2018.03.06

변화 에이전트!··· CIO 4인이 전하는 IT 턴어라운드 이야기

Clint Boulton | CIO
디지털 변혁(Digital Transformation)이 유행이다. 영업 활동 강화, 신규 수익원 창출 또는 그 두 가지 모두를 해내는 CIO들은 찬사를 받고 있다. 그러나 사운을 건 대변신을 시작하기에 앞서 더 기본적인 변화, 즉 IT 문화의 변화를 이끌어내야 하는 IT 리더들이 많다.

자꾸 지연되는 일정, 예산을 초과하는 구식 코드, ERP 업그레이드와 같은 기술 이슈를 말하는 것이 아니다. 유해하거나 무기력한 문화, 현실에 지나치게 안주하게 된 직원들, 어디서부터 손대야 할지 알 수 없을 정도로 깊이 뿌리내린 조직 내 무질서함 등을 말한다.

이러한 상황에는 변화 추진자가 필요하다. 이를테면 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)의 <조직에서 성공하는 20가지 비결>에서 표현된 정신을 구현하는 사람이라고 표현할 수 있겠다. 몇몇 CIO들이 이에 대한 자신의 사례를 공유했다.



적절한 인재 교육
파이저(Pfizer)와 셰링 플라우(Schering Plough)에서 IT 개선 작업을 진두 지휘했던 바 있는 벤 카브레라는 현재 자신의 두 번째 IT 변혁 작업을 17억5,000만 달러 규모의 글로벌 폐기물 에너지 회사 코반타(Covanta)에서 진행하고 있다. 2009년 코반타의 비즈니스 서비스 책임자로 입사한 카브레라는 CIO 스튜 키플먼과 함께 직원 중 약 40%를 교체했다. 필수 기술이 부족했거나 근무 의욕이 없었기 때문이다. 두 가지 모두에 해당하는 경우도 있었다.

“많은 이들이 느긋하게 현실에 안주해 버렸다. 주변 세상이 변하고 있다는 것을 모르고 변화를 미룰 수 있다고 여기고 있었다”고 카브레라는 지적했다.

카브레라와 키플먼은 직원을 새로 채용했고 클라우드에 코반타의 플랫폼을 새롭게 정립했다. 워크데이(Workday)와 오피스 365와 같은 SaaS 응용프로그램은 물론, 오라클, 아마존 웹 서비스(AWS), 마이크로소프트 애저를 도입한 것이다. 카브레라는 “조직 전체를 완전히 재정비했다”면서 “적임자를 영입할 때 생기는 일은 놀랍다”고 덧붙였다.

키플먼은 2015년에 퇴사했다. 몇몇 IT 인수 인계 과정을 추가로 거친 뒤 카브레라가 작년 9월 CIO로 승진했다. 이제 그는 IT 부서의 디지털 변신 노력에 다시 집중하고 있다. 여기에는 빅데이터 분석, 사물인터넷 등과 같은 핵심 작업이 포함되어 있다.

카브레라는 건전한 IT 문화의 관건이 기존 직원을 대상으로 한 교육에 투자하는 것이라고 판단하고 있다. 그들이 회사와 함께 자신들의 보유 기술을 성장시킬 것임을 보여 주는 것이다. 그는 “조직이 열심히 계속 전진할 수 있도록 1년에 20만 달러를 교육에 투자하고 있다”라고 밝혔다.

책임 점검
제인 윌리엄스는 2017년 IBM을 떠나 세인트루이스에 있는 미주리 대학교에 합류했다. 당시 그녀는 미주리 대학교가 자금 압박을 받고 있고 등록 학생 수의 감소를 겪고 있었음을 잘 알고 있었다. “좋지 않은 경영 상황이었다”고 윌리엄스는 회상했다.

CIO, CFO, 교무처장 모두 그녀가 오기 전에 떠났다. 그럼에도 불구하고 ‘IT 기차’는 운행 중이기는 했다. 하지만 그게 전부였다. 윌리엄스는 “권력 구조를 완전히 해체해야 했다”라고 말했다.

윌리엄스가 합류한 시점에는 독재적인 방식으로 IT 부서를 지배했던 4명의 관리자들이 존재했다. 그녀는 이들을 밀어내는 강수를 뒀다. 그리고 이전 정권에서 유배되었던 유능한 IT 책임자를 “관계 관리자”로 임명해 대학의 현업 담당자들과 일하도록 했다.

중간 구조도 문제였다. 부서에는 관리 경험이 부족한 시스템 관리자가 관리자로 고용되어 있었다. 시간이 지나면 봉급이 올랐기 때문에 직책을 물려 받은 것이다. 이들 관리자는 각각 최대 4명을 감독하고 있었지만 어떻게 관리해야 할지 전혀 알지 못했다.

윌리엄스는 이로 인해 전문 지식을 갖춘 개인들이 스스로의 상사 역할을 하고 있다는 것도 알게 되었다. 데이터베이스 기술을 담당한 IT 직원은 다년간 아무런 조언도 받지 못한 채 문제를 직접 해결해 왔다. 해당 직원이 은퇴하자 작은 위기가 초래됐다. 결국 윌리엄스는 그 직원의 작업 가운데 80%를 소프트웨어로 자동화했다.

윌리엄스는 학교의 IT 직원과 업무 직원이 서로 소통하도록 정비하고 있다고 밝혔다. 그 결과 IT의 도움 없이 시작된 CRM 구현 작업을 실패 위기에서 되살려내기도 했다. 그녀는 IT 조직을 대학교에 혁신적인 업무 협력 부서로 새롭게 재편시키는 것이 목적이라고 밝혔다.

IT 조직에 책임감을 불어넣는 것이 관건이다. 윌리엄스는 “사람들에게 업무의 결과에 개인적으로 책임이 있다는 것을 이해, 인지, 인정하는 능력이 결여되어 있어서 깜짝 놀랐다”라고 말했다.

비전 중앙집중화
2014년 디지털 서명 소프트웨어 회사 도큐사인(DocuSign)에 초대 CIO로 합류한 에릭 존슨은 “몇 명 안 되는 직원에 제대로 돌아가는 것이 없는 IT 부서의 운영 실태”를 목격했다. 존슨은 중앙 IT 조직이 없었다고 회상했다. “그 곳에 있던 사람들은 씩씩하게 일하고 있었지만 전략이나 비전, 체계는 없었다”라고 그는 덧붙였다. 존슨은 올 1월 소프트웨어 회사 탈렌드(Talend)의 CIO로 이직했다.

당시 도큐사인은 조직 구축과 규모 확장을 위해 존슨을 영입했다. 그는 먼저 “신용 카드를 들고 설치는 사람”들이 분별 없이 사들인 클라우드 컴퓨팅 소비 문제부터 해결해야 했다. 존슨은 “사람들은 클라우드로 가기만 하면 만사형통일 것이라고 생각하곤 했다. 그러나 결코 쉽지 않은 작업이다”이라고 그가 직면했던 클라우드 소프트웨어 관리의 어려움을 토로했다.

존슨은 신속하게 직원 신규 채용에 나섰다. 또 원해서가 아닌 필요해서 클라우드를 소비할 수 있도록 구조적인 통제 장치를 만들었다. 프라이빗 클라우드와 퍼블릭 클라우드 서비스의 균형을 맞췄다. 이 작업은 셀프 서비스 모델에 영향을 미쳤다. 그 결과 엔지니어들이 6주에서 8 주 걸리던 컴퓨팅 작업 완료 시간을 6분으로 줄일 수 있었다.

존슨은 또한 스노우플레이크(Snowflake) 클라우드 데이터 웨어하우스를 기반으로 데이터 분석 프로그램을 구축했다. 고객이 이탈할 가능성을 도큐사인이 추적하고 궁극적으로는 예측할 수 있도록 돕는 것이 목적이었다. 예를 들어, 도큐사인의 이용률이 낮다면 고객 이탈의 위험이 있다는 뜻이다. 직원들은 클릭(Qlik)의 소프트웨어로 업무 통찰 정보를 시각화 했다. 존슨에 따르면 이 플랫폼 확장에 가장 큰 어려움은 시스템에 깨끗한 고급 데이터를 유지시키는 것이었다고 밝혔다. 그래야만 가장 믿을 수 있는 결과가 나올 수 있기 때문이다.

현대 IT 조직은 회사와 협력하는 것에 그치지 않고 회사와 관련된 사고 리더십을 갖춰야 한다. 존슨은 “나는 표 받는 일 같은 것을 하려고 입사하지 않는다”라며, “핵심은 문화. 기존에 있는 직원으로 문화를 바꿀 수 있는 경우도 많지만 직원 자체를 다시 시작해야 할 경우도 있다”라고 말했다.

부실한 재무 관리 통제
미국 메릴랜드 주 내 최대 카운티 두 곳의 480,000개 계정을 처리하는 수도관리위원회(WSSC)에 2017년 1월 입사한 베나드 라이트는 조직 전체에 만연한 안주의 문화를 실감했다. “고령화”되고 현실에 안주한 공공부문 직원들은 IT에 돈을 물쓰듯 썼다. 라이트는 그 이유를 곧 알게 되었다. IT 조직 내 재무 관리 책임자가 한 명도 없었기 때문이다. “얼만큼의 돈을 어디에 쓰고 있는지 아는 사람이 아무도 없었다”고 그는 말했다.

라이트는 재무 관리자를 고용하고 절차를 간소화했다. 그 대신 경비 통제 절차를 추가했다. 무원칙적 방식은 계약 관리에도 남아 있었다. 따라서 라이트는 계약 절차를 간소화했다. 확보된 컨설턴트 수를 줄였고 그들이 서비스 확장에 요구할 수 있는 요율도 낮췄다. 그는 “보다 나은 비용 관리 체계를 수립했다”라며 결국에는 모든 비용을 직접 승인했다고 덧붙였다.

라이트는 또한 프로젝트 관리에 대한 통제를 강화했다. 교차 직무 팀이 수행하는 중복 업무를 없애고 IT 프로젝트의 실행 방식에 가시성을 높인 것이다. 아울러 표준화된 운영 절차를 만들어서 WSSC가 반복 가능한 절차를 활용할 수 있게 했다. 그 결과 회사는 IT 부서와의 소통 방식을 쉽게 이해할 수 있게 되었다.

그는 변화를 주도하려면 IT 부서가 등장해서 시행 실패를 바로잡는 식의 “영웅 문화”를 CIO들이 뿌리뽑아야 할 경우가 있다고 지적했다. 라이트는 “무슨 일이 일어나면 대응해서 해결하는 영웅이 되는 문화에서 벗어나 운영 방식에 더욱 신중을 기하는 문화로 나아가야 했다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

2018.03.06

변화 에이전트!··· CIO 4인이 전하는 IT 턴어라운드 이야기

Clint Boulton | CIO
디지털 변혁(Digital Transformation)이 유행이다. 영업 활동 강화, 신규 수익원 창출 또는 그 두 가지 모두를 해내는 CIO들은 찬사를 받고 있다. 그러나 사운을 건 대변신을 시작하기에 앞서 더 기본적인 변화, 즉 IT 문화의 변화를 이끌어내야 하는 IT 리더들이 많다.

자꾸 지연되는 일정, 예산을 초과하는 구식 코드, ERP 업그레이드와 같은 기술 이슈를 말하는 것이 아니다. 유해하거나 무기력한 문화, 현실에 지나치게 안주하게 된 직원들, 어디서부터 손대야 할지 알 수 없을 정도로 깊이 뿌리내린 조직 내 무질서함 등을 말한다.

이러한 상황에는 변화 추진자가 필요하다. 이를테면 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)의 <조직에서 성공하는 20가지 비결>에서 표현된 정신을 구현하는 사람이라고 표현할 수 있겠다. 몇몇 CIO들이 이에 대한 자신의 사례를 공유했다.



적절한 인재 교육
파이저(Pfizer)와 셰링 플라우(Schering Plough)에서 IT 개선 작업을 진두 지휘했던 바 있는 벤 카브레라는 현재 자신의 두 번째 IT 변혁 작업을 17억5,000만 달러 규모의 글로벌 폐기물 에너지 회사 코반타(Covanta)에서 진행하고 있다. 2009년 코반타의 비즈니스 서비스 책임자로 입사한 카브레라는 CIO 스튜 키플먼과 함께 직원 중 약 40%를 교체했다. 필수 기술이 부족했거나 근무 의욕이 없었기 때문이다. 두 가지 모두에 해당하는 경우도 있었다.

“많은 이들이 느긋하게 현실에 안주해 버렸다. 주변 세상이 변하고 있다는 것을 모르고 변화를 미룰 수 있다고 여기고 있었다”고 카브레라는 지적했다.

카브레라와 키플먼은 직원을 새로 채용했고 클라우드에 코반타의 플랫폼을 새롭게 정립했다. 워크데이(Workday)와 오피스 365와 같은 SaaS 응용프로그램은 물론, 오라클, 아마존 웹 서비스(AWS), 마이크로소프트 애저를 도입한 것이다. 카브레라는 “조직 전체를 완전히 재정비했다”면서 “적임자를 영입할 때 생기는 일은 놀랍다”고 덧붙였다.

키플먼은 2015년에 퇴사했다. 몇몇 IT 인수 인계 과정을 추가로 거친 뒤 카브레라가 작년 9월 CIO로 승진했다. 이제 그는 IT 부서의 디지털 변신 노력에 다시 집중하고 있다. 여기에는 빅데이터 분석, 사물인터넷 등과 같은 핵심 작업이 포함되어 있다.

카브레라는 건전한 IT 문화의 관건이 기존 직원을 대상으로 한 교육에 투자하는 것이라고 판단하고 있다. 그들이 회사와 함께 자신들의 보유 기술을 성장시킬 것임을 보여 주는 것이다. 그는 “조직이 열심히 계속 전진할 수 있도록 1년에 20만 달러를 교육에 투자하고 있다”라고 밝혔다.

책임 점검
제인 윌리엄스는 2017년 IBM을 떠나 세인트루이스에 있는 미주리 대학교에 합류했다. 당시 그녀는 미주리 대학교가 자금 압박을 받고 있고 등록 학생 수의 감소를 겪고 있었음을 잘 알고 있었다. “좋지 않은 경영 상황이었다”고 윌리엄스는 회상했다.

CIO, CFO, 교무처장 모두 그녀가 오기 전에 떠났다. 그럼에도 불구하고 ‘IT 기차’는 운행 중이기는 했다. 하지만 그게 전부였다. 윌리엄스는 “권력 구조를 완전히 해체해야 했다”라고 말했다.

윌리엄스가 합류한 시점에는 독재적인 방식으로 IT 부서를 지배했던 4명의 관리자들이 존재했다. 그녀는 이들을 밀어내는 강수를 뒀다. 그리고 이전 정권에서 유배되었던 유능한 IT 책임자를 “관계 관리자”로 임명해 대학의 현업 담당자들과 일하도록 했다.

중간 구조도 문제였다. 부서에는 관리 경험이 부족한 시스템 관리자가 관리자로 고용되어 있었다. 시간이 지나면 봉급이 올랐기 때문에 직책을 물려 받은 것이다. 이들 관리자는 각각 최대 4명을 감독하고 있었지만 어떻게 관리해야 할지 전혀 알지 못했다.

윌리엄스는 이로 인해 전문 지식을 갖춘 개인들이 스스로의 상사 역할을 하고 있다는 것도 알게 되었다. 데이터베이스 기술을 담당한 IT 직원은 다년간 아무런 조언도 받지 못한 채 문제를 직접 해결해 왔다. 해당 직원이 은퇴하자 작은 위기가 초래됐다. 결국 윌리엄스는 그 직원의 작업 가운데 80%를 소프트웨어로 자동화했다.

윌리엄스는 학교의 IT 직원과 업무 직원이 서로 소통하도록 정비하고 있다고 밝혔다. 그 결과 IT의 도움 없이 시작된 CRM 구현 작업을 실패 위기에서 되살려내기도 했다. 그녀는 IT 조직을 대학교에 혁신적인 업무 협력 부서로 새롭게 재편시키는 것이 목적이라고 밝혔다.

IT 조직에 책임감을 불어넣는 것이 관건이다. 윌리엄스는 “사람들에게 업무의 결과에 개인적으로 책임이 있다는 것을 이해, 인지, 인정하는 능력이 결여되어 있어서 깜짝 놀랐다”라고 말했다.

비전 중앙집중화
2014년 디지털 서명 소프트웨어 회사 도큐사인(DocuSign)에 초대 CIO로 합류한 에릭 존슨은 “몇 명 안 되는 직원에 제대로 돌아가는 것이 없는 IT 부서의 운영 실태”를 목격했다. 존슨은 중앙 IT 조직이 없었다고 회상했다. “그 곳에 있던 사람들은 씩씩하게 일하고 있었지만 전략이나 비전, 체계는 없었다”라고 그는 덧붙였다. 존슨은 올 1월 소프트웨어 회사 탈렌드(Talend)의 CIO로 이직했다.

당시 도큐사인은 조직 구축과 규모 확장을 위해 존슨을 영입했다. 그는 먼저 “신용 카드를 들고 설치는 사람”들이 분별 없이 사들인 클라우드 컴퓨팅 소비 문제부터 해결해야 했다. 존슨은 “사람들은 클라우드로 가기만 하면 만사형통일 것이라고 생각하곤 했다. 그러나 결코 쉽지 않은 작업이다”이라고 그가 직면했던 클라우드 소프트웨어 관리의 어려움을 토로했다.

존슨은 신속하게 직원 신규 채용에 나섰다. 또 원해서가 아닌 필요해서 클라우드를 소비할 수 있도록 구조적인 통제 장치를 만들었다. 프라이빗 클라우드와 퍼블릭 클라우드 서비스의 균형을 맞췄다. 이 작업은 셀프 서비스 모델에 영향을 미쳤다. 그 결과 엔지니어들이 6주에서 8 주 걸리던 컴퓨팅 작업 완료 시간을 6분으로 줄일 수 있었다.

존슨은 또한 스노우플레이크(Snowflake) 클라우드 데이터 웨어하우스를 기반으로 데이터 분석 프로그램을 구축했다. 고객이 이탈할 가능성을 도큐사인이 추적하고 궁극적으로는 예측할 수 있도록 돕는 것이 목적이었다. 예를 들어, 도큐사인의 이용률이 낮다면 고객 이탈의 위험이 있다는 뜻이다. 직원들은 클릭(Qlik)의 소프트웨어로 업무 통찰 정보를 시각화 했다. 존슨에 따르면 이 플랫폼 확장에 가장 큰 어려움은 시스템에 깨끗한 고급 데이터를 유지시키는 것이었다고 밝혔다. 그래야만 가장 믿을 수 있는 결과가 나올 수 있기 때문이다.

현대 IT 조직은 회사와 협력하는 것에 그치지 않고 회사와 관련된 사고 리더십을 갖춰야 한다. 존슨은 “나는 표 받는 일 같은 것을 하려고 입사하지 않는다”라며, “핵심은 문화. 기존에 있는 직원으로 문화를 바꿀 수 있는 경우도 많지만 직원 자체를 다시 시작해야 할 경우도 있다”라고 말했다.

부실한 재무 관리 통제
미국 메릴랜드 주 내 최대 카운티 두 곳의 480,000개 계정을 처리하는 수도관리위원회(WSSC)에 2017년 1월 입사한 베나드 라이트는 조직 전체에 만연한 안주의 문화를 실감했다. “고령화”되고 현실에 안주한 공공부문 직원들은 IT에 돈을 물쓰듯 썼다. 라이트는 그 이유를 곧 알게 되었다. IT 조직 내 재무 관리 책임자가 한 명도 없었기 때문이다. “얼만큼의 돈을 어디에 쓰고 있는지 아는 사람이 아무도 없었다”고 그는 말했다.

라이트는 재무 관리자를 고용하고 절차를 간소화했다. 그 대신 경비 통제 절차를 추가했다. 무원칙적 방식은 계약 관리에도 남아 있었다. 따라서 라이트는 계약 절차를 간소화했다. 확보된 컨설턴트 수를 줄였고 그들이 서비스 확장에 요구할 수 있는 요율도 낮췄다. 그는 “보다 나은 비용 관리 체계를 수립했다”라며 결국에는 모든 비용을 직접 승인했다고 덧붙였다.

라이트는 또한 프로젝트 관리에 대한 통제를 강화했다. 교차 직무 팀이 수행하는 중복 업무를 없애고 IT 프로젝트의 실행 방식에 가시성을 높인 것이다. 아울러 표준화된 운영 절차를 만들어서 WSSC가 반복 가능한 절차를 활용할 수 있게 했다. 그 결과 회사는 IT 부서와의 소통 방식을 쉽게 이해할 수 있게 되었다.

그는 변화를 주도하려면 IT 부서가 등장해서 시행 실패를 바로잡는 식의 “영웅 문화”를 CIO들이 뿌리뽑아야 할 경우가 있다고 지적했다. 라이트는 “무슨 일이 일어나면 대응해서 해결하는 영웅이 되는 문화에서 벗어나 운영 방식에 더욱 신중을 기하는 문화로 나아가야 했다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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