2018.01.05

이유 없는 외면은 없다··· 변화 관리를 망치는 8가지 함정

Bruce Harpham | CIO

기술을 도입해 기대했던 이익과 혜택을 모두 실현시키는 경우는 애석하게도 드물다. 이유는 다양하다. 종종 세일즈 담당자가 솔루션을 과장 선전한 결과로 이런 일이 일어난다. 기술 구현 과정에 결함이나 미흡한 부분이 있어도 이런 결과가 초래된다. 하지만 변화 관리가 미흡해 결과가 기대를 충족하지 못하는 사례가 가장 많다.

기술 분야에서는 변화 관리를 ‘트레이닝’으로 간단히 생각하는 때가 많다. 그러나 변화 관리를 트레이닝으로 생각하면 변화 관리가 가져올 전략적인 이익을 놓치게 된다.

ACMA(Association of Change Management Professionals)가 가장 정확히 변화 관리를 정의하고 있다. ACMA에 따르면, “변화 관리란 기대하는 이익을 실현시키기 위해 현재에서 미래로 조직을 변화시키는 데 체계적인 접근법을 적용하는 행동이다.” 지금부터 변화 관리를 망치는 가장 흔한 실수 8가지를 소개한다.



1. 이해 관계자에 대한 이해가 미흡하다
변화를 성공적으로 관리하기 위해서는 이해당사자(관계자)의 기여와 피드백이 필요하다. 진짜 이해당사자, 프로젝트가 이들에게 전달해야 하는 것을 정확히 파악해야 한다. 그렇지 않으면 변화 관리를 망친다.

LVS 컨설팅(LVS Counsulting)의 리사 샌솜 대표 컨설턴트는 “가장 먼저 이해당사자 ‘지도’를 만들어야 하는데, 이를 생략하는 실수를 가장 많이 저지른다”라고 말했다.

샌솜은 이해당사자 지도를 만드는 작업과 관련해 “가장 중요한 이해당사자(집단)는 누구일까? 우리는 이들에 대해 무엇을 알고 있을까? 프로젝트에서 이들에게 중요한 관심사는 무엇일까? 이들은 어떤 방법으로 정보를 얻을까?”라는 질문을 묻는 것이 좋다고 설명했다. 그리고 이들 질문에 대한 답을 찾아보라고 권고했다. 그러면 프로젝트가 이들 이해당사자에게 미칠 영향을 평가할 수 있다는 설명이다.

샌솜은 “이런 이해당사자 ‘지도’가 준비되어야, (대다수 사람들이 변화 관리로 생각하는) 트레이닝과 커뮤니케이션이 효과를 볼 수 있다”라고 설명했다.

2. 리더의 무관심을 방치한다
기업 지배 구조에서는 상부의 '톤’이 아주 중요하다. 조직이 비즈니스 방식을 바꾸려 할 때, 직원들은 자신의 리더를 바라본다. 리더가 뒤에 숨어서, 예산 계획을 승인하거나 지나칠 정도의 권한을 행사하면 변화 관리를 망칠 수 있다.

KPMG의 인재 및 변화 담당 미셸 켄트 매니징 디렉터는 “리더들은 말보다 행동이 더 많은 ‘신호’를 준다는 사실을 망각하는 때가 많다. 직원들은 리더가 미팅에 참석하고, 변화를 실천하고, 변화를 기쁘게 받아들이고 있고, 비전을 이해하고, 비전과 일치하는 의사결정을 내리는지 지켜본다. 필요하고 옳은 말을 하지만, 스스로 변화하지 않고, 변화에 맞춰 행동을 조정하지 않으면 변화를 주도할 수 없다”라고 강조했다.

리더에게 미묘한 말과 행동이 새로운 변화에 도움을 주는 신호가 될 수도, 이를 방해하는 신호가 될 수도 있다는 점을 상기시켜야 한다. 새로운 비용 변제 시스템을 도입했다고 가정하자. 이 경우 임원들에게 직접 비용 변제 신청서를 작성해 신청하도록 부탁한다. 임원들의 직접적인 참여와 경험이 나머지 사람들에게 이런 변화를 촉진하는 데 도움을 줄 것이다.

3. 불확실한 부분에 대해 입을 닫는다
미국의 국방장관을 지낸 도널드 럼즈펠드는 ‘모르는 것(Unknown)’을 2가지로 분류했다. ‘모르는 것을 아는 것(Known unknown)’과 ‘모르는 것을 모르는 것(Unknown unknown)’이다.

기업에서는 특히 후자를 관리하기 어렵다. 이와 관련해 실수를 하면 여러 영향이 초래된다. 예를 들어, 리더에 대한 신뢰도가 낮아지고, 인재를 놓칠 수 있다.

KPMG의 CIO 어드바이저리 담당 킴벌리 소렌슨 디렉터는 “흔히 변화 스폰서들은 자신이 알게 된 후에 세부 정보를 공유하고, 확실한 경우에만 커뮤니케이션을 해야 한다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 이해당사자들은 대답을 듣지 못한 질문이 누적될 경우, ‘부정적인 것'이기 때문에 대답을 하지 않는 것이라고 가정하는 경향이 있다. 리더들이 알고 있는 것과 함께 모르는 것도 공유하기란 어렵지 않다. 모르는 것이란 세부 정보가 확실하지 않은 사안들을 의미한다. 이 경우, 세부 정보가 확실해질 것으로 예상되는 시기도 알려주는 것이 좋다”라고 설명했다.

직원들이 최악을 가정할 경우 각종 ‘부작용’이 발생하곤 한다. 소렌슨은 “포춘 500대 금융 서비스 기관이 포트폴리오와 프로젝트 관리를 위한 새로운 솔루션을 도입했을 때의 일이다. 이해당사자들이 대답을 듣지 못한 질문이 늘어났다. 그러자 새 시스템 도입이 정리해고로 이어질 것이라고 가정하기 시작했다. 그 결과, 몇몇 고위 프로젝트 매니저, 프로그램 매니저가 연달아 회사를 그만뒀다. 하지만 PMO(Project Management Office) 인력 축소가 시스템 도입의 목적이 아니었다. PMO 직원들을 조기에 참여시키고, 질문에 대답을 하지 못하는 이유를 설명했다면 이런 문제를 피할 수 있었을 것이다”라고 말했다.

CIO와 매니저가 이런 문제를 방지하는 방법은 무엇일까? 직원들이 질문을 하도록 장려하면 된다. 질문에 대한 대답을 모르면, 솔직하게 모른다고 인정한다. 불확실한 상황에서 침묵을 유지하면 최악을 가정하게 된다는 점을 명심해야 한다.

4. 변화의 목적을 설명하지 않는다
‘고장 나지 않은 것은 고치지 마라 (If it ain’t broke, don’t fix it)’는 속담이 있다. 변화 관리를 추구하면서 이 속담을 명심해야 한다.

SEI의 SEI 웰쓰 플랫폼(SEI Wealth Platform) SVP인 라이언 히케는 “조기에 문제를 알려주는 경고 신호가 있다. 대부분의 사람들이 (막연하게라도) 변화 이니셔티브의 근거와 성공 기준을 설명하지 못하는 것이다. 초기부터 ‘뭐가 목적인지 모르겠어’라는 말을 하는 사람들이 많다면, 변화에 대한 설득 및 수용, 커뮤니케이션이 미흡하다는 경고 신호다”라고 설명했다.

버티브(Vertiv)의 최고 조직 개발 및 HR 책임자인 앤드류 콜은 경영진의 관점에서, ‘지식의 저주(Curse of Knowledge)’가 극복해야 할 과제라고 강조했다.


2018.01.05

이유 없는 외면은 없다··· 변화 관리를 망치는 8가지 함정

Bruce Harpham | CIO

기술을 도입해 기대했던 이익과 혜택을 모두 실현시키는 경우는 애석하게도 드물다. 이유는 다양하다. 종종 세일즈 담당자가 솔루션을 과장 선전한 결과로 이런 일이 일어난다. 기술 구현 과정에 결함이나 미흡한 부분이 있어도 이런 결과가 초래된다. 하지만 변화 관리가 미흡해 결과가 기대를 충족하지 못하는 사례가 가장 많다.

기술 분야에서는 변화 관리를 ‘트레이닝’으로 간단히 생각하는 때가 많다. 그러나 변화 관리를 트레이닝으로 생각하면 변화 관리가 가져올 전략적인 이익을 놓치게 된다.

ACMA(Association of Change Management Professionals)가 가장 정확히 변화 관리를 정의하고 있다. ACMA에 따르면, “변화 관리란 기대하는 이익을 실현시키기 위해 현재에서 미래로 조직을 변화시키는 데 체계적인 접근법을 적용하는 행동이다.” 지금부터 변화 관리를 망치는 가장 흔한 실수 8가지를 소개한다.



1. 이해 관계자에 대한 이해가 미흡하다
변화를 성공적으로 관리하기 위해서는 이해당사자(관계자)의 기여와 피드백이 필요하다. 진짜 이해당사자, 프로젝트가 이들에게 전달해야 하는 것을 정확히 파악해야 한다. 그렇지 않으면 변화 관리를 망친다.

LVS 컨설팅(LVS Counsulting)의 리사 샌솜 대표 컨설턴트는 “가장 먼저 이해당사자 ‘지도’를 만들어야 하는데, 이를 생략하는 실수를 가장 많이 저지른다”라고 말했다.

샌솜은 이해당사자 지도를 만드는 작업과 관련해 “가장 중요한 이해당사자(집단)는 누구일까? 우리는 이들에 대해 무엇을 알고 있을까? 프로젝트에서 이들에게 중요한 관심사는 무엇일까? 이들은 어떤 방법으로 정보를 얻을까?”라는 질문을 묻는 것이 좋다고 설명했다. 그리고 이들 질문에 대한 답을 찾아보라고 권고했다. 그러면 프로젝트가 이들 이해당사자에게 미칠 영향을 평가할 수 있다는 설명이다.

샌솜은 “이런 이해당사자 ‘지도’가 준비되어야, (대다수 사람들이 변화 관리로 생각하는) 트레이닝과 커뮤니케이션이 효과를 볼 수 있다”라고 설명했다.

2. 리더의 무관심을 방치한다
기업 지배 구조에서는 상부의 '톤’이 아주 중요하다. 조직이 비즈니스 방식을 바꾸려 할 때, 직원들은 자신의 리더를 바라본다. 리더가 뒤에 숨어서, 예산 계획을 승인하거나 지나칠 정도의 권한을 행사하면 변화 관리를 망칠 수 있다.

KPMG의 인재 및 변화 담당 미셸 켄트 매니징 디렉터는 “리더들은 말보다 행동이 더 많은 ‘신호’를 준다는 사실을 망각하는 때가 많다. 직원들은 리더가 미팅에 참석하고, 변화를 실천하고, 변화를 기쁘게 받아들이고 있고, 비전을 이해하고, 비전과 일치하는 의사결정을 내리는지 지켜본다. 필요하고 옳은 말을 하지만, 스스로 변화하지 않고, 변화에 맞춰 행동을 조정하지 않으면 변화를 주도할 수 없다”라고 강조했다.

리더에게 미묘한 말과 행동이 새로운 변화에 도움을 주는 신호가 될 수도, 이를 방해하는 신호가 될 수도 있다는 점을 상기시켜야 한다. 새로운 비용 변제 시스템을 도입했다고 가정하자. 이 경우 임원들에게 직접 비용 변제 신청서를 작성해 신청하도록 부탁한다. 임원들의 직접적인 참여와 경험이 나머지 사람들에게 이런 변화를 촉진하는 데 도움을 줄 것이다.

3. 불확실한 부분에 대해 입을 닫는다
미국의 국방장관을 지낸 도널드 럼즈펠드는 ‘모르는 것(Unknown)’을 2가지로 분류했다. ‘모르는 것을 아는 것(Known unknown)’과 ‘모르는 것을 모르는 것(Unknown unknown)’이다.

기업에서는 특히 후자를 관리하기 어렵다. 이와 관련해 실수를 하면 여러 영향이 초래된다. 예를 들어, 리더에 대한 신뢰도가 낮아지고, 인재를 놓칠 수 있다.

KPMG의 CIO 어드바이저리 담당 킴벌리 소렌슨 디렉터는 “흔히 변화 스폰서들은 자신이 알게 된 후에 세부 정보를 공유하고, 확실한 경우에만 커뮤니케이션을 해야 한다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 이해당사자들은 대답을 듣지 못한 질문이 누적될 경우, ‘부정적인 것'이기 때문에 대답을 하지 않는 것이라고 가정하는 경향이 있다. 리더들이 알고 있는 것과 함께 모르는 것도 공유하기란 어렵지 않다. 모르는 것이란 세부 정보가 확실하지 않은 사안들을 의미한다. 이 경우, 세부 정보가 확실해질 것으로 예상되는 시기도 알려주는 것이 좋다”라고 설명했다.

직원들이 최악을 가정할 경우 각종 ‘부작용’이 발생하곤 한다. 소렌슨은 “포춘 500대 금융 서비스 기관이 포트폴리오와 프로젝트 관리를 위한 새로운 솔루션을 도입했을 때의 일이다. 이해당사자들이 대답을 듣지 못한 질문이 늘어났다. 그러자 새 시스템 도입이 정리해고로 이어질 것이라고 가정하기 시작했다. 그 결과, 몇몇 고위 프로젝트 매니저, 프로그램 매니저가 연달아 회사를 그만뒀다. 하지만 PMO(Project Management Office) 인력 축소가 시스템 도입의 목적이 아니었다. PMO 직원들을 조기에 참여시키고, 질문에 대답을 하지 못하는 이유를 설명했다면 이런 문제를 피할 수 있었을 것이다”라고 말했다.

CIO와 매니저가 이런 문제를 방지하는 방법은 무엇일까? 직원들이 질문을 하도록 장려하면 된다. 질문에 대한 대답을 모르면, 솔직하게 모른다고 인정한다. 불확실한 상황에서 침묵을 유지하면 최악을 가정하게 된다는 점을 명심해야 한다.

4. 변화의 목적을 설명하지 않는다
‘고장 나지 않은 것은 고치지 마라 (If it ain’t broke, don’t fix it)’는 속담이 있다. 변화 관리를 추구하면서 이 속담을 명심해야 한다.

SEI의 SEI 웰쓰 플랫폼(SEI Wealth Platform) SVP인 라이언 히케는 “조기에 문제를 알려주는 경고 신호가 있다. 대부분의 사람들이 (막연하게라도) 변화 이니셔티브의 근거와 성공 기준을 설명하지 못하는 것이다. 초기부터 ‘뭐가 목적인지 모르겠어’라는 말을 하는 사람들이 많다면, 변화에 대한 설득 및 수용, 커뮤니케이션이 미흡하다는 경고 신호다”라고 설명했다.

버티브(Vertiv)의 최고 조직 개발 및 HR 책임자인 앤드류 콜은 경영진의 관점에서, ‘지식의 저주(Curse of Knowledge)’가 극복해야 할 과제라고 강조했다.


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