2018.04.04

IT 생산성 킬러!··· '관리자가 문제'인 8가지 상황

Bruce Harpham | CIO
오늘날 직장과 일터의 ‘생산성 킬러(저해 요소)’는 크게 2가지로 나뉜다. 집중력을 방해하는 작은 방해 요소들이 하나라면, 다른 하나는 엉뚱한 곳에 노력과 시간을 낭비하도록 만드는 진짜배기 ‘생산성 킬러’다.

좋든 싫든 가장 치명적인 ‘생산성 킬러’ 중 하나는 잘못된 IT 관리 업무 방식이다. IT부서의 발목을 붙잡는 8가지 잘못된 IT업무 방식과 이를 조정해 성과를 일궈내는 방법을 소개한다.



1. 전략 프로젝트의 우선순위 책정 미흡
IT는 때때로 발등의 불을 꺼야 한다. 예를 들어, 온라인 금융 서버가 정지된 경우는 긴급 상황이다. 그러나 이런 긴급 상황이 발생하는 경우는 드물다. 그보다는 사용자가 끊임 없이 질문을 하고, 변경을 요청하는 데, 이것이 훨씬 더 중요한 문제이다. 사용자를 만족시키는 것은 중요한 목표이다. 그러나 ‘짧은 생각’이 문제를 일으키곤 한다.

프로젝트 매니지먼트 에센셜스(Project Management Essentials)를 창업한 앨런 저커는 “생산성을 가장 크게 해치는 실수는 IT관리자와 리더들이 우선순위를 경시하는 것이다. 애플리케이션과 인프라 유지관리, 서비스 중단을 비롯한 문제 대응, 변화하는 비즈니스 요구사항 대응 등 수 많은 중요한 일에 압도당하는 IT조직들이 너무 많다. 업무에 우선순위를 정해 처리하는 대신, 계속해서 더 많은 일을 맡아 처리하곤 한다. 해야 할 일과 프로젝트의 수가 늘어나면서, 완수하는 과업의 수도 감소한다. 또는 품질이 하락한다. 경험 많고 동기가 부여된 전문가들도 당황을 하게 된다”라고 말했다.

IT관리자 스스로 솔선수범, 가치가 높은 프로젝트에 초점을 맞춰야 한다. 그렇지 않으면 전략적으로 중요한 목표에서 성과를 일궈내지 못한다. 전략적으로 중요한 목표를 달성하기 위해서는 프로젝트 관리 스킬(역량)을 강화해야 한다.

2. 관리진이 되었을 때 ‘개별 업무자’로서의 사고방식을 유지
IT종사자는 관리진이 되었을 때 어려운 변화에 직면한다. 예를 들면, 관리자에 대한 기대와 보상이 아주 크게 다르다. 캐나다 CIO 협회(CIO Association)의 대표를 지낸 개리 데이븐포트는 새로 IT관리진이 된 사람이 관리자로서의 새로운 역할에 적응을 못하면 생산성이 크게 하락한다고 강조했다.

그는 다음과 같이 설명했다. “IT 분야에서 커리어를 밟은 IT관리자는 세부적인 업무 능력을 인정 및 보상 받아 관리자로 승진한다. 이런 고위직에게 요구되는 사항은 개별 기여자인 평직원과 크게 다르다. IT관리자가 역할 변화에 어려움을 겪는 것이 다양하다. 기술적 세부사항을 버리지 못하는 것, 리더로서의 진짜 역할을 충족하지 못하는 것이 경고 신호다. 타이타닉 호를 비유하면, 갑판의 의자 배열을 신경 쓰느라 눈 앞에 닥친 빙하라는 큰 그림을 보지 못하는 것이다. 이런 사람이 되어서는 안 된다.”

CIO와 IT 중역들은 직원들이 ‘의자 배열에만 신경 쓰는’ 실수를 저지르기 전, 이런 변화 과정을 극복하도록 도와야 한다. 새로운 IT관리자가 변화에 어려움을 겪는다는 점을 인식하고, 과거 자신이 터득한 교훈을 공유하는 것이 좋은 시작점이다.

3. ‘네트워크’ 확대에 무관심
업무 미팅은 ‘식사’와 같다. 너무 많이 먹어도, 너무 적게 먹어도 안 된다는 이야기이다. 이는 부서의 성공에 독이 된다. 스스로를 위해 일을 하는 사람이나 IT회사를 운영하는 사람이라면 데니스 지로베츠스키의 조언을 귀담아 듣고 실천할 필요가 있다.

어뎁트코어(Adeptcore)의 대표인 지로베츠스키는 “우리는 아주 빠른 속도로 움직이는 세상에 살고 있다. 새로운 고객, 벤더, 직원과 아주 쉽게 대화할 수 있다. 나는 사람들과의 대화, 미팅, 이벤트 참석, 독서에 많은 시간을 투자한다. 매주 20-30명과 미팅을 하려 노력하고 있다”라고 강조했다.

기업 IT관리자의 경우에도, 이를 자신의 상황에 맞춰 적용할 수 있다. 기업에서 스카우트 할 기회가 있는 인재들, 다른 부서의 이해관계자와 정기적으로 미팅을 하면 장기적으로 큰 도움이 된다.

4. 현업 부서의 ‘주문 수령 및 처리자’처럼 행동
다른 부서의 관리자나 임원이 새로운 기술을 요청할 때, IT관리자는 어떻게 대응을 해야 할까? 이런 요청에 대응하는 방식과 방법이 IT관리자의 성공을 결정할 것이다.

데이븐포트에 따르면, IT관리자는 단순히 주문을 수령해 처리하는 데 그치지 않고, 비즈니스 성과에 초점을 맞춰야 한다. 그는 “IT관리자는 ‘주문 처리’가 아닌 비즈니스 가치 창출에 항상 초점을 맞춰야 한다. 이를 위해서는 비즈니스 전략을 정확히 이해할 수 있어야 한다. 또 이 전략을 가시적인 성과로 이끌어 낼 수 있어야 한다”라고 말했다.

다시 말해, IT와 관련된 세부적인 작업이나 업무 이행이 아닌 비즈니스 성과에 초점을 맞춰야 한다는 설명이다. 물론 IT 관련 업무 이행도 중요하다. 그러나 관리자의 1차적인 역할은 아니며, 이것만 중시하면 성과와 성공을 일궈낼 수 없다고 그는 덧붙였다.

IT리더들은 오랜 기간 ‘주문 수령 및 처리자’ 이상으로 인정받기 위한 노력을 경주했다. 비즈니스 부서의 주문을 처리해주는 것이 문제가 되는 이유는 무엇일까? 영업 부문 VP가 새 앱이 필요하다고 요청하자, IT가 요청대로 앱을 개발했다고 가정하자. IT관리자가 다른 경제적인 대안을 찾지 않고 단순히 요청을 들어주는 데 그쳤다면 회사의 자원을 낭비한 셈이 된다.

5. 세분화된 목표를 설정하지 않음
기술 분야의 프로젝트는 몇 주, 몇 개월이 소요된다. 레가시 시스템 관련 프로젝트의 경우, 이 기간이 더 길 수도 있다. 대형 프로젝트는 단기적으로 ‘의욕’ 저하를 가져온다. 결승선이 아주 멀기 때문이다. 이런 문제를 극복하기 위해서는 (중요한 프로젝트는 완수하지 못한 상태라도) 매주 생산성을 유지할 수 있도록 파라미터(중간 목표)를 규정해야 한다.

프로젝트 매니지먼트 에센셜스의 저커는 “사무실에 ‘칸반(간판)’ 보드를 비치해 유지하고 있다. 매주 완수한 과업의 수를 평가한다. 또한 매주 말에 이런 과업의 수를 토대로 생산성을 평가한다. 칸반 보드를 사용하고, 지금 당장 초점을 맞추는 과업의 수를 제한해 유지하면서 생산성을 높이고 있다. 막힌 과업과 업무, 다른 사람의 '인풋’ 이 필요한 과업과 업무를 시각화해 확인하는 방법으로 모든 업무를 차근차근 추진해 성과를 일궈낸다”라고 설명했다.

저커가 활용하고 있는 방식에서 중요한 부분은 ‘당장 초점을 맞추는 과업의 수를 제한하는 것’이다. 다른 사람의 요청을 거절해야 하기 때문에 말처럼 쉬운 일은 아니다. 단기 성과, 장기 성과를 포트폴리오로 구성해 유지하는 것이 중요하다.

6. 단기 생산성과 장기 생산성의 균형점 미제시
직원들은 업무 완수와 성과를 통해 만족을 느끼기 원한다. 이를 그대로 방치할 경우, 개발자 등이 단기적으로 시급한 과업에만 초점을 맞출 수 있다. 빠른 성과에서 만족감을 느끼지만, 관리자와 회사의 전략에는 도움을 주지 못할 수 있다.

KPMH 캐나다 CIO 컨설팅 그룹의 펠릭스 아코스타 시니어 매니저는 “고객을 위해 새로운 기술을 구현하는 프로젝트를 추진한 적이 있다. 고객사 직원 2명을 대상으로 해당 도구에 대한 트레이닝을 제공했다. 한 명은 매달 구성을 변경하는 등의 일을 하면서 몇 달 만에 도구에 능숙해 졌다. 반면 다른 한 명은 1년이 지나도 능력을 발휘하지 못했다. 이런 차이를 가져온 것은 동기 부여와 맥락 이해였다”라고 설명했다.

7. 프로젝트 ‘견적치(추정치)’를 조정하지 않기
팀의 업무 '견적치(추정치)’에 질문을 던질 시기를 알아야 한다. 이는 아주 중요한 IT 관리 스킬이다. 지나치게 자주 질문을 던지면, 팀원들은 관리자가 자신을 믿지 않는다고 생각한다. 그러나 아예 질문을 던지지 않으면, 고위 경영진에 비현실적인 약속을 하게 될 위험이 있다.

코드위드제이슨닷컴(CodeWithJason.com)의 엔지니어링 컨설턴트 겸 크리에이터인 제이슨 스웨트는 어렵게 이 교훈을 터득했다.

그는 “2015년, 잘 알려진 기술회사에서 사용할 세일즈 트레이닝 플랫폼을 구축한 에이전시에서 일을 했었다. 내가 프로젝트에 참여하기 전, 에이전시는 경험이 많지 않은 에이전트에게 아주 중요한 작업을 맡겼었다. 그런데 6개월이라는 시간이 경과했음에도 불구하고, 고객에게 보여줄 결과물을 만들어내지 못했다. 데드라인을 몇 주 앞두고, 데드라인을 맞출 수 있을지 논의를 했다. 유일하게 나 혼자 몇 주가 아닌 몇 개월이 필요하다고 경고했다. 그러나 에이전시는 데드라인을 맞출 수 있다고 약속했다. 결과는 실패였다. 그 결과, 고객사와의 계약이 해지되었을 뿐만 아니라, 중요한 프로젝트에서 무력한 상황이 초래됐다”라고 설명했다.

이런 문제를 피하기 위해서는 자신감과 함께, 질문이나 의문을 제기할 시기를 알아야 한다. 스웨트는 다음 질문을 묻는 것이 좋다고 말한다. 지나치게 과하게 추정을 했는가? 1주 이상이 소요되는 과업이라면, 이를 세분화해 규정하는 것이 좋다. 지나치게 낙관적인가? 여기에 대한 대답이 통상 ‘그렇다’라는 점을 명심해야 한다.

8. 잘못된 매트릭스에 초점
많은 과업을 완수하는 것이 정말 중요하다. 그렇지 않은가? 꼭 그렇지만은 않다. 잘못된 매트릭스를 이용하는 경우이다. 생산성 평가가 무용지물이 되는 경우이다.

아코스타는 “IT는 생산성을 평가하는 방법을 묻는 것이 아주 중요하다. 납품한 새로운 코드, 인프라 가용성, 지원 티켓 당 직원들이 일한 시간 같은 매트릭스를 예로 들 수 있다. 그러나 이런 매트릭스는 수익성이나 매출과 연결되지 않는다. 그것이 문제다. 어느 조직이든 IT를 절묘하게 관리하는 법을 터득해야 하는 이유다”라고 강조했다.

ciokr@idg.co.kr 
2018.04.04

IT 생산성 킬러!··· '관리자가 문제'인 8가지 상황

Bruce Harpham | CIO
오늘날 직장과 일터의 ‘생산성 킬러(저해 요소)’는 크게 2가지로 나뉜다. 집중력을 방해하는 작은 방해 요소들이 하나라면, 다른 하나는 엉뚱한 곳에 노력과 시간을 낭비하도록 만드는 진짜배기 ‘생산성 킬러’다.

좋든 싫든 가장 치명적인 ‘생산성 킬러’ 중 하나는 잘못된 IT 관리 업무 방식이다. IT부서의 발목을 붙잡는 8가지 잘못된 IT업무 방식과 이를 조정해 성과를 일궈내는 방법을 소개한다.



1. 전략 프로젝트의 우선순위 책정 미흡
IT는 때때로 발등의 불을 꺼야 한다. 예를 들어, 온라인 금융 서버가 정지된 경우는 긴급 상황이다. 그러나 이런 긴급 상황이 발생하는 경우는 드물다. 그보다는 사용자가 끊임 없이 질문을 하고, 변경을 요청하는 데, 이것이 훨씬 더 중요한 문제이다. 사용자를 만족시키는 것은 중요한 목표이다. 그러나 ‘짧은 생각’이 문제를 일으키곤 한다.

프로젝트 매니지먼트 에센셜스(Project Management Essentials)를 창업한 앨런 저커는 “생산성을 가장 크게 해치는 실수는 IT관리자와 리더들이 우선순위를 경시하는 것이다. 애플리케이션과 인프라 유지관리, 서비스 중단을 비롯한 문제 대응, 변화하는 비즈니스 요구사항 대응 등 수 많은 중요한 일에 압도당하는 IT조직들이 너무 많다. 업무에 우선순위를 정해 처리하는 대신, 계속해서 더 많은 일을 맡아 처리하곤 한다. 해야 할 일과 프로젝트의 수가 늘어나면서, 완수하는 과업의 수도 감소한다. 또는 품질이 하락한다. 경험 많고 동기가 부여된 전문가들도 당황을 하게 된다”라고 말했다.

IT관리자 스스로 솔선수범, 가치가 높은 프로젝트에 초점을 맞춰야 한다. 그렇지 않으면 전략적으로 중요한 목표에서 성과를 일궈내지 못한다. 전략적으로 중요한 목표를 달성하기 위해서는 프로젝트 관리 스킬(역량)을 강화해야 한다.

2. 관리진이 되었을 때 ‘개별 업무자’로서의 사고방식을 유지
IT종사자는 관리진이 되었을 때 어려운 변화에 직면한다. 예를 들면, 관리자에 대한 기대와 보상이 아주 크게 다르다. 캐나다 CIO 협회(CIO Association)의 대표를 지낸 개리 데이븐포트는 새로 IT관리진이 된 사람이 관리자로서의 새로운 역할에 적응을 못하면 생산성이 크게 하락한다고 강조했다.

그는 다음과 같이 설명했다. “IT 분야에서 커리어를 밟은 IT관리자는 세부적인 업무 능력을 인정 및 보상 받아 관리자로 승진한다. 이런 고위직에게 요구되는 사항은 개별 기여자인 평직원과 크게 다르다. IT관리자가 역할 변화에 어려움을 겪는 것이 다양하다. 기술적 세부사항을 버리지 못하는 것, 리더로서의 진짜 역할을 충족하지 못하는 것이 경고 신호다. 타이타닉 호를 비유하면, 갑판의 의자 배열을 신경 쓰느라 눈 앞에 닥친 빙하라는 큰 그림을 보지 못하는 것이다. 이런 사람이 되어서는 안 된다.”

CIO와 IT 중역들은 직원들이 ‘의자 배열에만 신경 쓰는’ 실수를 저지르기 전, 이런 변화 과정을 극복하도록 도와야 한다. 새로운 IT관리자가 변화에 어려움을 겪는다는 점을 인식하고, 과거 자신이 터득한 교훈을 공유하는 것이 좋은 시작점이다.

3. ‘네트워크’ 확대에 무관심
업무 미팅은 ‘식사’와 같다. 너무 많이 먹어도, 너무 적게 먹어도 안 된다는 이야기이다. 이는 부서의 성공에 독이 된다. 스스로를 위해 일을 하는 사람이나 IT회사를 운영하는 사람이라면 데니스 지로베츠스키의 조언을 귀담아 듣고 실천할 필요가 있다.

어뎁트코어(Adeptcore)의 대표인 지로베츠스키는 “우리는 아주 빠른 속도로 움직이는 세상에 살고 있다. 새로운 고객, 벤더, 직원과 아주 쉽게 대화할 수 있다. 나는 사람들과의 대화, 미팅, 이벤트 참석, 독서에 많은 시간을 투자한다. 매주 20-30명과 미팅을 하려 노력하고 있다”라고 강조했다.

기업 IT관리자의 경우에도, 이를 자신의 상황에 맞춰 적용할 수 있다. 기업에서 스카우트 할 기회가 있는 인재들, 다른 부서의 이해관계자와 정기적으로 미팅을 하면 장기적으로 큰 도움이 된다.

4. 현업 부서의 ‘주문 수령 및 처리자’처럼 행동
다른 부서의 관리자나 임원이 새로운 기술을 요청할 때, IT관리자는 어떻게 대응을 해야 할까? 이런 요청에 대응하는 방식과 방법이 IT관리자의 성공을 결정할 것이다.

데이븐포트에 따르면, IT관리자는 단순히 주문을 수령해 처리하는 데 그치지 않고, 비즈니스 성과에 초점을 맞춰야 한다. 그는 “IT관리자는 ‘주문 처리’가 아닌 비즈니스 가치 창출에 항상 초점을 맞춰야 한다. 이를 위해서는 비즈니스 전략을 정확히 이해할 수 있어야 한다. 또 이 전략을 가시적인 성과로 이끌어 낼 수 있어야 한다”라고 말했다.

다시 말해, IT와 관련된 세부적인 작업이나 업무 이행이 아닌 비즈니스 성과에 초점을 맞춰야 한다는 설명이다. 물론 IT 관련 업무 이행도 중요하다. 그러나 관리자의 1차적인 역할은 아니며, 이것만 중시하면 성과와 성공을 일궈낼 수 없다고 그는 덧붙였다.

IT리더들은 오랜 기간 ‘주문 수령 및 처리자’ 이상으로 인정받기 위한 노력을 경주했다. 비즈니스 부서의 주문을 처리해주는 것이 문제가 되는 이유는 무엇일까? 영업 부문 VP가 새 앱이 필요하다고 요청하자, IT가 요청대로 앱을 개발했다고 가정하자. IT관리자가 다른 경제적인 대안을 찾지 않고 단순히 요청을 들어주는 데 그쳤다면 회사의 자원을 낭비한 셈이 된다.

5. 세분화된 목표를 설정하지 않음
기술 분야의 프로젝트는 몇 주, 몇 개월이 소요된다. 레가시 시스템 관련 프로젝트의 경우, 이 기간이 더 길 수도 있다. 대형 프로젝트는 단기적으로 ‘의욕’ 저하를 가져온다. 결승선이 아주 멀기 때문이다. 이런 문제를 극복하기 위해서는 (중요한 프로젝트는 완수하지 못한 상태라도) 매주 생산성을 유지할 수 있도록 파라미터(중간 목표)를 규정해야 한다.

프로젝트 매니지먼트 에센셜스의 저커는 “사무실에 ‘칸반(간판)’ 보드를 비치해 유지하고 있다. 매주 완수한 과업의 수를 평가한다. 또한 매주 말에 이런 과업의 수를 토대로 생산성을 평가한다. 칸반 보드를 사용하고, 지금 당장 초점을 맞추는 과업의 수를 제한해 유지하면서 생산성을 높이고 있다. 막힌 과업과 업무, 다른 사람의 '인풋’ 이 필요한 과업과 업무를 시각화해 확인하는 방법으로 모든 업무를 차근차근 추진해 성과를 일궈낸다”라고 설명했다.

저커가 활용하고 있는 방식에서 중요한 부분은 ‘당장 초점을 맞추는 과업의 수를 제한하는 것’이다. 다른 사람의 요청을 거절해야 하기 때문에 말처럼 쉬운 일은 아니다. 단기 성과, 장기 성과를 포트폴리오로 구성해 유지하는 것이 중요하다.

6. 단기 생산성과 장기 생산성의 균형점 미제시
직원들은 업무 완수와 성과를 통해 만족을 느끼기 원한다. 이를 그대로 방치할 경우, 개발자 등이 단기적으로 시급한 과업에만 초점을 맞출 수 있다. 빠른 성과에서 만족감을 느끼지만, 관리자와 회사의 전략에는 도움을 주지 못할 수 있다.

KPMH 캐나다 CIO 컨설팅 그룹의 펠릭스 아코스타 시니어 매니저는 “고객을 위해 새로운 기술을 구현하는 프로젝트를 추진한 적이 있다. 고객사 직원 2명을 대상으로 해당 도구에 대한 트레이닝을 제공했다. 한 명은 매달 구성을 변경하는 등의 일을 하면서 몇 달 만에 도구에 능숙해 졌다. 반면 다른 한 명은 1년이 지나도 능력을 발휘하지 못했다. 이런 차이를 가져온 것은 동기 부여와 맥락 이해였다”라고 설명했다.

7. 프로젝트 ‘견적치(추정치)’를 조정하지 않기
팀의 업무 '견적치(추정치)’에 질문을 던질 시기를 알아야 한다. 이는 아주 중요한 IT 관리 스킬이다. 지나치게 자주 질문을 던지면, 팀원들은 관리자가 자신을 믿지 않는다고 생각한다. 그러나 아예 질문을 던지지 않으면, 고위 경영진에 비현실적인 약속을 하게 될 위험이 있다.

코드위드제이슨닷컴(CodeWithJason.com)의 엔지니어링 컨설턴트 겸 크리에이터인 제이슨 스웨트는 어렵게 이 교훈을 터득했다.

그는 “2015년, 잘 알려진 기술회사에서 사용할 세일즈 트레이닝 플랫폼을 구축한 에이전시에서 일을 했었다. 내가 프로젝트에 참여하기 전, 에이전시는 경험이 많지 않은 에이전트에게 아주 중요한 작업을 맡겼었다. 그런데 6개월이라는 시간이 경과했음에도 불구하고, 고객에게 보여줄 결과물을 만들어내지 못했다. 데드라인을 몇 주 앞두고, 데드라인을 맞출 수 있을지 논의를 했다. 유일하게 나 혼자 몇 주가 아닌 몇 개월이 필요하다고 경고했다. 그러나 에이전시는 데드라인을 맞출 수 있다고 약속했다. 결과는 실패였다. 그 결과, 고객사와의 계약이 해지되었을 뿐만 아니라, 중요한 프로젝트에서 무력한 상황이 초래됐다”라고 설명했다.

이런 문제를 피하기 위해서는 자신감과 함께, 질문이나 의문을 제기할 시기를 알아야 한다. 스웨트는 다음 질문을 묻는 것이 좋다고 말한다. 지나치게 과하게 추정을 했는가? 1주 이상이 소요되는 과업이라면, 이를 세분화해 규정하는 것이 좋다. 지나치게 낙관적인가? 여기에 대한 대답이 통상 ‘그렇다’라는 점을 명심해야 한다.

8. 잘못된 매트릭스에 초점
많은 과업을 완수하는 것이 정말 중요하다. 그렇지 않은가? 꼭 그렇지만은 않다. 잘못된 매트릭스를 이용하는 경우이다. 생산성 평가가 무용지물이 되는 경우이다.

아코스타는 “IT는 생산성을 평가하는 방법을 묻는 것이 아주 중요하다. 납품한 새로운 코드, 인프라 가용성, 지원 티켓 당 직원들이 일한 시간 같은 매트릭스를 예로 들 수 있다. 그러나 이런 매트릭스는 수익성이나 매출과 연결되지 않는다. 그것이 문제다. 어느 조직이든 IT를 절묘하게 관리하는 법을 터득해야 하는 이유다”라고 강조했다.

ciokr@idg.co.kr 
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