2017.09.18

'어떤' 프로젝트가 '어떻게' 실패하는가··· 현실 인정에서 종결 방안까지

John Edwards | CIO

프로젝트가 실패했음을 인정하기란 쉽지 않다. 그러나 때로는 미련을 버리고 프로젝트를 폐기하는 게 최선일 수 있다. 프로젝트 실패를 확인하는 방법과 대처 방안을 정리했다.



프로젝트 진행 상황이 예정된 스케줄보다 늦어진다. 프로젝트 담당자가 약속했던 바를 어기는 일이 잦아진다. 몇몇 핵심 팀 멤버들이 하나 둘 프로젝트에서 발을 빼기 시작한다. 설상 가상으로 주요 벤더들은 프로젝트 핵심 요소에 대한 공급을 중단시킨다.

이 정도가 되면 이제는 결정의 순간이 왔다고 할 수 있다. 이대로 프로젝트를 종결시킬 것인가, 아니면 극적으로 새로운 방향으로의 선회를 시도해 볼 것인가? 아주 간단한 질문처럼 보인다. 하지만 그 답은 그렇게 간단하지 않다. 경제학자 폴 새뮤얼슨은 “쉬운 해답을 내놓는 것보다는 좋은 질문을 던질 수 있는가가 중요하다”라고 말했다.

버지니아 주 알링턴에 위치한 프로젝트 매니지먼트 컨설팅 업체 프로젝트 매니지먼트 에센셜(Project Management Essentials)의 창립자 앨런 저커는 이처럼 하향세에 접어든 프로젝트를 살리는 데 있어 가장 중요한 것은 팀원들 간의 협력이라고 강조했다. 물론 하락세를 탄 프로젝트 팀 멤버들 간에 그 정도의 위기를 극복해 나갈 정도의 협력을 기대하기가 어렵다는 데 있겠지만 말이다.

프로젝트 실패는 어떤 경로를 통해 발생하는가
저커에 따르면 프로젝트의 방향을 전환할 때라는 수많은 경고 신호가 있었음에도 내부적 문제, 갈등으로 인해 결국 최악의 결과로 치닫게 되고 마는 경우가 많다. 그는 “프로젝트 리더나 경영자가 실패일로를 달리고 있는 프로젝트를 객관적으로 분석, 리뷰하고 의사 결정을 내리기란 아주 어려운 일이다”라고 말했다.

예를 들어 마케팅 및 제품 개발 담당자는 프로젝트 자체는 훌륭한데 엔지니어링 및 IT가 이행 과정에서 프로젝트를 망쳤다고 생각할 것이다. 한편 엔지니어 및 IT 직원들은 벤더나 프로젝트에 가해진 여러 제한들로 인해 프로젝트가 실패했다고 믿을 것이다. 저커는 “이렇듯 실패를 바라보는 관점은 다양할 수 있다. 대체로 생산적이지 못한 논쟁으로 흐르곤 한다”라고 말했다.

완강한 편견이나 착각 역시 전도유망했던 프로젝트를 파국의 길로 몰고 갈 수 있다. “예를 들어 현실도피 편향이란 분명히 존재하는 부정적 사인들을 애써 못 본 체 하는 것이고, 확증 편향은 기존에 자신이 가지고 있는 관점이나 의견에 힘을 실어줄 증거들만 선택적으로 채택하는 편향이다. 그런가 하면 과신뢰 편향도 있는데, 이는 자기 자신의 역량에 대한 지나친 자신감을 뜻한다”고 저커는 말했다.

매몰비용 역시 기업이 실패한 프로젝트를 쉽사리 버리지 못하는 이유가 된다. 이미 상당한 액수의 비용이 투자된 프로젝트이기 때문에 최소한 ‘본전’이라도 건져 보고 싶다는 마음에 쉽사리 손을 놓지 못하는 것이다. 테크놀로지 컨설팅 업체 SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 수석 아키텍트인 에릭 페서는 “그러나 지금까지의 프로젝트 경로를 바꾸지 않은 채 현상 유지만 하다가는 결국 더 큰 비용과 손해가 발생할 수도 있다”라고 말했다.

프로젝트 계속 여부를 결정할 때 ‘자존심’도 생각보다 큰 역할을 한다. 실패가 뚜렷한 프로젝트임에도 불구하고 이를 추진한 팀의 이름에 오점이 남는 것이 두려워 프로젝트를 종료시키지 못하는 경우가 많다.

테크놀로지 개발 컨설팅 펌 크리에이티브 카오스(Creative Chaos)의 최고 혁신 및 기술 책임자 우메어 아지즈는 “직접 아이디어를 내고 실행을 위해 상당한 정치력을 발휘하고 설득과 경쟁을 통해 필요한 예산과 집행 권한을 얻어냈을 것이다. 뒤늦게 실패를 인정하기가 실로 어렵다”라고 말했다.

이처럼 순조롭게 진행되지 않는 프로젝트들은 대부분 그 초기 계획 단계에서부터 여러 가지 문제들을 안고 있었거나 간과한 사항들이 있었던 경우가 대부분이라고 토드 윌리엄스(는 말했다. 그는 프로젝트 실패 컨설턴트이자 ‘문제의 프로젝트 구하기: 프로젝트 실패 관리, 예방 및 회복에 대한 모든 것(Rescue the Problem Project, A Complete Guide to Managing, Preventing, and Recovering from Project Failure)’의 저자다.

그는 프로젝트 기획자들이 중요 이슈들을 그냥 지나치는 경우가 잦다며 “특히 비슷한 프로젝트를 과거에 해 본 사람의 경우 그는 자신이 프로젝트에 대해 잘 알고 있다고 생각하기 쉽다. 하지만 그가 간과한 사실은 현재 프로젝트를 진행할 팀원들과 과거 프로젝트의 팀원들 구성이 전혀 다르다는 것이다”라고 말했다.

리스크 높은 프로젝트에는 어떤 것들이 있나
새로운 프로젝트를 기획하는 기업들은 실패하기 쉬운 프로젝트와 실패에 덜 취약한 프로젝트가 있다는 사실을 알아야 한다. “성공 확률 또는 실패 확률이 상대적으로 더 높은 프로젝트 종류에 대해 조사한 실험적 연구 결과가 존재한다”고 저커는 전했다. 그에 따르면 프로젝트 기획자들이 알아야 할 프로젝트의 3가지 기본 분류가 존재한다.

- 대형 프로젝트보다는 소규모 프로젝트가 성공 확률이 ‘훨씬’ 더 높다.

- 경영진 및 이해 관계자들의 적극적 참여가 보장된 프로젝트일수록 그렇지 못한 프로젝트보다 성공 확률이 높다.

- 전통적인 워터폴 프로젝트보다는 애자일한 프로젝트가 더 성공 확률이 높다.

윌리엄은 “프로젝트 규모가 클수록 실패 확률도 올라간다. 1,000만 달러짜리 프로젝트가 10만 달러 규모 프로젝트보다 더 실패하는 경우가 많은 것이다”라고 설명했다. 그는 또, 갑작스럽게 다면적인 프로젝트를 떠맡는 것 보다는 점진적인 디플로이먼트가 훨씬 더 안전한 접근이라고 말했다.

뉴욕 ‘시티 오브 화이트 플레인(City of White Plains)’의 CIO이자 페이스 대학의 컴퓨터 과학과 교수인 마이클 코클리는 자신의 개인적인 경험을 바탕으로 CRM(customer relationship management) 프로젝트가 가장 위험성 높은 프로젝트라고 말했다.

그는 “CRM 시스템의 퀄리티는 사실상 시스템에 주입되는 데이터 퀄리티에 달려있다고 해도 과언이 아닌데, 비교 우위를 잃지 않고 싶어하는 판매직원이나 세일즈 매니저들이 관련 정보를 기꺼이 내놓으려 하지 않을 것”이라고 설명했다.

코클리는 ERP(enterprise resource planning) 이니셔티브를 또 다른 함정 프로젝트로 꼽았다. 대부분의 경우 얼마나 오래된 시스템이건 상관 없이 장시간의 전환 기간을 필요로 할 수 있기 때문이다. “그리고 이는 관련된 모든 이들에게 상당한 부담을 안겨주게 된다”라고 그는 말했다.

IT 프로젝트가 실패하는 이유
프로젝트의 전반적 진행 경로와 그 성공 확률은 대체로 프로젝트가 시작되는 바로 그 시점에 결정된다. “목표가 분명하고, 경영진 및 이해 관계자들의 적극적 참여가 보장되는 프로젝트일수록 성공 확률이 높다. 반대로 도착점이 모호하고, 목표가 중구난방인 프로젝트는 그 과정도 지난할 뿐 아니라 실패하기 쉽다”고 저커는 말했다.

2017.09.18

'어떤' 프로젝트가 '어떻게' 실패하는가··· 현실 인정에서 종결 방안까지

John Edwards | CIO

프로젝트가 실패했음을 인정하기란 쉽지 않다. 그러나 때로는 미련을 버리고 프로젝트를 폐기하는 게 최선일 수 있다. 프로젝트 실패를 확인하는 방법과 대처 방안을 정리했다.



프로젝트 진행 상황이 예정된 스케줄보다 늦어진다. 프로젝트 담당자가 약속했던 바를 어기는 일이 잦아진다. 몇몇 핵심 팀 멤버들이 하나 둘 프로젝트에서 발을 빼기 시작한다. 설상 가상으로 주요 벤더들은 프로젝트 핵심 요소에 대한 공급을 중단시킨다.

이 정도가 되면 이제는 결정의 순간이 왔다고 할 수 있다. 이대로 프로젝트를 종결시킬 것인가, 아니면 극적으로 새로운 방향으로의 선회를 시도해 볼 것인가? 아주 간단한 질문처럼 보인다. 하지만 그 답은 그렇게 간단하지 않다. 경제학자 폴 새뮤얼슨은 “쉬운 해답을 내놓는 것보다는 좋은 질문을 던질 수 있는가가 중요하다”라고 말했다.

버지니아 주 알링턴에 위치한 프로젝트 매니지먼트 컨설팅 업체 프로젝트 매니지먼트 에센셜(Project Management Essentials)의 창립자 앨런 저커는 이처럼 하향세에 접어든 프로젝트를 살리는 데 있어 가장 중요한 것은 팀원들 간의 협력이라고 강조했다. 물론 하락세를 탄 프로젝트 팀 멤버들 간에 그 정도의 위기를 극복해 나갈 정도의 협력을 기대하기가 어렵다는 데 있겠지만 말이다.

프로젝트 실패는 어떤 경로를 통해 발생하는가
저커에 따르면 프로젝트의 방향을 전환할 때라는 수많은 경고 신호가 있었음에도 내부적 문제, 갈등으로 인해 결국 최악의 결과로 치닫게 되고 마는 경우가 많다. 그는 “프로젝트 리더나 경영자가 실패일로를 달리고 있는 프로젝트를 객관적으로 분석, 리뷰하고 의사 결정을 내리기란 아주 어려운 일이다”라고 말했다.

예를 들어 마케팅 및 제품 개발 담당자는 프로젝트 자체는 훌륭한데 엔지니어링 및 IT가 이행 과정에서 프로젝트를 망쳤다고 생각할 것이다. 한편 엔지니어 및 IT 직원들은 벤더나 프로젝트에 가해진 여러 제한들로 인해 프로젝트가 실패했다고 믿을 것이다. 저커는 “이렇듯 실패를 바라보는 관점은 다양할 수 있다. 대체로 생산적이지 못한 논쟁으로 흐르곤 한다”라고 말했다.

완강한 편견이나 착각 역시 전도유망했던 프로젝트를 파국의 길로 몰고 갈 수 있다. “예를 들어 현실도피 편향이란 분명히 존재하는 부정적 사인들을 애써 못 본 체 하는 것이고, 확증 편향은 기존에 자신이 가지고 있는 관점이나 의견에 힘을 실어줄 증거들만 선택적으로 채택하는 편향이다. 그런가 하면 과신뢰 편향도 있는데, 이는 자기 자신의 역량에 대한 지나친 자신감을 뜻한다”고 저커는 말했다.

매몰비용 역시 기업이 실패한 프로젝트를 쉽사리 버리지 못하는 이유가 된다. 이미 상당한 액수의 비용이 투자된 프로젝트이기 때문에 최소한 ‘본전’이라도 건져 보고 싶다는 마음에 쉽사리 손을 놓지 못하는 것이다. 테크놀로지 컨설팅 업체 SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 수석 아키텍트인 에릭 페서는 “그러나 지금까지의 프로젝트 경로를 바꾸지 않은 채 현상 유지만 하다가는 결국 더 큰 비용과 손해가 발생할 수도 있다”라고 말했다.

프로젝트 계속 여부를 결정할 때 ‘자존심’도 생각보다 큰 역할을 한다. 실패가 뚜렷한 프로젝트임에도 불구하고 이를 추진한 팀의 이름에 오점이 남는 것이 두려워 프로젝트를 종료시키지 못하는 경우가 많다.

테크놀로지 개발 컨설팅 펌 크리에이티브 카오스(Creative Chaos)의 최고 혁신 및 기술 책임자 우메어 아지즈는 “직접 아이디어를 내고 실행을 위해 상당한 정치력을 발휘하고 설득과 경쟁을 통해 필요한 예산과 집행 권한을 얻어냈을 것이다. 뒤늦게 실패를 인정하기가 실로 어렵다”라고 말했다.

이처럼 순조롭게 진행되지 않는 프로젝트들은 대부분 그 초기 계획 단계에서부터 여러 가지 문제들을 안고 있었거나 간과한 사항들이 있었던 경우가 대부분이라고 토드 윌리엄스(는 말했다. 그는 프로젝트 실패 컨설턴트이자 ‘문제의 프로젝트 구하기: 프로젝트 실패 관리, 예방 및 회복에 대한 모든 것(Rescue the Problem Project, A Complete Guide to Managing, Preventing, and Recovering from Project Failure)’의 저자다.

그는 프로젝트 기획자들이 중요 이슈들을 그냥 지나치는 경우가 잦다며 “특히 비슷한 프로젝트를 과거에 해 본 사람의 경우 그는 자신이 프로젝트에 대해 잘 알고 있다고 생각하기 쉽다. 하지만 그가 간과한 사실은 현재 프로젝트를 진행할 팀원들과 과거 프로젝트의 팀원들 구성이 전혀 다르다는 것이다”라고 말했다.

리스크 높은 프로젝트에는 어떤 것들이 있나
새로운 프로젝트를 기획하는 기업들은 실패하기 쉬운 프로젝트와 실패에 덜 취약한 프로젝트가 있다는 사실을 알아야 한다. “성공 확률 또는 실패 확률이 상대적으로 더 높은 프로젝트 종류에 대해 조사한 실험적 연구 결과가 존재한다”고 저커는 전했다. 그에 따르면 프로젝트 기획자들이 알아야 할 프로젝트의 3가지 기본 분류가 존재한다.

- 대형 프로젝트보다는 소규모 프로젝트가 성공 확률이 ‘훨씬’ 더 높다.

- 경영진 및 이해 관계자들의 적극적 참여가 보장된 프로젝트일수록 그렇지 못한 프로젝트보다 성공 확률이 높다.

- 전통적인 워터폴 프로젝트보다는 애자일한 프로젝트가 더 성공 확률이 높다.

윌리엄은 “프로젝트 규모가 클수록 실패 확률도 올라간다. 1,000만 달러짜리 프로젝트가 10만 달러 규모 프로젝트보다 더 실패하는 경우가 많은 것이다”라고 설명했다. 그는 또, 갑작스럽게 다면적인 프로젝트를 떠맡는 것 보다는 점진적인 디플로이먼트가 훨씬 더 안전한 접근이라고 말했다.

뉴욕 ‘시티 오브 화이트 플레인(City of White Plains)’의 CIO이자 페이스 대학의 컴퓨터 과학과 교수인 마이클 코클리는 자신의 개인적인 경험을 바탕으로 CRM(customer relationship management) 프로젝트가 가장 위험성 높은 프로젝트라고 말했다.

그는 “CRM 시스템의 퀄리티는 사실상 시스템에 주입되는 데이터 퀄리티에 달려있다고 해도 과언이 아닌데, 비교 우위를 잃지 않고 싶어하는 판매직원이나 세일즈 매니저들이 관련 정보를 기꺼이 내놓으려 하지 않을 것”이라고 설명했다.

코클리는 ERP(enterprise resource planning) 이니셔티브를 또 다른 함정 프로젝트로 꼽았다. 대부분의 경우 얼마나 오래된 시스템이건 상관 없이 장시간의 전환 기간을 필요로 할 수 있기 때문이다. “그리고 이는 관련된 모든 이들에게 상당한 부담을 안겨주게 된다”라고 그는 말했다.

IT 프로젝트가 실패하는 이유
프로젝트의 전반적 진행 경로와 그 성공 확률은 대체로 프로젝트가 시작되는 바로 그 시점에 결정된다. “목표가 분명하고, 경영진 및 이해 관계자들의 적극적 참여가 보장되는 프로젝트일수록 성공 확률이 높다. 반대로 도착점이 모호하고, 목표가 중구난방인 프로젝트는 그 과정도 지난할 뿐 아니라 실패하기 쉽다”고 저커는 말했다.

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