2017.12.01

칼럼 | IT 팀에 ‘신사도'가 있습니까?

Stephanie Barros | CIO Australia
최근 보드 게임을 즐긴 때가 언제인가? 아니면 다른 게임이라도 좋다. 게임을 하기 전에 일반적으로 묻는 첫 번째 질문을 떠올려 보자. 아마도 그것은 게임을 즐기고 승리하는 방법, 즉 ‘규칙’일 것이다. 그 다음 게임 공간과 경쟁자에 대한 이해도 필요하다.



인생도 이와 비슷하다. 인생을 업무와 건강, 인간관계 같은 게임의 집합체로 본다면, 여기서 승리하기 위해서는 규칙과 게임 공간, 다른 경쟁자를 파악해야 한다. 특히 우리가 즐기는 게임 대부분은 팀 스포츠다. 혼자서 하는 게임은 매우 드물다. 따라서 어느 팀이든 경쟁에서 승리하고 좋은 성과를 내려면 모든 팀원이 규칙과 승리하는 방법을 알고 그 이해 정도가 비슷해야 한다. 축구팀이든 IT 팀이든 마찬가지다.

성과가 높은 팀을 분석해보면 중요한 것은 2가지였다. 팀 리더와 팀원 사이의 유대 그리고 팀원들 사이(팀 리더 포함)의 유대다. 이런 유대관계를 형성하고 유지하는 최고의 방법은 참여 규칙 또는 ‘신사도(code of honor)’를 분명히 하는 것이다. 즉 어떤 상황에서든 반드시 지켜야 할 일련의 가치와 규칙을 정하는 것이다. 그리고 모든 구성원이 이를 준수하고 위반 시 불이익을 받을 각오를 하도록 하는 것이다.

여러 개인이 하나의 팀을 만들 경우 각자 자신만의 가치와 신념, 규칙, 상식이 존재한다. 대부분은 자신만의 과거 경험을 통해 형성된다. 그러나 통일된 목표와 가치, 규칙을 명확히 해 합의하지 않은 상태라면 팀 전체에 공통적인 초점과 이해가 없는 것이 된다. 당연히 높은 성과를 기대할 수 없다.

필자는 팀원 혹은 팀 리더로서 이와 관련된 다양한 경험을 했다. 신사도가 있는 팀도 있었고, 없는 팀도 있었다. 이들 팀은 하나 같이 '겉으로 보기에’ 성공을 정의하는 규정과 목표가 있었지만, 이들 모두가 높은 성과를 낸 것은 아니었다.

필자가 팀원으로 참여했던 한 팀은 여러 지역에 분산한 현업 부서를 지원하는 역할을 맡고 있었다. 이 팀의 팀원은 각각 해당 지역의 리더거나 최고 리더였다. 우리 팀의 목표는 현업의 요구를 넘어설만큼 IT 팀의 성과를 높이는 것이었다(최소한 필자는 그렇게 이해했다).

그러나 안타깝게도 이 목표가 명확히 표현된 적이 한번도 없었다. 각 팀원이 진행상황을 보고하는 가상 회의를 여는 것 외에 팀 전체가 모인 적은 거의 없었다. 겉보기에 리더는 각 팀원과 좋은 유대 관계를 맺었다. 성과를 측정하는 다양한 지표가 정상적으로 작동하는 듯했다. 그러나 결과적으로 우리 팀의 성과는 뛰어나지 못했고 각 팀원이 자신만의 게임을 즐기면서 결국 리더가 이탈했다. 아마도 독자 대부분이 익숙하다고 생각하는 경험일 것이다.

필자가 팀원으로 참여했던 또다른 팀은 영업 부서의 고객 관계 관리 시스템 구축이라는 명확한 목표가 있었다. 팀 리더는 각 구성원이 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 알 수 있도록 매우 열심히 일했다. 시간 준수, 예산 준수 등 ‘성공’을 판단하는 기준도 명확히 했다. 문제는 성공의 모습과 목표 달성 방법에 대한 생각이 10인 10색, 팀원마다 제각각이었다. 이런 문화는 각자가 성공의 기준을 다르게 판단하도록 하는 상황으로 치달았다.


필자 개인적 경험에 비춰보면, ‘신사도’는 도입하는 시점이 가장 중요하다. 잘 정의된 팀 목표, 명확한 역할과 책임, 합의되고 측정 가능한 성공 기준이 있음에도 ‘탈선’ 사고가 발생했을 때다. 이때 리더의 역할은 ‘신사도’를 유지하는 것이 아니다. 모든 팀원이 단 한번만 이를 어겨도 협상 불가능한 후속 조치가 따른다는 것을 보고, 듣고, 느끼도록 하는 것이다.

한번은 필자가 목표가 명확한 프로젝트팀의 후원자였던 적이 있었다. 2개 나라에서 전사자원관리(ERP)를 성공적으로 구축했다. 수주, 제품 선적, 대금 수령 등을 기준으로 평가 지표를 잘 정의했고, 존중, 포용, 팀워크의 가치도 소중히 하는 팀이었다. 특히 룰이 명확했다. '공통의 가치를 기반으로 성공을 위해 할 수 있는 모든 것을 행한다'라는 것이었다.

모든 룰이 완전할 필요는 없다. 그러나 장기적으로 성과가 높은 팀은 목표를 명확히 하며 촘촘한 규칙이 있고 이를 실행하고 서로에게 책임을 물으며 이를 준수함으로써 성공 여부를 판단한다. 모든 팀원은 해야 할 역할이 있으며 합의한 규범을 준수해야 한다. 이러한 공통의 목표를 갖고 팀이 이를 달성할 때 팀 전체의 집단적 만족감으로 이어진다.

성과가 높고 유대관계가 좋은 팀을 구성하기 위해 리더가 해야 할 일은 추상적인 것이 아니며 혼자하는 것은 더더욱 아니다. 업무 전 과정을 통해 적절한 지원과 안내를 제공할 코치가 필요한 것도 이 때문이다. 특히 이런 작업은 들어가는 리소스가 있음에도 불구하고 그 성과는 결과물과 만족감, 명성 측면에서 정량화하기 쉽지 않다는 어려움이 있다.

그래서 ‘성공하는 사람의 7가지 습관’을 쓴 리더십 전문가 스티븐 코비는 ‘신사도’를 확립하는 데 수 개월에서 심지어 수 년이 걸린다고 지적했다. 그는 “많은 논쟁과 어려움, 요구가 있겠지만 이것들이 오히려 팀을 더 강하게 만든다. 그리고 결국 이것이 문화를 만든다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 



2017.12.01

칼럼 | IT 팀에 ‘신사도'가 있습니까?

Stephanie Barros | CIO Australia
최근 보드 게임을 즐긴 때가 언제인가? 아니면 다른 게임이라도 좋다. 게임을 하기 전에 일반적으로 묻는 첫 번째 질문을 떠올려 보자. 아마도 그것은 게임을 즐기고 승리하는 방법, 즉 ‘규칙’일 것이다. 그 다음 게임 공간과 경쟁자에 대한 이해도 필요하다.



인생도 이와 비슷하다. 인생을 업무와 건강, 인간관계 같은 게임의 집합체로 본다면, 여기서 승리하기 위해서는 규칙과 게임 공간, 다른 경쟁자를 파악해야 한다. 특히 우리가 즐기는 게임 대부분은 팀 스포츠다. 혼자서 하는 게임은 매우 드물다. 따라서 어느 팀이든 경쟁에서 승리하고 좋은 성과를 내려면 모든 팀원이 규칙과 승리하는 방법을 알고 그 이해 정도가 비슷해야 한다. 축구팀이든 IT 팀이든 마찬가지다.

성과가 높은 팀을 분석해보면 중요한 것은 2가지였다. 팀 리더와 팀원 사이의 유대 그리고 팀원들 사이(팀 리더 포함)의 유대다. 이런 유대관계를 형성하고 유지하는 최고의 방법은 참여 규칙 또는 ‘신사도(code of honor)’를 분명히 하는 것이다. 즉 어떤 상황에서든 반드시 지켜야 할 일련의 가치와 규칙을 정하는 것이다. 그리고 모든 구성원이 이를 준수하고 위반 시 불이익을 받을 각오를 하도록 하는 것이다.

여러 개인이 하나의 팀을 만들 경우 각자 자신만의 가치와 신념, 규칙, 상식이 존재한다. 대부분은 자신만의 과거 경험을 통해 형성된다. 그러나 통일된 목표와 가치, 규칙을 명확히 해 합의하지 않은 상태라면 팀 전체에 공통적인 초점과 이해가 없는 것이 된다. 당연히 높은 성과를 기대할 수 없다.

필자는 팀원 혹은 팀 리더로서 이와 관련된 다양한 경험을 했다. 신사도가 있는 팀도 있었고, 없는 팀도 있었다. 이들 팀은 하나 같이 '겉으로 보기에’ 성공을 정의하는 규정과 목표가 있었지만, 이들 모두가 높은 성과를 낸 것은 아니었다.

필자가 팀원으로 참여했던 한 팀은 여러 지역에 분산한 현업 부서를 지원하는 역할을 맡고 있었다. 이 팀의 팀원은 각각 해당 지역의 리더거나 최고 리더였다. 우리 팀의 목표는 현업의 요구를 넘어설만큼 IT 팀의 성과를 높이는 것이었다(최소한 필자는 그렇게 이해했다).

그러나 안타깝게도 이 목표가 명확히 표현된 적이 한번도 없었다. 각 팀원이 진행상황을 보고하는 가상 회의를 여는 것 외에 팀 전체가 모인 적은 거의 없었다. 겉보기에 리더는 각 팀원과 좋은 유대 관계를 맺었다. 성과를 측정하는 다양한 지표가 정상적으로 작동하는 듯했다. 그러나 결과적으로 우리 팀의 성과는 뛰어나지 못했고 각 팀원이 자신만의 게임을 즐기면서 결국 리더가 이탈했다. 아마도 독자 대부분이 익숙하다고 생각하는 경험일 것이다.

필자가 팀원으로 참여했던 또다른 팀은 영업 부서의 고객 관계 관리 시스템 구축이라는 명확한 목표가 있었다. 팀 리더는 각 구성원이 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 알 수 있도록 매우 열심히 일했다. 시간 준수, 예산 준수 등 ‘성공’을 판단하는 기준도 명확히 했다. 문제는 성공의 모습과 목표 달성 방법에 대한 생각이 10인 10색, 팀원마다 제각각이었다. 이런 문화는 각자가 성공의 기준을 다르게 판단하도록 하는 상황으로 치달았다.


필자 개인적 경험에 비춰보면, ‘신사도’는 도입하는 시점이 가장 중요하다. 잘 정의된 팀 목표, 명확한 역할과 책임, 합의되고 측정 가능한 성공 기준이 있음에도 ‘탈선’ 사고가 발생했을 때다. 이때 리더의 역할은 ‘신사도’를 유지하는 것이 아니다. 모든 팀원이 단 한번만 이를 어겨도 협상 불가능한 후속 조치가 따른다는 것을 보고, 듣고, 느끼도록 하는 것이다.

한번은 필자가 목표가 명확한 프로젝트팀의 후원자였던 적이 있었다. 2개 나라에서 전사자원관리(ERP)를 성공적으로 구축했다. 수주, 제품 선적, 대금 수령 등을 기준으로 평가 지표를 잘 정의했고, 존중, 포용, 팀워크의 가치도 소중히 하는 팀이었다. 특히 룰이 명확했다. '공통의 가치를 기반으로 성공을 위해 할 수 있는 모든 것을 행한다'라는 것이었다.

모든 룰이 완전할 필요는 없다. 그러나 장기적으로 성과가 높은 팀은 목표를 명확히 하며 촘촘한 규칙이 있고 이를 실행하고 서로에게 책임을 물으며 이를 준수함으로써 성공 여부를 판단한다. 모든 팀원은 해야 할 역할이 있으며 합의한 규범을 준수해야 한다. 이러한 공통의 목표를 갖고 팀이 이를 달성할 때 팀 전체의 집단적 만족감으로 이어진다.

성과가 높고 유대관계가 좋은 팀을 구성하기 위해 리더가 해야 할 일은 추상적인 것이 아니며 혼자하는 것은 더더욱 아니다. 업무 전 과정을 통해 적절한 지원과 안내를 제공할 코치가 필요한 것도 이 때문이다. 특히 이런 작업은 들어가는 리소스가 있음에도 불구하고 그 성과는 결과물과 만족감, 명성 측면에서 정량화하기 쉽지 않다는 어려움이 있다.

그래서 ‘성공하는 사람의 7가지 습관’을 쓴 리더십 전문가 스티븐 코비는 ‘신사도’를 확립하는 데 수 개월에서 심지어 수 년이 걸린다고 지적했다. 그는 “많은 논쟁과 어려움, 요구가 있겠지만 이것들이 오히려 팀을 더 강하게 만든다. 그리고 결국 이것이 문화를 만든다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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