2017.09.08

IDC가 소개하는 디지털 변혁 4단계 변신 모델

George Nott | CIO Australia
기업의 디지털 변혁이 진행되면서 이를 위해 채택한 여러 조직 모델이 등장하기 시작했다. IDC가 파악한 디지털 변혁 성숙에 따른 조직 변신 모델은 4가지다. 디지털 변혁 특별 프로젝트 팀, 디지털 변혁 사무국, 임베디드 디지털 비즈니스(Embedded Digital Business), 디지털 사업부다.



IDC 수석 부사장 겸 IT 임원이자 소프트웨어, 서비스 및 업계 연구자 메리디스 훼일런(사진)은 <CIO 호주>와의 인터뷰에서 다음과 같이 밝혔다.

“디지털 전략의 효과적인 실행은 조직 접근 방식에 달려 있다. 훌륭한 비전이 있더라도 기업 전체에 걸쳐 실행하지 못하면 진전이 없다. 어느 기업에나 있는 재무, HR 등은 조직 방식이 정해져 있다. 반면 디지털 변혁은 이제껏 없던 새로운 분야이기 때문에 구성원 조직 방식이 여러 가지가 있다.”

이 가운데 기업에 가장 좋은 방식은 무엇일까?

최근 시드니에서 열린 CIO 서밋에서 연사로 나선 훼일런은 4가지 조직의 모델과 장단점을 발표했다.

디지털 변혁 특별 프로젝트 팀
최적 활동: 디지털 변혁에 대해 알아보기
목표: 디지털 변혁 미션 정의

훼일런은 “디지털 변혁을 막 시작하는 조직에서 대개 나타나는데 주로 CEO에게 보고하는 고위 그룹을 하나 만든다”고 전했다.

이어서 “이들의 역할은 회사의 디지털 미션을 제대로 정의하는 것이다. 그들은 한 가지의 문화와 한 가지의 수행 방식을 보다 디지털화한 문화로 전환할 방법과 그 작업에 시동을 걸 방법을 알아내기 위해서 많은 연구를 한다(혁신 연구소라든지 아이디어를 내기 위한 단합대회 등 생각할 수 있는 모든 것을 동원한다)”고 덧붙였다.

훼일런에 따르면, 이 모델은 초기에 디지털 변혁에 대해 알아보려고 할 때 좋다.

IDC 조사에 따르면 이 방식을 택하는 회사의 비율이 아시아 태평양 지역은 22%, 미국은 26%, 서유럽은 17%다.

디지털 변혁 사무국
최적 활동: 디지털 변혁 관리 방식 설정
목적: 기업을 위한 디지털 우선순위 설정

훼일런은 “조금 더 성숙해서 이미 디지털 미션을 정의했지만 모종의 관리 방식이 필요한 조직에서 이러한 부서를 설치하는 것을 볼 수 있다”고 밝혔다.

“역시 조직 내 고위급에게 보고하는 일종의 중앙 그룹이다. 일선 업무부서와 긴밀한 협력을 통해 디지털 변혁이 가능한 부분을 알아내거나 이미 하는 일을 파악하고 이를 모두 체계적으로 관리하기 위해 노력한다”고 훼일런은 설명을 이었다.

훼일런에 따르면, 이 부서의 목적은 우선순위를 알아내고 조율하는 것이다.

‘사무국’ 모델은 현재 아시아 태평양 지역에서 가장 흔한 방식으로 절반의 기업에서 나타났다. 이 비율은 미국(46%) 및 유럽(56%)과 비슷하다.
 
임베디드 디지털 비즈니스
최적 활동: 디지털 변혁 가속화
목표: 기업 전반에 디지털 변혁 시행

훼일런은 “이 모델에서는 중앙 그룹에서 벗어나 일선 업무 부서에 더 많은 자원을 투입하는 변화가 눈에 띄기 시작한다. 그렇다고 중앙 그룹이 완전히 사라지는 것은 아니지만 훨씬 가볍다. 중앙 그룹은 회사의 디지털을 위한 전문가 센터인 경우가 대부분이며 목표를 설정한 실험을 할 수 있다”고 이야기했다.

“이 모델의 요점은 사람들이 디지털 주인의식을 갖기 시작한다는 것이다. 디지털이 업무 수행 방식의 일부로 자리 잡기 시작한다.”

IDC는 이를 지털 변혁을 겪는 기업에게 최적인 모델로 파악했다.

“그렇게 되기까지 이러한 다양한 단계를 거쳐야 할 것이다. 그러나 그것이 업무의 지향점이어야 한다고 본다. 디지털은 특별 프로젝트가 아닌 일상이 되어야 한다”고 훼일런은 강조했다.

그것은 성취하기 가장 어려운 것 중 한 가지이기도 하다.

“사업부와 협업하는 중앙 집중화된 그룹에서 벗어나 이제는 디지털이 업무 전반에서 일부가 될 것이라고 하는 단계로 가고 있다. 그것이 우리의 업무 방식이다. 그렇게 하기 위해서는 다양한 일선 업무 부서를 제대로 정비해야 한다”고 훼일런은 덧붙였다.

“그것은 매트릭스화된 조직이다. 무작정 ‘자, 이제 디지털 방식으로 행동해’라고 말할 수는 없는 노릇이다. 여전히 조율 활동을 계속해야 한다. 따라서 다음과 같은 질문에 부닥치게 된다. 어떻게 하면 빠르게 할 수 있을까? 사업부에서 주인의식을 갖도록 재무 목표를 설정하는 방법은 무엇일까? 조직 전반에 걸쳐 하나의 응집력 있는 전략을 갖추기 위해서는 어떻게 해야 할까? 만일 움직이려고 한다면 회사 전체가 하나의 공통 전략을 향해 나아가야 한다.”

이 상위 모델에서는 아시아 태평양 지역 기업들이 타 지역에 비해 목표에 다소 뒤처져 있다. 아시아 태평양 기업 중 14%만이 이 모델을 가진 것으로 확인됐지만 유럽은 20%, 미국은 25%였다.

디지털 사업부
최적 활동: 혁신적인 제품/서비스 창출
목표: 파괴적 비즈니스 창출

훼일런은 “이번 4번째 모델은 앞선 3개 모델과는 그다지 큰 관련이 없다. 자주 있는 편이 아니다”라며 다음과 같이 말했다.

“일부 회사, 특히 규모가 매우 큰 회사는 별도의 디지털 사업부를 설치했다. 이 사업부는 자체 부동산을 보유한 경우가 많으며 자체 리더를 채용했다. 그리고 대개 자석처럼 디지털 인재를 끌어들인다. 이 그룹은 조직 변신보다는 어떻게 하면 판도를 바꿀 수 있는 파괴적인 비즈니스나 제품/서비스를 창출할 수 있을지에 더 신경 쓴다.”

모델이 등장하는 이유는 ‘모’회사가 너무 크고 관료적이며 너무 많은 구식 시스템으로 가득 차 있기 때문이라고 전제한 훼일런은 차라리 “잘라내고” 디지털에 집중할 별도의 부서를 시작하는 편이 더 효과적이라고 설명했다.

이 모델은 아시아태평양 지역에 가장 흔하다. 이 지역 회사 중 이 13% 정도가 이 방식을 취하고 있는 반면 유럽에서는 7%, 미국에서는 3%에 불과하다.

이 모델은 신제품을 만들어내고 고객과 보다 긴밀히 연계하는 데 능하지만 IDC는 적어도 아직 추천하지 않는다.

훼일런은 “업무를 빠른 속도로 완수하는 데에는 매우 효과적인 모델이다. 우리의 머릿속에는 ‘그다음은 뭐지?’라는 질문이 떠오른다. 그룹이 성장하면 스스로 할 일을 알아서 하는 모선이 된다. 이들을 어떻게 하면 다시 뭉칠 수 있을까? 우리는 아직 최종 결과를 보지 못했다”고 밝혔다. ciokr@idg.co.kr 

2017.09.08

IDC가 소개하는 디지털 변혁 4단계 변신 모델

George Nott | CIO Australia
기업의 디지털 변혁이 진행되면서 이를 위해 채택한 여러 조직 모델이 등장하기 시작했다. IDC가 파악한 디지털 변혁 성숙에 따른 조직 변신 모델은 4가지다. 디지털 변혁 특별 프로젝트 팀, 디지털 변혁 사무국, 임베디드 디지털 비즈니스(Embedded Digital Business), 디지털 사업부다.



IDC 수석 부사장 겸 IT 임원이자 소프트웨어, 서비스 및 업계 연구자 메리디스 훼일런(사진)은 <CIO 호주>와의 인터뷰에서 다음과 같이 밝혔다.

“디지털 전략의 효과적인 실행은 조직 접근 방식에 달려 있다. 훌륭한 비전이 있더라도 기업 전체에 걸쳐 실행하지 못하면 진전이 없다. 어느 기업에나 있는 재무, HR 등은 조직 방식이 정해져 있다. 반면 디지털 변혁은 이제껏 없던 새로운 분야이기 때문에 구성원 조직 방식이 여러 가지가 있다.”

이 가운데 기업에 가장 좋은 방식은 무엇일까?

최근 시드니에서 열린 CIO 서밋에서 연사로 나선 훼일런은 4가지 조직의 모델과 장단점을 발표했다.

디지털 변혁 특별 프로젝트 팀
최적 활동: 디지털 변혁에 대해 알아보기
목표: 디지털 변혁 미션 정의

훼일런은 “디지털 변혁을 막 시작하는 조직에서 대개 나타나는데 주로 CEO에게 보고하는 고위 그룹을 하나 만든다”고 전했다.

이어서 “이들의 역할은 회사의 디지털 미션을 제대로 정의하는 것이다. 그들은 한 가지의 문화와 한 가지의 수행 방식을 보다 디지털화한 문화로 전환할 방법과 그 작업에 시동을 걸 방법을 알아내기 위해서 많은 연구를 한다(혁신 연구소라든지 아이디어를 내기 위한 단합대회 등 생각할 수 있는 모든 것을 동원한다)”고 덧붙였다.

훼일런에 따르면, 이 모델은 초기에 디지털 변혁에 대해 알아보려고 할 때 좋다.

IDC 조사에 따르면 이 방식을 택하는 회사의 비율이 아시아 태평양 지역은 22%, 미국은 26%, 서유럽은 17%다.

디지털 변혁 사무국
최적 활동: 디지털 변혁 관리 방식 설정
목적: 기업을 위한 디지털 우선순위 설정

훼일런은 “조금 더 성숙해서 이미 디지털 미션을 정의했지만 모종의 관리 방식이 필요한 조직에서 이러한 부서를 설치하는 것을 볼 수 있다”고 밝혔다.

“역시 조직 내 고위급에게 보고하는 일종의 중앙 그룹이다. 일선 업무부서와 긴밀한 협력을 통해 디지털 변혁이 가능한 부분을 알아내거나 이미 하는 일을 파악하고 이를 모두 체계적으로 관리하기 위해 노력한다”고 훼일런은 설명을 이었다.

훼일런에 따르면, 이 부서의 목적은 우선순위를 알아내고 조율하는 것이다.

‘사무국’ 모델은 현재 아시아 태평양 지역에서 가장 흔한 방식으로 절반의 기업에서 나타났다. 이 비율은 미국(46%) 및 유럽(56%)과 비슷하다.
 
임베디드 디지털 비즈니스
최적 활동: 디지털 변혁 가속화
목표: 기업 전반에 디지털 변혁 시행

훼일런은 “이 모델에서는 중앙 그룹에서 벗어나 일선 업무 부서에 더 많은 자원을 투입하는 변화가 눈에 띄기 시작한다. 그렇다고 중앙 그룹이 완전히 사라지는 것은 아니지만 훨씬 가볍다. 중앙 그룹은 회사의 디지털을 위한 전문가 센터인 경우가 대부분이며 목표를 설정한 실험을 할 수 있다”고 이야기했다.

“이 모델의 요점은 사람들이 디지털 주인의식을 갖기 시작한다는 것이다. 디지털이 업무 수행 방식의 일부로 자리 잡기 시작한다.”

IDC는 이를 지털 변혁을 겪는 기업에게 최적인 모델로 파악했다.

“그렇게 되기까지 이러한 다양한 단계를 거쳐야 할 것이다. 그러나 그것이 업무의 지향점이어야 한다고 본다. 디지털은 특별 프로젝트가 아닌 일상이 되어야 한다”고 훼일런은 강조했다.

그것은 성취하기 가장 어려운 것 중 한 가지이기도 하다.

“사업부와 협업하는 중앙 집중화된 그룹에서 벗어나 이제는 디지털이 업무 전반에서 일부가 될 것이라고 하는 단계로 가고 있다. 그것이 우리의 업무 방식이다. 그렇게 하기 위해서는 다양한 일선 업무 부서를 제대로 정비해야 한다”고 훼일런은 덧붙였다.

“그것은 매트릭스화된 조직이다. 무작정 ‘자, 이제 디지털 방식으로 행동해’라고 말할 수는 없는 노릇이다. 여전히 조율 활동을 계속해야 한다. 따라서 다음과 같은 질문에 부닥치게 된다. 어떻게 하면 빠르게 할 수 있을까? 사업부에서 주인의식을 갖도록 재무 목표를 설정하는 방법은 무엇일까? 조직 전반에 걸쳐 하나의 응집력 있는 전략을 갖추기 위해서는 어떻게 해야 할까? 만일 움직이려고 한다면 회사 전체가 하나의 공통 전략을 향해 나아가야 한다.”

이 상위 모델에서는 아시아 태평양 지역 기업들이 타 지역에 비해 목표에 다소 뒤처져 있다. 아시아 태평양 기업 중 14%만이 이 모델을 가진 것으로 확인됐지만 유럽은 20%, 미국은 25%였다.

디지털 사업부
최적 활동: 혁신적인 제품/서비스 창출
목표: 파괴적 비즈니스 창출

훼일런은 “이번 4번째 모델은 앞선 3개 모델과는 그다지 큰 관련이 없다. 자주 있는 편이 아니다”라며 다음과 같이 말했다.

“일부 회사, 특히 규모가 매우 큰 회사는 별도의 디지털 사업부를 설치했다. 이 사업부는 자체 부동산을 보유한 경우가 많으며 자체 리더를 채용했다. 그리고 대개 자석처럼 디지털 인재를 끌어들인다. 이 그룹은 조직 변신보다는 어떻게 하면 판도를 바꿀 수 있는 파괴적인 비즈니스나 제품/서비스를 창출할 수 있을지에 더 신경 쓴다.”

모델이 등장하는 이유는 ‘모’회사가 너무 크고 관료적이며 너무 많은 구식 시스템으로 가득 차 있기 때문이라고 전제한 훼일런은 차라리 “잘라내고” 디지털에 집중할 별도의 부서를 시작하는 편이 더 효과적이라고 설명했다.

이 모델은 아시아태평양 지역에 가장 흔하다. 이 지역 회사 중 이 13% 정도가 이 방식을 취하고 있는 반면 유럽에서는 7%, 미국에서는 3%에 불과하다.

이 모델은 신제품을 만들어내고 고객과 보다 긴밀히 연계하는 데 능하지만 IDC는 적어도 아직 추천하지 않는다.

훼일런은 “업무를 빠른 속도로 완수하는 데에는 매우 효과적인 모델이다. 우리의 머릿속에는 ‘그다음은 뭐지?’라는 질문이 떠오른다. 그룹이 성장하면 스스로 할 일을 알아서 하는 모선이 된다. 이들을 어떻게 하면 다시 뭉칠 수 있을까? 우리는 아직 최종 결과를 보지 못했다”고 밝혔다. ciokr@idg.co.kr 

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