략을 어떻게 세워야 하는지 아무도 모르고 있었던 것이다”라고 말했다.

애자일 변혁이 성공하려면 기업의 모든 측면을 꼼꼼하게 고려해야 한다. 예를 들면 전체 소프트웨어 개발 라이프사이클을 가속하기 위해서는 운영 예산이 아닌 자본 예산이 뒷받침 돼 애자일 개발에 접근해야 한다. 백로그 변화를 위해서도 마찬가지다.

두세트는 “CIO 입장에서는 올 해 IT 예산으로 2,500만 달러가 필요하고 이 중 1,500만 달러는 애플리케이션 개발에 의한 백로그라고 말하기가 아주 어렵다. 실제로 애자일을 도입하려 노력하는 기업이 늘어난 것은 반가운 일이지만, 이런 식의 예산 책정으로 인해 문제를 겪는 경우를 너무 많이 봤다. 방식은 애자일인데 예산은 아직 워터폴 프로세스와 다른 것이 없기 때문이다. 이를 해결하려면 메인 프레임에서 레거시 애플리케이션, 현재 애플리케이션, 그리고 새로운 상품에 이르기까지 전체적인 애자일 적용이 필요하다”라고 말했다.

기업 내 저항
스크럼 얼라이언스(Scrum Alliance)의 매니 곤잘레즈는 “이런 경우를 자주 본다. 포춘 500 기업의 CIO가 스크럼이나 애자일에 대한 글을 읽고, 괜찮은 아이디어라고 생각해 IT 매니저를 부른다. ‘이거 괜찮지 않아요? 우리도 해 봅시다’ 라고 결정한다. 그리고 우리를 부른다. 우리 강사와 코치를 고용해 애자일 변혁을 시도한다. 하지만 이런 것은 애자일이 아니라 스크럼이다. 위에서 결정하고, 아래에서 수행하는 방식이다. 즉 정보 갭과 저항 갭이 존재한다. 애자일의 원칙을 잘 모르고 도입을 결정하는 경우가 종종 있다”라고 말했다.

이는 부분적으로는 애자일과 스크럼이 조직의 각 단계에서 갖는 중요성을 모르기 때문이다. 일부는 변화를 두려워하거나 자신의 권한을 잃는 것이 두렵다는 마음을 가지고 애자일을 선택하기도 한다. 이런 두려움은 사실일까? 기업이 자체 조직적 팀과 팀의 독립성을 보장하고, 무엇보다 수평적 구조로 재개편해 애자일 마인드셋으로 전환한다면 매니저 및 경영자들이 정말 권한을 잃게 될까?

이에 대해 곤잘레즈는 “관리자급에서는 애자일로 인해 자신의 역할과 책임이 어떻게 변하게 될 지 우려하는 시선이 있다. 의식적으로든 무의식적으로든, 이들은 ‘이러다 일자리를 잃는 게 아닐까? 괜히 애자일을 도입했다가 회사에서 입지가 좁아지는 것은 아닐까? 팀이 셀프 매니징을 하면, 나는 어떻게 매니징 스타일을 바꿔야 하는 것일까?’ 등을 고민한다”라고 말했다.

그래서 필요한 것이 코치나 강사, 스크럼 마스터다. 관리자가 느끼는 이런 불안을 진정시키고, 확실한 사실을 전달하는 사람들이다. 애자일과 스크럼에 성공적인 성과를 거둔 기업은 모두 관리자급의 이러한 두려움과 불확실성을 잘 해결한 기업이다. 또한 애자일 이후 개발 프로세스 내에서 관리자의 역할을 잘 재정의했다.


생각보다 어렵고 오래 걸리는 과정
스크럼의 웨스트는 “애자일이나 스크럼이 아주 간단한 작업이라고 생각하는 이들도 있다. 그러나 이는 사실이 아니다. 애자일 매니페스토(Agile Manifesto)에 나와 있는 원칙은 명료해 보일지 몰라도 이를 현실에 적용하는 것은 완전히 다른 문제다. 아래서부터 위까지, 경영자부터 말단 개발자까지 조직 전체가 커리어와 직장, 그리고 자신의 직무에 접근하는 마인드셋을 바꿔야 한다. 맞다, 매우 어려운 작업이다”라고 말했다.

웨스트에 따르면 에자일은 단순히 직원 몇 명을 교육하거나 자격증을 따는 문제가 아니다. 외부에서 강사나 코치를 초빙해 변혁을 주도하게 한다고 되는 문제도 아니다. 전통적인 워터폴 방식에서 사고방식을 바꾸는 게 먼저이며 점차 협업과 반복이라는 애자일 마인드셋으로 옮겨 가야 한다.

그는 “몇몇 직원들이 교육을 받고 돌아왔다고 해서 기업 전체가 갑자기, 저절로 더 효율적이고 효과적으로 변하는 것은 아니다. 애자일과 스크럼의 원칙, 방식을 이해하려면 시간이 필요하다. 이를 조직에 적용하고 전체론적으로 이행하려면 더 많은 시간이 든다. 결국에는 목적지에 도달할 수 있을 것이다. 그러나 거기까지는 상당한 시간이 필요하다”라고 말했다.

애자일, 끝나지 않았다
일부에서는 선도 기업이 데브옵스 같은 다른 옵션을 선택하고 애자일을 버리고 있다고 분석한다. 그러나 웨스트에 따르면 이는 전혀 전혀 사실이 아니다. 오히려 이제 애자일은 IT나 소프트웨어 개발을 넘어 기업 전체에 영향을 미칠 만큼 충분히 성숙했다는 징후라는 것이다.

그는 “이제 이것은 단순히 CIO만의 문제도, 소프트웨어 딜리버리만의 문제도 아니다. 애자일은 이제 CEO의 문제이기도 하다. 전체 비즈니스의 마인드셋을 더 민첩하고 유연하게 바꿔야 하는 일이기 때문이다. 물론 오늘날 대부분 기업에서 소프트웨어의 중요성은 예전보다 더 커졌다. 오죽하면 ‘모든 기업은 IT 기업이다’라는 말까지 있겠는가? 따라서 IT의 문제가 조직 전체로 확장되는 것은 자연스러운 일이다”라고 말한다.

따라서 CIO도 애자일 프로세스, 정책, 그리고 관행에 대한 생각을 바꿔야 할 뿐 아니라 애자일에 대한 논의를 할 때 사용하는 언어도 달라져야 한다. 특히 다른 C레벨 관리자와 대화할 때 더 그렇다.

웨스트는 “이제 애자일은 실무급만의 이슈가 아닌, 경영진까지 관심을 가져야 하는 이슈다. 따라서 애자일은 CEO의 직무이기도 하다. CIO는 애질리티를 설명하는 자신의 방식을 고민하고, 적절한 언어를 통해 IT와 테크놀로지, 그리고 비즈니스 간 간극을 잇는 다리 역할을 해야 한다. 빠른 피드백, 디자인 씽킹(design thinking), 고객 관계, 그리고 기타 애자일 원칙을 받아들이기 위해 조직 전체의 재편성 등에 대한 담론을 CIO가 주도해 나가야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
2018.05.11

"방식은 애자일, 예산은 워터폴?"··· 애자일에 대한 CIO의 오해 5가지

Sharon Florentine | CIO
이제는 많은 CIO가 애자일 방법론의 장점에 대해 잘 안다. 그럼에도 불구하고 아직까지 남아 더 큰 성취를 방해하는 애자일에 대한 몇 가지 오해가 있다. 기업이 가장 하기 쉬운 애자일 관련 오해와 실수에 대해 전문가의 의견을 물었다. 효과적인 프레임워크 이행에 대해 IT 리더가 잘못 알고 있을 가능성이 높은 사실은 아래와 같다.



인적 애질리티(민첩성)
먼저, 스크럼(Scrum.org)의 프로덕트 오너 데이브 웨스트에 따르면 애자일 방법론과, 효과적인 인재 관리 간의 관계를 이해하지 못하는 CIO가 많다. 애자일은 단순히 워크플로우를 정의하는 프로세스와 정책 집합이 아니다. 애자일 경험이 있는 기술자를 몇 명 채용한다고 일이 다 끝났다고 생각한다면 오산이다.

그는 “말로는 ‘사람이 가장 큰 자산’이라고 하면서 정작 이를 실천에 옮기는 기업은 많지 않다. 직원의 교육, 발전, 피드백, 그리고 지속적인 성장을 위한 조직과 정책이 뒷받침돼야 한다. 그러나 무엇보다도 인재 관리 전략이 애자일 해야 하며 여러 가지 다양한 요소에 초점를 고려해야 한다”라고 말했다.

많은 경우 CIO는 애자일을 염두에 둔 인재 관리 전략 투자에 인색하다. 웨스트는 “각 직원이 팀워크를 잘하는가, 다른 사람을 얼마나 잘 돕는가, 코치나 멘토가 되어 주는가 등 다양한 역량을 기반으로 이들에게 투자하려는 자세가 필요하다. 애질리티는 단순한 프로세스나 프레임워크의 문제가 아니며, 사람들부터 애자일 해져야 한다. 결국 사람이 좋으면 일도 더 성공적으로 끝날 수 밖에 없다”라고 말했다.

예산 책정 문제
커스텀 소프트웨어 업체 마그제닉(Magenic)의 컨설팅 오퍼레이션 부대표 존 두세트는 “예전에 프리미어 CIO 포럼에서 패널 토론을 한 적이 있는데, 패널리스트가 의외로 답하지 못했던 질문이 ‘CAPEX 예산 프로세스에 애자일을 적용하기 위해 취한 전략을 설명해 주십시오’ 였다. 즉, 애자일 방법론을 수용하기 위한 CAPEX 예산 전략을 어떻게 세워야 하는지 아무도 모르고 있었던 것이다”라고 말했다.

애자일 변혁이 성공하려면 기업의 모든 측면을 꼼꼼하게 고려해야 한다. 예를 들면 전체 소프트웨어 개발 라이프사이클을 가속하기 위해서는 운영 예산이 아닌 자본 예산이 뒷받침 돼 애자일 개발에 접근해야 한다. 백로그 변화를 위해서도 마찬가지다.

두세트는 “CIO 입장에서는 올 해 IT 예산으로 2,500만 달러가 필요하고 이 중 1,500만 달러는 애플리케이션 개발에 의한 백로그라고 말하기가 아주 어렵다. 실제로 애자일을 도입하려 노력하는 기업이 늘어난 것은 반가운 일이지만, 이런 식의 예산 책정으로 인해 문제를 겪는 경우를 너무 많이 봤다. 방식은 애자일인데 예산은 아직 워터폴 프로세스와 다른 것이 없기 때문이다. 이를 해결하려면 메인 프레임에서 레거시 애플리케이션, 현재 애플리케이션, 그리고 새로운 상품에 이르기까지 전체적인 애자일 적용이 필요하다”라고 말했다.

기업 내 저항
스크럼 얼라이언스(Scrum Alliance)의 매니 곤잘레즈는 “이런 경우를 자주 본다. 포춘 500 기업의 CIO가 스크럼이나 애자일에 대한 글을 읽고, 괜찮은 아이디어라고 생각해 IT 매니저를 부른다. ‘이거 괜찮지 않아요? 우리도 해 봅시다’ 라고 결정한다. 그리고 우리를 부른다. 우리 강사와 코치를 고용해 애자일 변혁을 시도한다. 하지만 이런 것은 애자일이 아니라 스크럼이다. 위에서 결정하고, 아래에서 수행하는 방식이다. 즉 정보 갭과 저항 갭이 존재한다. 애자일의 원칙을 잘 모르고 도입을 결정하는 경우가 종종 있다”라고 말했다.

이는 부분적으로는 애자일과 스크럼이 조직의 각 단계에서 갖는 중요성을 모르기 때문이다. 일부는 변화를 두려워하거나 자신의 권한을 잃는 것이 두렵다는 마음을 가지고 애자일을 선택하기도 한다. 이런 두려움은 사실일까? 기업이 자체 조직적 팀과 팀의 독립성을 보장하고, 무엇보다 수평적 구조로 재개편해 애자일 마인드셋으로 전환한다면 매니저 및 경영자들이 정말 권한을 잃게 될까?

이에 대해 곤잘레즈는 “관리자급에서는 애자일로 인해 자신의 역할과 책임이 어떻게 변하게 될 지 우려하는 시선이 있다. 의식적으로든 무의식적으로든, 이들은 ‘이러다 일자리를 잃는 게 아닐까? 괜히 애자일을 도입했다가 회사에서 입지가 좁아지는 것은 아닐까? 팀이 셀프 매니징을 하면, 나는 어떻게 매니징 스타일을 바꿔야 하는 것일까?’ 등을 고민한다”라고 말했다.

그래서 필요한 것이 코치나 강사, 스크럼 마스터다. 관리자가 느끼는 이런 불안을 진정시키고, 확실한 사실을 전달하는 사람들이다. 애자일과 스크럼에 성공적인 성과를 거둔 기업은 모두 관리자급의 이러한 두려움과 불확실성을 잘 해결한 기업이다. 또한 애자일 이후 개발 프로세스 내에서 관리자의 역할을 잘 재정의했다.


생각보다 어렵고 오래 걸리는 과정
스크럼의 웨스트는 “애자일이나 스크럼이 아주 간단한 작업이라고 생각하는 이들도 있다. 그러나 이는 사실이 아니다. 애자일 매니페스토(Agile Manifesto)에 나와 있는 원칙은 명료해 보일지 몰라도 이를 현실에 적용하는 것은 완전히 다른 문제다. 아래서부터 위까지, 경영자부터 말단 개발자까지 조직 전체가 커리어와 직장, 그리고 자신의 직무에 접근하는 마인드셋을 바꿔야 한다. 맞다, 매우 어려운 작업이다”라고 말했다.

웨스트에 따르면 에자일은 단순히 직원 몇 명을 교육하거나 자격증을 따는 문제가 아니다. 외부에서 강사나 코치를 초빙해 변혁을 주도하게 한다고 되는 문제도 아니다. 전통적인 워터폴 방식에서 사고방식을 바꾸는 게 먼저이며 점차 협업과 반복이라는 애자일 마인드셋으로 옮겨 가야 한다.

그는 “몇몇 직원들이 교육을 받고 돌아왔다고 해서 기업 전체가 갑자기, 저절로 더 효율적이고 효과적으로 변하는 것은 아니다. 애자일과 스크럼의 원칙, 방식을 이해하려면 시간이 필요하다. 이를 조직에 적용하고 전체론적으로 이행하려면 더 많은 시간이 든다. 결국에는 목적지에 도달할 수 있을 것이다. 그러나 거기까지는 상당한 시간이 필요하다”라고 말했다.

애자일, 끝나지 않았다
일부에서는 선도 기업이 데브옵스 같은 다른 옵션을 선택하고 애자일을 버리고 있다고 분석한다. 그러나 웨스트에 따르면 이는 전혀 전혀 사실이 아니다. 오히려 이제 애자일은 IT나 소프트웨어 개발을 넘어 기업 전체에 영향을 미칠 만큼 충분히 성숙했다는 징후라는 것이다.

그는 “이제 이것은 단순히 CIO만의 문제도, 소프트웨어 딜리버리만의 문제도 아니다. 애자일은 이제 CEO의 문제이기도 하다. 전체 비즈니스의 마인드셋을 더 민첩하고 유연하게 바꿔야 하는 일이기 때문이다. 물론 오늘날 대부분 기업에서 소프트웨어의 중요성은 예전보다 더 커졌다. 오죽하면 ‘모든 기업은 IT 기업이다’라는 말까지 있겠는가? 따라서 IT의 문제가 조직 전체로 확장되는 것은 자연스러운 일이다”라고 말한다.

따라서 CIO도 애자일 프로세스, 정책, 그리고 관행에 대한 생각을 바꿔야 할 뿐 아니라 애자일에 대한 논의를 할 때 사용하는 언어도 달라져야 한다. 특히 다른 C레벨 관리자와 대화할 때 더 그렇다.

웨스트는 “이제 애자일은 실무급만의 이슈가 아닌, 경영진까지 관심을 가져야 하는 이슈다. 따라서 애자일은 CEO의 직무이기도 하다. CIO는 애질리티를 설명하는 자신의 방식을 고민하고, 적절한 언어를 통해 IT와 테크놀로지, 그리고 비즈니스 간 간극을 잇는 다리 역할을 해야 한다. 빠른 피드백, 디자인 씽킹(design thinking), 고객 관계, 그리고 기타 애자일 원칙을 받아들이기 위해 조직 전체의 재편성 등에 대한 담론을 CIO가 주도해 나가야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
X