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'성공의 필수 조건'··· CIO에게 필요한 이인자 유형 3가지

2017.11.01 Dan Tynan  |  CIO


“두 번째 타입을 나는 ‘유동적 아키텍쳐 및 역량 강화 전문가’라고 부른다. 6개월마다 아키텍쳐가 변화하며, 그 때마다 티리온 역할을 하는 조언자가 새로운 테크놀로지를 도입하여 직원들에게 새로운 사고 방식을 훈련시켜야 한다”고 그녀는 말했다.

또한 이들은 다른 타입의 조력자들보다 훨씬 찾기가 어렵다고 그녀는 덧붙였다.

“지금 1년 반 째 히타치 사에 있었지만 불과 몇 주 전에야 이런 인물을 찾아 채용할 수 있었다. 물색 과정은 쉽지 않았다. 우리는 산업 IoT를 전문으로 하는 기업이기 때문에 우리의 현 위치를 파악하기 위해서뿐만 아니라 앞으로 어느 방향으로 나아가야 하는지를 알기 위해서라도 이러한 역량 강화 전문가가 필요했다. 다행히도 이번에 채용한 사람은 아주 똑똑하며, 매일 나에게 아주 많은 도움을 주고 있다”라고 그녀는 설명했다.

궁극의 조수 (‘페퍼 포츠’)
토니 스타크의 아이언맨은 페퍼 포츠(그위니스 팰트로 분)가 없었다면 그저 똑똑한 ‘공돌이’에 불과했을 것이다. 페퍼 포츠가 곁에서 그와, 그의 스타크 인더스트리즈를 관리해 주었기에 오늘날 아이언맨이 있을 수 있었다. 기업 규모를 막론하고 모든 CIO들은 그 직무에 수반되는 여러 가지 태스크와 의무들을 수행해 줄 수 있는 누군가가 필요하다.

콜린스는 “그 사람이 반드시 당신의 후임자나, 2인자일 필요는 없다. 그렇지만 기업이 마찰 없이 잘 굴러 가도록 도움을 줄 수 있는 사람이어야 한다. 이처럼 참모와 비슷한 역할을 해 줄 어시스턴트가 있다는 것은 행운이다. 혼자서 모든 것을 다 해낼 수 있다고 믿는 CIO들도 있다. 하지만 이들이야 말로 가장 먼저 지쳐서 나가떨어지게 되어 있다”라고 말했다.

참모형 조수는 라이커 중령만큼 연륜이 있지는 않지만 커다란 가능성을 보여주는 이들에게 적합한 직무다. 레이옥은 다음과 같이 말했다.

“CIO가 맡고 있는 모든 직무를 경험하기에 더할 나위 없이 좋은 포지션이다. 이를 통해 CIO에게 비즈니스의 생태적 특성에 대한 유의미한 통찰력을 제공할 수 있다. 내가 아는 CIO들 중 상당수가 라이커 중령형 직원뿐 아니라 참모총장형 직원들과 함께 일하고 있었다.”

로열티 마케팅 서비스 업체 코비 마케팅(Kobie Marketing)의 대표 잉그리드 린드버그는 페퍼 포츠 유형의 인간이 대개 3가지 특성을 가지고 있다고 말했다. 훌륭한 조직 스킬, 다급한 상황에서도 침착하게 있을 수 있는 능력, 그리고 권한 있는 사람 앞에서도 진실을 말하고자 하는 의지 등이 그것이다.

“나 또한 불과 얼마 전에야 나만의 페퍼 포츠를 찾았다. 아무리 상황이 복잡하고 다급해도 그녀는 눈 하나 깜짝 하지 않는다. 게다가 벌거벗은 임금님이라는 동화에서처럼, 윗사람에게 직언을 하는 데에도 주저함이 없다”고 그녀는 말했다.

특히 마지막 자질은 가장 찾기 어려운 자질이라고 린드버그는 말했다.

“그 동안 일해 왔던 조직들에서는 언제나 위로 올라가면 갈 수록 사람들이 진실을 말하기를 꺼려했다. 이를 바꾸기 위한 유일한 방법은 내 실수에 대해 사람들이 편안하게 이야기 나눌 수 있는 환경을 만드는 것뿐이다”라고 그녀는 말했다.

혼자서는 할 수 없는 일
레이옥은 앞서 소개한 3가지 유형의 인물들에 대해 한쪽 극단에는 라이커 중령이, 다른 극단에는 페퍼 포츠가, 그리고 그 가운데에는 티리온이 서 있다고 분석했다.

“어느 정도 규모 이상 성장한 기업이라면 아마 라이커 형 인물이 가장 잘 맞을 것이라 생각한다. 모든 CIO와 기업들은 기본적으로 후임자 모델을 염두에 두고 있어야 한다”고 그는 설명했다.

그렇지만 상황은 변할 수 있다. 수 년간 교육한 후임자가 어느 날 사라지거나, 다른 더 나은 조건의 다른 기업으로 가 버릴 수도 있다. 따라서 현명한 CIO라면 팀의 모든 멤버를 교육하여 ‘2인자’가 사라지더라도 다른 사람이 CIO의 후임자가 될 수 있도록 대비해야 한다.

콜린스는 “나는 올 해 58세이고, 이제 커리어도 막바지에 다다르고 있다. 그렇지만 아직도 나는 내 밑에 세 명의 아주 유능한 직원들을 데리고 있고, 이후 내가 나가면 이들 중 누군가가 무리 없이 내 자리를 채울 수 있도록 준비해 두어야 한다. 이러한 인물을 딱 하나만 준비해 두는 것은 좀 위험하다. 나는 향후 훌륭한 CIO가 될 자질을 갖춘 인물을 셋 정도 준비해 두었다. 현재로썬 이들 중 어느 하나를 선택한 것은 아니며 이들이 커리어를 개발해나감에 있어 도움이 될 만한 기회와 경험을 제공하려 노력 중이다”라고 말했다.

린드버그 역시 C 레벨 경영자로써 자신의 커리어에 대해 비슷한 접근을 택했다. 자신이 3주간 휴가를 떠나거나, 클라이언트와 상대하며 급한 불을 끄는 동안 자신을 대신해 줄 인물을 하나만 준비해 주는 대신 부하 직원들에게 돌아가며 자신의 책무를 위임하는 방식을 택한 것이다.

“어느 해 휴가 때는 CDO를, 그 다음해 휴가 때에는 CTO에게 내 직무를 위임하고 갔다. 이렇게 함으로써 누가 나의 직무를 대체할 수 있는 충분한 준비가 되었는지, 이들이 내가 없는 상황에서 의사 결정을 내리고 팀을 통솔하는 데 얼마나 능숙한지를 볼 수 있게 된다. 이는 후임자 선택 과정에서 가장 크고 중요한 테스트라 할 수 있다”라고 그는 말했다.

또한 그 사람의 역할에 대해 팀, 그리고 더 나아가 기업 전체와 의사소통 하는 것도 마찬가지로 중요하다는 설명이다.

린드버그는 “가능하다면 회사 정문 앞에 서서 X는 이러이러한 분야와 관련하여 의사 결정을 내리게 될 것이고, Y는 이러이러한 다른 분야에 권한을 위임하게 될 것 이라고 이야기하고 싶은 마음이다. 이처럼 각자가 위임하게 되는 책임과 직무를 분명하게 전달하고 알림으로써 불필요한 혼란을 줄일 수 있다. 또 직접 관계되어 있는 당사자들, 즉 나 자신과 X, Y를 제외한 다른 사람들이 볼 때 너무나 분명한 실수나 허점이 있다면 공개적으로 의사소통을 함으로써 이를 지적해 줄 사람도 나타날 것이다”라고 말했다.

그러나 당신의 2인자가 얼마나 유능한 사람이건 간에, 한 사람으로는 충분하지 않다. 훌륭한 CIO는 한 명의 개인이 아니라 팀이 만들어 내는 것이기 때문이다. 린드버그는 다음과 같이 말했다.

“내게 필요한 것은 마케팅 테크놀로지에 관한 모든 새롭고 흥미로운 것들에 푹 빠진, 열정을 가진 사람이다. 그러면서도 고객 데이터를 어떻게 다루는지 알고, 다른 직원들이 매일 아침 일터에 출근해 힘들고 중요한 일들을 해나갈 수 있도록 영감을 주는 사람이었으면 한다.”

“그렇지만 내 경험상 이 모든 자질을 다 갖춘 사람은 잘 없다. 당신이 비즈니스를 성공적으로 이끌어 나가기 위해서는 이 모든 특성들을 다 갖추어야 하며, 그러기 위해서는 개인이 아니라 여러 사람으로 이루어진 팀에 의존할 수 밖에 없다.” ciokr@idg.co.kr 

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