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장기 IT 아키텍처 계획의 종말

2018.01.15 Jen A. Miller  |  CIO
누구나 계획을 좋아한다. 아니면 계획을 적어 넣을 수첩이라도 좋아한다. 이러이러한 계획에 따라 이러이러한 단계를 밟으면 성공이 보장될 것만 같기 때문이다.

그런데 IT 아키텍처 계획의 문제점은 모든 것이 늘 바뀐다는 것이다. 향후 5년 내지 10년 간 지속될 계획은 생각도 말아야 한다. 기술이 이처럼 빠르게 변화하는 시기에 고정된 계획을 세우기란 불가능하다.

컴티아(CompTIA)의 CIO 랜디 그로스는 “X 이주에 관한 5개년 계획을 세운다고 하면 5년 내에 X가 없어지거나 X보다 더 나은 Y가 나타날 확률이 매우 높다”라며 “지평선 그 어느 때보다 가까운 시기다”라고 표현했다.



계획 또는 계획의 부재: 혼자만의 일이 아니다
그에 따르면 컴티아에서 미국 소재 500개 기업을 대상으로 실시한 설문조사 결과 12개월이 넘는 기간에 대한 IT 아키텍처 계획을 현재 개발 중인 회사는 34%에 불과한 것으로 나타났다. 소규모 기업(직원 수 1-99명)은 계획 활동에 특히 소극적이어서 40%가 아무런 계획을 하고 있지 않다고 응답했다. 반면 중견 기업(직원 수 100-499명)과 대기업(직원 수 500명 이상)은 그 비율이 각각 20%, 12%였다.

“…오직 34%의 기업만이 12개월이 넘는 기간에 대한 IT 아키텍처 계획을 현재 개발 중이다. “

또한 많은 기업들이 스스로의 계획 활동을 부정적으로 평가하고 있었다. 43%는 기술 사고 방식과 실행 면에서 스스로를 ‘중간’ 정도로 평가했다. 11%는 중하위권으로 분류했고 2%는 바닥 수준에 가깝다고 밝혔다.

그로스는 계획 현황에 대한 자신감 부족에 놀랐다면서, 그렇지만 이러한 불안감을 논의하는 것은 나쁜 일이 아니라고 전했다.

그는 “기본적으로 다른 모든 이들이 자신보다 앞서간다는 생각이 깔려 있다. 많은 기업들이 이 문제에 위기감을 가진 것이 고무적이었다”고 밝혔다.

그로스는 이어 뒤쳐져 있다고 주눅들 것이 아니라 “많은 사람들이 이상적인 상황을 향해 여전히 노력 중”임을 알면 된다고 덧붙였다.

유연한 계획
전략적 플래닝(Strategic planning)의 의미는 예전과 다르다. 오늘날에는 어떤 산을 오를 지 파악하기 위해 직장 동료들과 대화를 나누는 것을 의미한다. 정상에 오르기 위한 정확한 경로를 파악하자는 것이 아니다.

즉, 다른 이해관계자들도 IT에서 하는 일에 신경 써야 하고 IT도 다른 이해관계자들이 하는 일에 신경 써야 한다.

그로스는 “계획을 세우지 않았다는 것은 업무 이해관계자들과 실제로 이야기를 나누지 않았다는 뜻”이라며 “업무 이해관계자들과 그들의 목표에 대해 이야기를 나누지 않는 IT부서는 이메일 처리나 하는 부서일 뿐이다”라고 말했다.

“계획을 세우지 않았다는 것은 업무 이해관계자들과 실제로 이야기를 나누지 않았다는 뜻이다.” — 랜리 그로스

만일 IT와 이해관계자의 마음이 서로 맞지 않고 이해하는 바가 다르면 저마다 따로 놀게 되어서 그 결과 문제로 가득 찬 판도라 상자가 열릴 수 있다. 컴플라이언스 충족이 필요한 회사라면 특히 더 그렇다.

세금 기술 제공업체 베르텍스(Vertex)의 CTO 젠 커츠는 “여러 업무 부서에서 사용 중인 각종 클라우드 시스템에 대해 전혀 파악하지 못하고 있다는 사실을 뒤늦게 발견하는 상황이 흔하다. IT 부서가 개입되지 않았기 때문에 어떤 보안사항이 고려되었는지 어떤 종류의 데이터가 이러한 빠른 솔루션들에 저장되고 있는지 알 수 없다. 이 중에는 기업 정책 상 외부에 저장하면 안 되는 것도 있을지 모른다”고 지적했다.

단기 목표 및 장기 계획과 관련해 유연한 계획을 세워둬야 할 이유 중 하나가 이것이다. IT부서가 당면한 산을 오르는 데 도움이 된다.

제3자를 개입시키는 것도 도움이 된다. 업무 이해관계자들은 스스로 무엇을 하고 싶은지 알지만 이를 IT부서가 이해할 수 있는 방식으로 명확하게 설명하지 못할 때가 있다. 네비건트 컨설팅(Navigant Consulting, Inc.)의 전무이사 그렉 크라우스는 “현상 유지를 하는 것만으로도 CIO가 해야 할 ‘우선 순위 1위’ 업무가 너무 많다”고 설명했다.

만일 업무 부서들과 IT부서가 이러한 문제에 대해 상의할 줄을 모르거나, IT에서 일상 업무 처리에 급급해 장기 계획에 시간을 할애하지 못한다면, 외부의 조직이 도움이 될 수 있다. 크라우스는 “양쪽 사정을 잘 아는 중개자”인 셈이라고 설명했다.

그로스는 또 계획 시 전반적인 트렌드를 염두에 두는 것 역시 도움이 된다고 말했다. 예를 들면, 응용프로그램을 데스크톱용으로 할 것인가 웹 기반으로 할 것인가 하는 문제가 있다. 그는 “앞으로의 컴퓨팅이 데스크톱에 머물지 않을 것이라는 사실은 대부분의 CIO가 잘 알고 있을 것이다. 이러한 트렌드를 감안해야 한다”라고 덧붙였다.

"일단 공을 굴려보라"
바이모달 방식은 많은 회사에게 적절할 것이라고 커츠는 설명했다. 회사 운영을 중단하지 않고도 IT부서가 여러 시스템의 작동 여부를 소규모로 시험해 볼 수 있기 때문이다. “이들은 빠른 속도 실패하지만 성공하기도 한다. 성공한 후에는 이를 어떻게 조직 내에 통합시킬 것인가 하는 문제가 뒤따른다”라고 그는 말했다.

모든 실험은 결국 나름의 과제를 만들어낸다. 특히 새로운 시스템들은 클라우드에서 실행될 가능성이 높고 구형 시스템과 적어도 처음에는 공조할 수 있어야 하기 때문이다. 그러나 대부분의 기업에 있어 신기술을 시도해 보려면 이 방법이 최선이라고 커츠는 강조했다.

그는 “신생업체가 아닌 이상 업계를 불문하고 기본적으로 위협에 처해 있기 마련”이라고 전제하고 “CEO들과 이사회들도 이 사실을 이해하고 있으며 CIO들이 해결책을 가지고 올 것으로 기대하고 있다. CIO들은 안된다, 안 할 것이다, 안 될 것이다 등의 말을 할 수 있는 처지는 아니다. 몇 년 전만 해도 선택권이 있었을 지 모르지만 이제는 사라졌다”라고 덧붙였다.

그로스는 직원들을 컨퍼런스에 보내는 것을 좋아하는데 “컨퍼런스에 보내는 비용보다 복귀하고 난 후에 비용이 더 든다”고 농담처럼 말했다. 왜냐하면 직원들은 컨퍼런스에서 시도해 보고 싶은 솔루션과 업체들을 접하게 되기 때문이다. 그렇지만 그러한 기술의 변화에 따른 미래의 솔루션이 무엇일지 파악하는 데도 도움이 된다고 그는 전했다.

그로스는 “전 세계에 어떤 일이 일어날지에 대해 계획하거나 예측할 필요는 없다. 생각만큼 많이 뒤쳐져 있지 않을 때도 있다. 공을 앞으로 굴려보는 것만으로도 진전을 이루는 경우가 많다. 체계적이고 호기심을 갖는 것은 많은 이득을 가져올 수 있다”라고 강조했다. ciokr@idg.co.kr 
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