2018.02.02

기고 | 프로젝트 관리에 대한 10가지 흔한 오해

Moira Alexander | CIO
기업과 기업 내 직무는 규칙과 지침에 따라 발전하고 운영된다. 이와 함께 근거 없는 믿음이 생겨나기도 한다. 프로젝트 관리 직종도 다르지 않다. 보편적인 프로젝트 관리에 관한 10가지 근거 없는 믿음이 있다. 이런 프로젝트 관리에 관한 근거 없는 믿음을 인지하고 발생할 수 있는 문제를 극복하기 위해 노력하는 것이 필요하다.



1. 프로젝트 내의 모든 것들은 해결될 수 있다
프로젝트 관리 전문가는 마법처럼 팀의 성공적인 프로젝트 실행을 이끌고 위험성을 낮추며 이해 당사자들과 협업하고 충돌을 해결해간다. 그러나 그들이 마법사는 아니다. 프로젝트 관리자는 결코 모든 것을 해결할 수 없으며 문제를 너무 오랫동안 해결하지 않은 경우에는 더욱 그렇다. 프로젝트 관리자, 이해 당사자, 후원자가 실패한 것을 해결하기 위해 추가적인 자원을 쏟아 붓는 실수가 생각보다 흔하다. 과업이나 계획을 포기할 때를 인지하고 인정하는 것이 중요하다.

2. 고객은 스스로가 무엇을 원하는지 늘 알고 있다
일반적으로 이해 당사자는 스스로 무엇을 원하는지 알고 있다고 생각한다. 하지만 그들은 정확히 무엇이 필요한지 또는 그들의 바람이 얼마나 현실적인지 또는 바람의 내부적인 상충 관계가 어느 정도인지는 모르고 자신의 이상향만 알고 있을 뿐이다.

여기에서 프로젝트 관리자와 팀은 이해 당사자의 바람을 추려 이해 당사자의 전략적인 목표를 달성하는 프로젝트 목표를 파악할 수 있도록 도울 수 있다. 이해 당사자의 진정한 의도를 파악하지 않으면 프로젝트가 맥없이 실패할 수 있다.

3. 이전 프로젝트의 템플릿은 미래의 성공을 위한 레시피다
이전 프로젝트를 잘 계획하고 실행했을지라도 동일한 접근방식, 기법, 툴, 협업 스타일 또는 방법론을 유사한 프로젝트에 적용한다고 해서 성공이 보장되지 않는다. 시점, 프로세스, 인간, 기술, 문화의 차이 등 다양한 내부 또는 외부적인 요소들이 프로젝트 결과를 바꾸어 놓을 수 있다. 사소해 보이는 변화가 상당한 차이를 만들어 낼 수 있다. 각 프로젝트는 별도로 계획하고 실행해야 한다. 이전 프로젝트의 일부 측면을 적용할 수는 있지만 주의를 기울이고 적절한 경우에만 가능하다.

4. 유능한 프로젝트 관리자는 어느 프로젝트나 성공적으로 이행할 수 있다
PMP(Project Management Professional)가 같은 교육을 받고 동일한 교육 및 경험 요건을 충족해야 하지만 항상 같지는 않다. 2명의 프로젝트 관리 전문가가 서류 상으로는 아무리 비슷해 보여도 각 개인은 특성이 다르다. 그들의 경험, 비전, 리더십 및 협업 스타일, 접근방식, 프로젝트 또는 산업 노출, 얻은 교훈으로 그들이 제공하는 것과 프로젝트에 접근하는 방식을 형성한다.

5. 신입 프로젝트 관리자는 베테랑만큼 효과적이지 않다
모든 프로젝트 관리자는 교육 및 훈련, 경험, 프로젝트 관리에 대한 접근방식을 기준으로 평가해야 한다. 하지만 경험이 성공을 보장하지는 않으며 경험의 부재가 반드시 실패로 이어지는 것도 아니다.

일부 프로젝트는 베테랑 프로젝트 관리자의 경험이 필요하지만 프로젝트를 새로운 시선으로 바라볼 수 있는 사람이 필요한 프로젝트도 있다. 숙련된 프로젝트 관리자, 이해 당사자 또는 후원자가 덜 숙련된 프로젝트 관리자의 더욱 새로운 접근방식이 때로는 더욱 큰 프로젝트 성공을 위한 기회를 제공할 수 있음을 인정하기 어렵다.

6. 프로젝트 관리자는 충돌을 해결할 수 있다
많은 프로젝트 관리자들이 충돌 해결에 뛰어나지만 그렇다고 해서 모든 충돌을 해결할 수 있는 것은 아니다. 프로젝트 관리자는 후원자가 팀 구성원, 이해 당사자 그리고/또는 프로젝트 관리자 자신이 포함된 충돌을 해결해야 할 경우가 많으며, 때로는 외부의 도움이나 중재가 필요하다. 특히 충돌 해결을 위해서는 모든 당사자들이 문제를 해결할 의지가 필요하다. 당사자들이 그런 의지가 없는 경우 프로젝트 관리자가 기적을 만들어 낼 수는 없다.

7. 프로젝트 범위 변경은 문제가 발생할 것임을 의미한다
범위 변경은 프로젝트에서 보편적으로 발생하기 마련이다. 반드시 문제 또는 프로젝트 실패의 조짐을 나타내지는 않는다. 사실, 산업, 프로젝트의 속성, 프로젝트 복잡성 등의 요소에 따라 범위 변경이 예상되거나 필요할 수 있다. 범위 변경에 대한 우려는 변화가 빈번하고 예상치 못했을 때 그리고 미래의 프로젝트 방향이 범위 변경 후에도 여전히 불확실할 때 발생한다.

8. 프로젝트 관리자는 팀에 대한 최고의 전문가이다
이는 이해 당사자, 후원자, 팀, 벤더 또는 프로젝트 관리자 스스로가 갖는 보편적인 오해이다. 프로젝트 관리자의 역할은 프로젝트 수명 주기 전반에 걸쳐 도움을 주고 안내하며 조언을 제공하면서 기업의 다른 영역의 주제 사안 전문가의 지식을 활용하여 프로젝트 이행을 돕는 것이다.

9. 프로젝트가 예산과 시한을 초과하지 않는다면 성공할 것이다
믿기 힘들겠지만 많은 프로젝트가 예산과 시한을 준수하여 이행됐음에도 불구하고 제 때에 제공물을 제공하지 못했다. 비록 예산, 시의적절성, 품질이 프로젝트 관리의 주춧돌이지만 다른 고려 사항이 많다. 최종 결과물, 프로젝트 이행 방식, 이해 당사자 만족도, 팀 시너지 등의 요소가 프로젝트의 성공 또는 실패에 기여한다. 궁극적으로는 이해 당사자가 프로젝트의 성공 여부를 판단한다.

10. 프로젝트는 승인과 함께 완료된다
이해 당사자가 결과물을 수락하고 승인하면 프로젝트 팀 구성원은 프로젝트가 끝났다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 교훈을 검토하는 시간이 없다면(어느 프로젝트에나 교훈은 존재한다.) 프로젝트가 진정으로 완료된 것이 아니다.

팀 구성원은 교훈을 반복적인 연습과 시간 낭비라고 생각할 수 있다. 특히 새 프로젝트를 시작하려는 상황이라면 특히 그렇다. 그러나 이 부분은 팀이 실수를 반복하지 않도록 돕는데 필수적이다. 모든 팀 구성원은 미래의 이해 당사자를 위해 오류를 줄이고 더 큰 가치를 창출하기 위해 여기에 참여해야 한다.

* Moira Alexander는 ‘LEAD or LAG: Linking Strategic Project Management & Thought Leadership’의 저자이자, 리드 허 십 그룹(Lead-Her-Ship Group) 설립자다. ciokr@idg.co.kr 



2018.02.02

기고 | 프로젝트 관리에 대한 10가지 흔한 오해

Moira Alexander | CIO
기업과 기업 내 직무는 규칙과 지침에 따라 발전하고 운영된다. 이와 함께 근거 없는 믿음이 생겨나기도 한다. 프로젝트 관리 직종도 다르지 않다. 보편적인 프로젝트 관리에 관한 10가지 근거 없는 믿음이 있다. 이런 프로젝트 관리에 관한 근거 없는 믿음을 인지하고 발생할 수 있는 문제를 극복하기 위해 노력하는 것이 필요하다.



1. 프로젝트 내의 모든 것들은 해결될 수 있다
프로젝트 관리 전문가는 마법처럼 팀의 성공적인 프로젝트 실행을 이끌고 위험성을 낮추며 이해 당사자들과 협업하고 충돌을 해결해간다. 그러나 그들이 마법사는 아니다. 프로젝트 관리자는 결코 모든 것을 해결할 수 없으며 문제를 너무 오랫동안 해결하지 않은 경우에는 더욱 그렇다. 프로젝트 관리자, 이해 당사자, 후원자가 실패한 것을 해결하기 위해 추가적인 자원을 쏟아 붓는 실수가 생각보다 흔하다. 과업이나 계획을 포기할 때를 인지하고 인정하는 것이 중요하다.

2. 고객은 스스로가 무엇을 원하는지 늘 알고 있다
일반적으로 이해 당사자는 스스로 무엇을 원하는지 알고 있다고 생각한다. 하지만 그들은 정확히 무엇이 필요한지 또는 그들의 바람이 얼마나 현실적인지 또는 바람의 내부적인 상충 관계가 어느 정도인지는 모르고 자신의 이상향만 알고 있을 뿐이다.

여기에서 프로젝트 관리자와 팀은 이해 당사자의 바람을 추려 이해 당사자의 전략적인 목표를 달성하는 프로젝트 목표를 파악할 수 있도록 도울 수 있다. 이해 당사자의 진정한 의도를 파악하지 않으면 프로젝트가 맥없이 실패할 수 있다.

3. 이전 프로젝트의 템플릿은 미래의 성공을 위한 레시피다
이전 프로젝트를 잘 계획하고 실행했을지라도 동일한 접근방식, 기법, 툴, 협업 스타일 또는 방법론을 유사한 프로젝트에 적용한다고 해서 성공이 보장되지 않는다. 시점, 프로세스, 인간, 기술, 문화의 차이 등 다양한 내부 또는 외부적인 요소들이 프로젝트 결과를 바꾸어 놓을 수 있다. 사소해 보이는 변화가 상당한 차이를 만들어 낼 수 있다. 각 프로젝트는 별도로 계획하고 실행해야 한다. 이전 프로젝트의 일부 측면을 적용할 수는 있지만 주의를 기울이고 적절한 경우에만 가능하다.

4. 유능한 프로젝트 관리자는 어느 프로젝트나 성공적으로 이행할 수 있다
PMP(Project Management Professional)가 같은 교육을 받고 동일한 교육 및 경험 요건을 충족해야 하지만 항상 같지는 않다. 2명의 프로젝트 관리 전문가가 서류 상으로는 아무리 비슷해 보여도 각 개인은 특성이 다르다. 그들의 경험, 비전, 리더십 및 협업 스타일, 접근방식, 프로젝트 또는 산업 노출, 얻은 교훈으로 그들이 제공하는 것과 프로젝트에 접근하는 방식을 형성한다.

5. 신입 프로젝트 관리자는 베테랑만큼 효과적이지 않다
모든 프로젝트 관리자는 교육 및 훈련, 경험, 프로젝트 관리에 대한 접근방식을 기준으로 평가해야 한다. 하지만 경험이 성공을 보장하지는 않으며 경험의 부재가 반드시 실패로 이어지는 것도 아니다.

일부 프로젝트는 베테랑 프로젝트 관리자의 경험이 필요하지만 프로젝트를 새로운 시선으로 바라볼 수 있는 사람이 필요한 프로젝트도 있다. 숙련된 프로젝트 관리자, 이해 당사자 또는 후원자가 덜 숙련된 프로젝트 관리자의 더욱 새로운 접근방식이 때로는 더욱 큰 프로젝트 성공을 위한 기회를 제공할 수 있음을 인정하기 어렵다.

6. 프로젝트 관리자는 충돌을 해결할 수 있다
많은 프로젝트 관리자들이 충돌 해결에 뛰어나지만 그렇다고 해서 모든 충돌을 해결할 수 있는 것은 아니다. 프로젝트 관리자는 후원자가 팀 구성원, 이해 당사자 그리고/또는 프로젝트 관리자 자신이 포함된 충돌을 해결해야 할 경우가 많으며, 때로는 외부의 도움이나 중재가 필요하다. 특히 충돌 해결을 위해서는 모든 당사자들이 문제를 해결할 의지가 필요하다. 당사자들이 그런 의지가 없는 경우 프로젝트 관리자가 기적을 만들어 낼 수는 없다.

7. 프로젝트 범위 변경은 문제가 발생할 것임을 의미한다
범위 변경은 프로젝트에서 보편적으로 발생하기 마련이다. 반드시 문제 또는 프로젝트 실패의 조짐을 나타내지는 않는다. 사실, 산업, 프로젝트의 속성, 프로젝트 복잡성 등의 요소에 따라 범위 변경이 예상되거나 필요할 수 있다. 범위 변경에 대한 우려는 변화가 빈번하고 예상치 못했을 때 그리고 미래의 프로젝트 방향이 범위 변경 후에도 여전히 불확실할 때 발생한다.

8. 프로젝트 관리자는 팀에 대한 최고의 전문가이다
이는 이해 당사자, 후원자, 팀, 벤더 또는 프로젝트 관리자 스스로가 갖는 보편적인 오해이다. 프로젝트 관리자의 역할은 프로젝트 수명 주기 전반에 걸쳐 도움을 주고 안내하며 조언을 제공하면서 기업의 다른 영역의 주제 사안 전문가의 지식을 활용하여 프로젝트 이행을 돕는 것이다.

9. 프로젝트가 예산과 시한을 초과하지 않는다면 성공할 것이다
믿기 힘들겠지만 많은 프로젝트가 예산과 시한을 준수하여 이행됐음에도 불구하고 제 때에 제공물을 제공하지 못했다. 비록 예산, 시의적절성, 품질이 프로젝트 관리의 주춧돌이지만 다른 고려 사항이 많다. 최종 결과물, 프로젝트 이행 방식, 이해 당사자 만족도, 팀 시너지 등의 요소가 프로젝트의 성공 또는 실패에 기여한다. 궁극적으로는 이해 당사자가 프로젝트의 성공 여부를 판단한다.

10. 프로젝트는 승인과 함께 완료된다
이해 당사자가 결과물을 수락하고 승인하면 프로젝트 팀 구성원은 프로젝트가 끝났다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 교훈을 검토하는 시간이 없다면(어느 프로젝트에나 교훈은 존재한다.) 프로젝트가 진정으로 완료된 것이 아니다.

팀 구성원은 교훈을 반복적인 연습과 시간 낭비라고 생각할 수 있다. 특히 새 프로젝트를 시작하려는 상황이라면 특히 그렇다. 그러나 이 부분은 팀이 실수를 반복하지 않도록 돕는데 필수적이다. 모든 팀 구성원은 미래의 이해 당사자를 위해 오류를 줄이고 더 큰 가치를 창출하기 위해 여기에 참여해야 한다.

* Moira Alexander는 ‘LEAD or LAG: Linking Strategic Project Management & Thought Leadership’의 저자이자, 리드 허 십 그룹(Lead-Her-Ship Group) 설립자다. ciokr@idg.co.kr 

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