2017.12.20

'죽은' 프로젝트를 확실히 죽이는 방법

Bob Lewis | CIO

좀비와 비즈니스에 공통점이 있다. 무엇일까? 죽었음에도 불구하고 땅속에 눕기를 거부하고 살아있을 때처럼 멀쩡히 서 있는 것이다. 좀비 프로젝트들이 비틀거리면서 리소스를 잡아 먹는다.

무엇을 이야기 하는지 알 것이다. 미팅이 계속되고 팀원들이 여전히 시간을 투자하지만, 발전이 없고 나아갈 방향이 합의되지 않는 그런 프로젝트를 의미한다.

누구나 좀비를 죽이는 방법은 잘 안다(참수). 하지만 좀비와 달리 좀비 프로젝트를 죽이기란 간단하지 않다.

3단계로 좀비 프로젝트를 죽일 수 있다. 그런데 3단계 모두 어렵다. 1단계는 좀비를 찾는 것이다. 2단계는 이 좀비를 죽일 수 있는 사람에게 좀비를 죽여 달라고 설득하는 것이다. 그리고 3단계는 ‘끝장’을 내는 것이다. 좀더 구체적인 용어를 이용하자면 1단계는 포렌직이다. 2단계는 기본적으로 ‘사내 정치’와 관련된 문제이다. 3단계는 로지스틱스(logistics)다.



죽은 프로젝트를 찾는 방법
좀비가 등장하는 영화에는 으레 산 사람을 좀비로 오해하는 난처한 상황이 등장한다. 이는 좀비 프로젝트도 마찬가지이다. 따라서 가장 먼저 할 일은 프로젝트가 소생 가능성이 없는, 진짜 ‘죽은’ 프로젝트인지 확실히 해야 한다.

영화 속 좀비는 쉽게 구분할 수 있다. 맥박이 뛰지 않고, 사람의 뇌를 먹으려 시도한다. 그렇다면 죽은 프로젝트는 어떨까? 신호와 전조가 존재한다.

팀의 ‘기능 장애’: 서로 호흡을 맞추려 하는 팀 구성원이 단 한 명도 없다.

서로 비난: 프로젝트에 진척이 없을 때, 스폰서, 프로젝트 매니저, 팀원에게는 항상 이유가 있다. 그런데 이 이유는 프로젝트의 ‘정의’, 거버넌스, 리더십, 예상 가치, 방법론과는 관련이 없다. ‘다른 누군가’ 해야 할 일을 하지 않고 있다는 것이 이유다. 그리고 ‘다른 누군가’에는 통상 ‘전제’가 빠져 있다.

정의: 프로젝트가 중요한 이유와 관련된 ‘정의’가 내부적으로 너무 제각각이다. 프로젝트 시작 시점에는 문제가 되지 않는 부분이다. 프로젝트 팀이 이 문제와 서로에 대해 이해하는 프로세스가 조금 불편할지언정 존재하기 때문이다. 그러나 한 달 정도 이내에 모두가 차이점을 극복하고, 프로젝트에 대한 시각이나 관점을 통합해야 한다. 충분한 시간이 지났음에도 불구하고 프로젝트의 기본적인 사항에 대한 관점이 다르다면, 상황이 부정적으로 변하기 시작한다.

재정의: ‘파열음’을 내는 프로젝트 중에는 프로젝트의 ‘진짜 이유(목적)’가 애초 프로젝트를 승인 시킨 공식적인 이유(목적)와 관련이 없는 경우에 해당하는 것이 많다. 기업의 의사 결정자들이 중시하는 이유(목적)가 진짜 이유(목적)와 다른 데 이것만 중시한다면, 의사결정자들은 모든 것이 잘 되고 있다고 생각할 수 있다. 그러나 실제로는 애초 계획한 목적이 아닌, (의사 결정자가 중시하는) 부가적인 부분만 진척 될 수 있다.

스폰서의 무관심: 착수 단계부터 죽은 프로젝트도 있다. 누구도 프로젝트의 성공과 실패를 중요하게 생각하지 않아, 경영진이 후원자를 직접 지정한 프로젝트를 예로 들 수 있다. 원래 스폰서가 더 ‘큰 일’로 옮겨 가면서 새 스폰서가 지정된 프로젝트도 여기에 해당될 수 있다.

프로젝트 스폰서는 진심으로 프로젝트의 성공을 원해야 한다. 자신이 필요한 상황이 닥치면, 위험을 감수하고, 예산과 일정 변경에 힘을 보태고, 디자인 트레이드-오프 같이 논쟁의 여지가 있는 사안과 관련해 힘든 결정을 내려야 한다. 스폰서가 없거나, 스폰서가 무관심한 프로젝트는 성공하지 못한다.

위원회가 스폰서 역할을 하는 경우: 때론 조정 위원회를 스폰서로 활용하는 실수를 저지른다. 대형 프로젝트에는 항상 조정 위원회가 필요하지만, 이들의 역할은 ‘스폰서십(후원 또는 지원)’이 아닌 거버넌스이다. 위원회가 스폰서 역할을 하고, 위원회 구성원 중에 진짜 스폰서처럼 행동하는 사람이 없다면, 이 또한 죽은 프로젝트임을 알려주는 신호이다.

죽은 프로젝트 죽이기를 개시하는 방법
위 증상이 적용되고 프로젝트가 죽은 프로젝트라는 점을 확신한다면, 이를 입증할 증거를 수집해 스폰서인 경영진의 사무실을 찾아간다. 스폰서의 사무실은 죽은 프로젝트를 끝장 낼 수 있는 유일한 장소이다. 스폰서는 프로젝트 완수를 선언할 수 있는 권한을 갖고 있는 유일한 사람이다. 마찬가지로 프로젝트를 ‘은퇴’ 시킬 수 있는 유일한 사람이기도 하다.

동의하지 못하는가? SOW(Statement of Work)에 규정된 해야 할 일을 모두 마쳤을 때 프로젝트가 완료됐다고 생각하는가? 원칙적으로는 맞는 말이다. 그러나 기업에서는 통상 그런 식으로 일처리가 되지 않는다. 스폰서가 동의해야 한다. 여기에는 이론의 여지가 없다.

어쨌든 프로젝트가 ‘유명무실’ 하다는 점을 스폰서에게 설득시킬 수 없다면 포기하라! 여기까지가 당신이 할 수 있는 일이고, 당신은 할 수 있는 일을 다했다. 다른 사람을 찾아가 이를 주장하면 사내 정치로 인한 재앙이 초래될 수 있다. 제 아무리 순수한 의도를 갖고 있더라도, 뒤에서 남에게 해를 끼치는 사람으로 여겨질 것이다.

2017.12.20

'죽은' 프로젝트를 확실히 죽이는 방법

Bob Lewis | CIO

좀비와 비즈니스에 공통점이 있다. 무엇일까? 죽었음에도 불구하고 땅속에 눕기를 거부하고 살아있을 때처럼 멀쩡히 서 있는 것이다. 좀비 프로젝트들이 비틀거리면서 리소스를 잡아 먹는다.

무엇을 이야기 하는지 알 것이다. 미팅이 계속되고 팀원들이 여전히 시간을 투자하지만, 발전이 없고 나아갈 방향이 합의되지 않는 그런 프로젝트를 의미한다.

누구나 좀비를 죽이는 방법은 잘 안다(참수). 하지만 좀비와 달리 좀비 프로젝트를 죽이기란 간단하지 않다.

3단계로 좀비 프로젝트를 죽일 수 있다. 그런데 3단계 모두 어렵다. 1단계는 좀비를 찾는 것이다. 2단계는 이 좀비를 죽일 수 있는 사람에게 좀비를 죽여 달라고 설득하는 것이다. 그리고 3단계는 ‘끝장’을 내는 것이다. 좀더 구체적인 용어를 이용하자면 1단계는 포렌직이다. 2단계는 기본적으로 ‘사내 정치’와 관련된 문제이다. 3단계는 로지스틱스(logistics)다.



죽은 프로젝트를 찾는 방법
좀비가 등장하는 영화에는 으레 산 사람을 좀비로 오해하는 난처한 상황이 등장한다. 이는 좀비 프로젝트도 마찬가지이다. 따라서 가장 먼저 할 일은 프로젝트가 소생 가능성이 없는, 진짜 ‘죽은’ 프로젝트인지 확실히 해야 한다.

영화 속 좀비는 쉽게 구분할 수 있다. 맥박이 뛰지 않고, 사람의 뇌를 먹으려 시도한다. 그렇다면 죽은 프로젝트는 어떨까? 신호와 전조가 존재한다.

팀의 ‘기능 장애’: 서로 호흡을 맞추려 하는 팀 구성원이 단 한 명도 없다.

서로 비난: 프로젝트에 진척이 없을 때, 스폰서, 프로젝트 매니저, 팀원에게는 항상 이유가 있다. 그런데 이 이유는 프로젝트의 ‘정의’, 거버넌스, 리더십, 예상 가치, 방법론과는 관련이 없다. ‘다른 누군가’ 해야 할 일을 하지 않고 있다는 것이 이유다. 그리고 ‘다른 누군가’에는 통상 ‘전제’가 빠져 있다.

정의: 프로젝트가 중요한 이유와 관련된 ‘정의’가 내부적으로 너무 제각각이다. 프로젝트 시작 시점에는 문제가 되지 않는 부분이다. 프로젝트 팀이 이 문제와 서로에 대해 이해하는 프로세스가 조금 불편할지언정 존재하기 때문이다. 그러나 한 달 정도 이내에 모두가 차이점을 극복하고, 프로젝트에 대한 시각이나 관점을 통합해야 한다. 충분한 시간이 지났음에도 불구하고 프로젝트의 기본적인 사항에 대한 관점이 다르다면, 상황이 부정적으로 변하기 시작한다.

재정의: ‘파열음’을 내는 프로젝트 중에는 프로젝트의 ‘진짜 이유(목적)’가 애초 프로젝트를 승인 시킨 공식적인 이유(목적)와 관련이 없는 경우에 해당하는 것이 많다. 기업의 의사 결정자들이 중시하는 이유(목적)가 진짜 이유(목적)와 다른 데 이것만 중시한다면, 의사결정자들은 모든 것이 잘 되고 있다고 생각할 수 있다. 그러나 실제로는 애초 계획한 목적이 아닌, (의사 결정자가 중시하는) 부가적인 부분만 진척 될 수 있다.

스폰서의 무관심: 착수 단계부터 죽은 프로젝트도 있다. 누구도 프로젝트의 성공과 실패를 중요하게 생각하지 않아, 경영진이 후원자를 직접 지정한 프로젝트를 예로 들 수 있다. 원래 스폰서가 더 ‘큰 일’로 옮겨 가면서 새 스폰서가 지정된 프로젝트도 여기에 해당될 수 있다.

프로젝트 스폰서는 진심으로 프로젝트의 성공을 원해야 한다. 자신이 필요한 상황이 닥치면, 위험을 감수하고, 예산과 일정 변경에 힘을 보태고, 디자인 트레이드-오프 같이 논쟁의 여지가 있는 사안과 관련해 힘든 결정을 내려야 한다. 스폰서가 없거나, 스폰서가 무관심한 프로젝트는 성공하지 못한다.

위원회가 스폰서 역할을 하는 경우: 때론 조정 위원회를 스폰서로 활용하는 실수를 저지른다. 대형 프로젝트에는 항상 조정 위원회가 필요하지만, 이들의 역할은 ‘스폰서십(후원 또는 지원)’이 아닌 거버넌스이다. 위원회가 스폰서 역할을 하고, 위원회 구성원 중에 진짜 스폰서처럼 행동하는 사람이 없다면, 이 또한 죽은 프로젝트임을 알려주는 신호이다.

죽은 프로젝트 죽이기를 개시하는 방법
위 증상이 적용되고 프로젝트가 죽은 프로젝트라는 점을 확신한다면, 이를 입증할 증거를 수집해 스폰서인 경영진의 사무실을 찾아간다. 스폰서의 사무실은 죽은 프로젝트를 끝장 낼 수 있는 유일한 장소이다. 스폰서는 프로젝트 완수를 선언할 수 있는 권한을 갖고 있는 유일한 사람이다. 마찬가지로 프로젝트를 ‘은퇴’ 시킬 수 있는 유일한 사람이기도 하다.

동의하지 못하는가? SOW(Statement of Work)에 규정된 해야 할 일을 모두 마쳤을 때 프로젝트가 완료됐다고 생각하는가? 원칙적으로는 맞는 말이다. 그러나 기업에서는 통상 그런 식으로 일처리가 되지 않는다. 스폰서가 동의해야 한다. 여기에는 이론의 여지가 없다.

어쨌든 프로젝트가 ‘유명무실’ 하다는 점을 스폰서에게 설득시킬 수 없다면 포기하라! 여기까지가 당신이 할 수 있는 일이고, 당신은 할 수 있는 일을 다했다. 다른 사람을 찾아가 이를 주장하면 사내 정치로 인한 재앙이 초래될 수 있다. 제 아무리 순수한 의도를 갖고 있더라도, 뒤에서 남에게 해를 끼치는 사람으로 여겨질 것이다.

X