2017.09.01

"미래에 대한 전망이 미래의 나를 결정한다"··· 선제적 IT 전략 수립법

Clint Boulton | CIO
트렌드에 기반해 미래의 기회를 모색하는 행위는 CIO에게 디지털 파괴 현상에 대응하는 비밀 병기로 작용할 수 있다. 소위 ‘선제적 IT’(anticipatory IT)라고 불리는 전략을 어떻게 마련할 수 있을까?



"디지털 시대에 경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 기업들이 많다. 그리고 이들 중 다수는 너무 빠른 속도로 움직인 나머지 혼란의 징후를 나타내는 경고 표시를 지나치는 일이 많다. 하지만 기업들은 새로운 트렌드를 활용하고 각 산업들의 방향을 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다."

미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 10월 10일에 출간 예정인 자신의 새로운 저서 '선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로'(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이렇게 제안했다.

그의 논지는 변화가 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이다. 버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%의 가장 큰 문제점을 예측할 수 있었지만 단지 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다고 전했다.

버러스는 최근 콜로라도의 콜로라도 스프링스(Colorado Springs, Colo.)에서 열린 CIO100 심포지엄에서 100여 명의 IT리더들과 자신의 철학을 공유하면서 기업들이 혼란을 겪는 가장 큰 이유는 너무 바빠서 뒤를 돌아볼 시간이 없기 때문에 앞에 놓여 있는 기회도 놓치기 때문이라고 강조했다.

만약 오프라인 소매 기업들이 전자상거래 트렌드와 아마존닷컴이라는 스타트업에 주의를 기울였더라면 연간 수 백 개의 매장을 폐쇄하는 일은 없었을 것이다. 만약 블록버스터(Blockbuster) 기업들이 스트리밍 동영상 서비스로 더욱 신속하게 이행했다면 넷플릭스(Netflix)에게 사업을 빼앗기는 일은 없었을 것이다. 만약 블랙베리(당시에는 Research in Motion)가 아이폰에 좀더 신속하게 대응했더라면 판매 실적 때문에 고민하지 않았을 것이다. 이러한 'IF'는 이 밖에도 무궁무진하다.

이미 파괴는 시작됐다
버러스는 “과거의 모든 혼란은 사전에 확인이 가능했다. 택시 기업은 왜 우버(Uber)에 대해 생각하지 못했을까? 대형 호텔 체인들은 왜 에어비앤비(Airbnb)를 생각해 내지 못했을까? 그들은 모두 정말로 바쁘기 때문이다”라고 말했다.

애석하게도 IT리더가 선행 채널에 기회의 안테나를 맞추기란 쉽지가 않다. 혁신성, 기능성, 전략성을 요하는 다양한 역할을 감당하는 CIO들로서는 늘 기업에 대한 위협과 문제에 반응하고 대응하기에 바쁘다. 그리고 CIO가 기회를 포착했을지라도 임원진과 이사회의 지원을 얻기도 쉽지 않다. 버러스는 CIO들이 임원들의 지지를 얻어 혼란을 방지하는데 도움이 되는 일부 전략적인 사항을 추천했다.

먼저 CIO는 반드시 하드(Hard) 및 소프트(Soft) 트렌드에 대해 알아야 한다. 하드 트렌드는 측정 가능하고 유형적이며 예측 가능한 사실, 이벤트, 객체 등을 기준으로 하는 예상이다. 정해진 미래라고 할 수 있다. 소프트 트렌드는 유형적이며 예측 가능한 사실처럼 보이는 통계에 기초한 예상이다. 미래가 될 수도 있는 것이다.

하드 트렌드에는 베이비 붐 세대가 은퇴하면서 직원 중 젊은이의 비율이 증가하고 X세대와 밀레니엄 세대로 전환된다는 사실이 포함된다. CIO는 이런 트렌드를 활용해 혁신을 유도해야 한다. CIO는 젊은 직원들에 불신을 갖기 보다는 일부를 ‘선별’하여 임원 회의에 참석시켜야 한다. 이를 통해 밀레니엄 세대는 기업을 발전시키는데 기여할 수 있는 힘과 동기를 부여 받는다.

산업 규제가 점차 강화된다는 점도 또 다른 하드 트렌드이다. 버러스는 테슬라의 CEO 엘론 머스크가 어떻게 규제를 자본화하여 효율적인 에너지 솔루션의 기치 아래 여러 기업을 성장시킬 수 있었는지에 주목했다.

“그는 자신이 개입한 사업마다 정부 규제를 활용했다. 그도 규제를 활용했는데 당신이라고 못 할 이유가 있을까? 규제를 좀 더 자세히 살펴보면 놀라운 기회를 확인할 수 있다”라고 버러스가 말했다.

소프트 트렌드에는 내년에 소매가 증가하고 인재를 유입하기가 점차 어려워질 것이라는 가정 등이 포함된다. 희소식은? 소프트 트렌드를 하드 트렌드에 적용하여 변화를 유발할 수 있다는 것이다. CIO는 가능한 그렇게 할 수 있는 방안을 모색해야 한다. 궁극적으로 하드 트렌드와 소프트 트렌드 사이의 차이를 파악함으로써 CIO는 미래의 혼란을 더욱 정확하게 파악하고 예측하며 문제가 발생하기 전에 식별하여 해결할 수 있다는 설명이다.

그가 언급한 다른 핵심 내용으로는 다음과 같은 것들이 있다. 

“예”의 비용이 “아니요”의 비용을 압도할 수 있다. 아마 이런 풍경을 보았을 것이다. CIO가 기회를 식별하고 기업에 이를 진행하기 위한 자금을 요청한다. 하지만 임원들 앞에서 결과의 불확실성을 인정한 CIO는 진행을 위한 예산을 확보하기 어렵다. 버러스는 CIO가 X, Y, Z 등을 이행하지 않을 때의 영향을 식별하고 명확히 밝혀야 한다고 말했다.

그는 “하드 트렌드를 활용하고 거부의 대가가 승락의 비용보다 훨씬 크다는 것을 이해할 수 있도록 도우라. 확신은 과감하게 행동하고 큰 비용을 지출할 수 있는 자신감을 선사한다. 불확실성은 그렇지 않다”라고 말했다.

반대로 생각할 때 매출이 증가한다. 또한 버러스는 CIO가 모르는 것에 도전해야 한다고 말했다. 예를 들어, 그는 페덱스(FedEx)가 운송 비용을 포기하는 대신에 물품을 추적하는 센서로부터 수집하는 데이터를 활용함으로써 물류 산업에 파괴를 불러올 수 있다고 말했다.

그는 “운송 비용을 청구하는 것보다 더 큰 수익을 얻으려면 충분한 데이터를 수집할 만큼 충분한 수의 사람들이 페덱스를 이용하도록 해야 한다. 어떻게 가능할까? 모든 운송 서비스가 전면 무료화 되면 더 큰 돈을 벌 수 있을 것이다. 마찬가지로 그는 제약기업이 판매하는 의약품 대신에 환자 결과를 기준으로 청구할 수 있다고 제안했다.

버러스는 “결과에 대한 비용을 청구한다면 어떻게 될까? 열성적인 생태계를 구축하게 된다. 엄청난 혁신일 수 있다”라고 말했다.

애자일(Agile)의 동전의 일면에 불과하다. 모든 기업은 더욱 민첩해지기 위해 움직이고 있으며 클라우드, 모바일, 인공 지능, 기계 학습 등의 신기술뿐만이 아니라 애자일과 데브옵스(DevOps) 원리를 도입하여 개발 사이클을 단축하고 있다. 하지만 모두가 이런 툴과 사례를 도입하기 위해 서두르는 상황에서 경쟁력 창출 효과가 사라지게 되었다.

버러스는 “우리는 동전의 뒷면인 예측 능력을 갖추어야 한다. 민첩성은 예측 불가능한 변화에 대한 이상적인 전략이다. 예측은 다가올 변화를 확인하고 기회로 바꾸는 수단이다. 변화가 이루어지기 전에 조치를 취하고 문제가 발생하기 전에 해결한다. 가능하면 이루어질 것이고 내가 하지 않으면 다른 누군가가 할 것이다”라고 말했다.

CIO가 생각하는 ‘선제적 IT’
버러스의 의견은 기조연설에 참가한 CIO들의 공감을 얻었다. 글락소스미스클라인USA(GlaxoSmithKline USA)의 CIO 매튜 라스매니스는 글락소스미스클라인(GSK)가 제약기업 최초로 자사의 제품 홍보 지원을 위해 의료 제공자들에게 대가를 지불하던 업계의 관계를 포기함으로써 디지털 파괴를 시도했다고 말했다.

라스매니스는 “기술 플랫폼을 제공하는 것보다 변화를 예측할 수 있는 능력을 통해 가치를 창출하는 기술을 제공하는 것이 중요하다. 이것이 CIO의 역할 그리고 조직의 일원으로써 내가 제공하는 기술에 대한 나의 생각의 핵심이다”라고 말했다.

닥터 페퍼 스네이플(Dr. Pepper Snapple)의 CIO 톰 파라는 버러스의 프레젠테이션을 통해 CIO가 기술을 활용해 기업이 결과를 달성하는 방식을 바꿀 수 있는 또 다른 방법을 엿볼 수 있다고 말했다.

파라는 “이것이 그가 미래 지향성 그리고 미래 예측 시도의 측면에서 이야기할 때의 핵심이었다. 기술은 이를 실현하는 수단이지만 기술이 아닌 비즈니스 성과가 핵심이다”라고 말했다.

한 예로, 닥터 페퍼 스네이플은 주문 접수 프로세스를 디지털화 및 자동화함으로써 소매 협력사들에 음료를 인도하기 위한 직접영업 및 유통모델을 혁신했다. 해당 기업은 AI 및 ML을 통해 자사의 주문 및 판매 시스템을 지속적으로 개선하여 추천 사항을 제시하고 영업 직원들에게 선행의 핵심 측면인 “맥락상 관련성이 있는” 기타 정보를 제공하고 있다.

버러스는 CIO 또는 IT리더로서의 역할이 그 어느 때보다도 중요하거나 필수적이라고 강조했다. 그는 “미래를 보는 방식이 현재 행동을 취하는 방법을 결정하며 현재 행동을 취하는 방법이 미래를 결정한다. 즉, 미래에 대한 전망이 미래의 나를 결정하는 것이다. 목적지를 기준으로 미래를 창조하는 것이 CIO의 역할이다”라고 말했다. 
ciokr@idg.co.kr 
2017.09.01

"미래에 대한 전망이 미래의 나를 결정한다"··· 선제적 IT 전략 수립법

Clint Boulton | CIO
트렌드에 기반해 미래의 기회를 모색하는 행위는 CIO에게 디지털 파괴 현상에 대응하는 비밀 병기로 작용할 수 있다. 소위 ‘선제적 IT’(anticipatory IT)라고 불리는 전략을 어떻게 마련할 수 있을까?



"디지털 시대에 경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 기업들이 많다. 그리고 이들 중 다수는 너무 빠른 속도로 움직인 나머지 혼란의 징후를 나타내는 경고 표시를 지나치는 일이 많다. 하지만 기업들은 새로운 트렌드를 활용하고 각 산업들의 방향을 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다."

미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 10월 10일에 출간 예정인 자신의 새로운 저서 '선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로'(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이렇게 제안했다.

그의 논지는 변화가 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이다. 버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%의 가장 큰 문제점을 예측할 수 있었지만 단지 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다고 전했다.

버러스는 최근 콜로라도의 콜로라도 스프링스(Colorado Springs, Colo.)에서 열린 CIO100 심포지엄에서 100여 명의 IT리더들과 자신의 철학을 공유하면서 기업들이 혼란을 겪는 가장 큰 이유는 너무 바빠서 뒤를 돌아볼 시간이 없기 때문에 앞에 놓여 있는 기회도 놓치기 때문이라고 강조했다.

만약 오프라인 소매 기업들이 전자상거래 트렌드와 아마존닷컴이라는 스타트업에 주의를 기울였더라면 연간 수 백 개의 매장을 폐쇄하는 일은 없었을 것이다. 만약 블록버스터(Blockbuster) 기업들이 스트리밍 동영상 서비스로 더욱 신속하게 이행했다면 넷플릭스(Netflix)에게 사업을 빼앗기는 일은 없었을 것이다. 만약 블랙베리(당시에는 Research in Motion)가 아이폰에 좀더 신속하게 대응했더라면 판매 실적 때문에 고민하지 않았을 것이다. 이러한 'IF'는 이 밖에도 무궁무진하다.

이미 파괴는 시작됐다
버러스는 “과거의 모든 혼란은 사전에 확인이 가능했다. 택시 기업은 왜 우버(Uber)에 대해 생각하지 못했을까? 대형 호텔 체인들은 왜 에어비앤비(Airbnb)를 생각해 내지 못했을까? 그들은 모두 정말로 바쁘기 때문이다”라고 말했다.

애석하게도 IT리더가 선행 채널에 기회의 안테나를 맞추기란 쉽지가 않다. 혁신성, 기능성, 전략성을 요하는 다양한 역할을 감당하는 CIO들로서는 늘 기업에 대한 위협과 문제에 반응하고 대응하기에 바쁘다. 그리고 CIO가 기회를 포착했을지라도 임원진과 이사회의 지원을 얻기도 쉽지 않다. 버러스는 CIO들이 임원들의 지지를 얻어 혼란을 방지하는데 도움이 되는 일부 전략적인 사항을 추천했다.

먼저 CIO는 반드시 하드(Hard) 및 소프트(Soft) 트렌드에 대해 알아야 한다. 하드 트렌드는 측정 가능하고 유형적이며 예측 가능한 사실, 이벤트, 객체 등을 기준으로 하는 예상이다. 정해진 미래라고 할 수 있다. 소프트 트렌드는 유형적이며 예측 가능한 사실처럼 보이는 통계에 기초한 예상이다. 미래가 될 수도 있는 것이다.

하드 트렌드에는 베이비 붐 세대가 은퇴하면서 직원 중 젊은이의 비율이 증가하고 X세대와 밀레니엄 세대로 전환된다는 사실이 포함된다. CIO는 이런 트렌드를 활용해 혁신을 유도해야 한다. CIO는 젊은 직원들에 불신을 갖기 보다는 일부를 ‘선별’하여 임원 회의에 참석시켜야 한다. 이를 통해 밀레니엄 세대는 기업을 발전시키는데 기여할 수 있는 힘과 동기를 부여 받는다.

산업 규제가 점차 강화된다는 점도 또 다른 하드 트렌드이다. 버러스는 테슬라의 CEO 엘론 머스크가 어떻게 규제를 자본화하여 효율적인 에너지 솔루션의 기치 아래 여러 기업을 성장시킬 수 있었는지에 주목했다.

“그는 자신이 개입한 사업마다 정부 규제를 활용했다. 그도 규제를 활용했는데 당신이라고 못 할 이유가 있을까? 규제를 좀 더 자세히 살펴보면 놀라운 기회를 확인할 수 있다”라고 버러스가 말했다.

소프트 트렌드에는 내년에 소매가 증가하고 인재를 유입하기가 점차 어려워질 것이라는 가정 등이 포함된다. 희소식은? 소프트 트렌드를 하드 트렌드에 적용하여 변화를 유발할 수 있다는 것이다. CIO는 가능한 그렇게 할 수 있는 방안을 모색해야 한다. 궁극적으로 하드 트렌드와 소프트 트렌드 사이의 차이를 파악함으로써 CIO는 미래의 혼란을 더욱 정확하게 파악하고 예측하며 문제가 발생하기 전에 식별하여 해결할 수 있다는 설명이다.

그가 언급한 다른 핵심 내용으로는 다음과 같은 것들이 있다. 

“예”의 비용이 “아니요”의 비용을 압도할 수 있다. 아마 이런 풍경을 보았을 것이다. CIO가 기회를 식별하고 기업에 이를 진행하기 위한 자금을 요청한다. 하지만 임원들 앞에서 결과의 불확실성을 인정한 CIO는 진행을 위한 예산을 확보하기 어렵다. 버러스는 CIO가 X, Y, Z 등을 이행하지 않을 때의 영향을 식별하고 명확히 밝혀야 한다고 말했다.

그는 “하드 트렌드를 활용하고 거부의 대가가 승락의 비용보다 훨씬 크다는 것을 이해할 수 있도록 도우라. 확신은 과감하게 행동하고 큰 비용을 지출할 수 있는 자신감을 선사한다. 불확실성은 그렇지 않다”라고 말했다.

반대로 생각할 때 매출이 증가한다. 또한 버러스는 CIO가 모르는 것에 도전해야 한다고 말했다. 예를 들어, 그는 페덱스(FedEx)가 운송 비용을 포기하는 대신에 물품을 추적하는 센서로부터 수집하는 데이터를 활용함으로써 물류 산업에 파괴를 불러올 수 있다고 말했다.

그는 “운송 비용을 청구하는 것보다 더 큰 수익을 얻으려면 충분한 데이터를 수집할 만큼 충분한 수의 사람들이 페덱스를 이용하도록 해야 한다. 어떻게 가능할까? 모든 운송 서비스가 전면 무료화 되면 더 큰 돈을 벌 수 있을 것이다. 마찬가지로 그는 제약기업이 판매하는 의약품 대신에 환자 결과를 기준으로 청구할 수 있다고 제안했다.

버러스는 “결과에 대한 비용을 청구한다면 어떻게 될까? 열성적인 생태계를 구축하게 된다. 엄청난 혁신일 수 있다”라고 말했다.

애자일(Agile)의 동전의 일면에 불과하다. 모든 기업은 더욱 민첩해지기 위해 움직이고 있으며 클라우드, 모바일, 인공 지능, 기계 학습 등의 신기술뿐만이 아니라 애자일과 데브옵스(DevOps) 원리를 도입하여 개발 사이클을 단축하고 있다. 하지만 모두가 이런 툴과 사례를 도입하기 위해 서두르는 상황에서 경쟁력 창출 효과가 사라지게 되었다.

버러스는 “우리는 동전의 뒷면인 예측 능력을 갖추어야 한다. 민첩성은 예측 불가능한 변화에 대한 이상적인 전략이다. 예측은 다가올 변화를 확인하고 기회로 바꾸는 수단이다. 변화가 이루어지기 전에 조치를 취하고 문제가 발생하기 전에 해결한다. 가능하면 이루어질 것이고 내가 하지 않으면 다른 누군가가 할 것이다”라고 말했다.

CIO가 생각하는 ‘선제적 IT’
버러스의 의견은 기조연설에 참가한 CIO들의 공감을 얻었다. 글락소스미스클라인USA(GlaxoSmithKline USA)의 CIO 매튜 라스매니스는 글락소스미스클라인(GSK)가 제약기업 최초로 자사의 제품 홍보 지원을 위해 의료 제공자들에게 대가를 지불하던 업계의 관계를 포기함으로써 디지털 파괴를 시도했다고 말했다.

라스매니스는 “기술 플랫폼을 제공하는 것보다 변화를 예측할 수 있는 능력을 통해 가치를 창출하는 기술을 제공하는 것이 중요하다. 이것이 CIO의 역할 그리고 조직의 일원으로써 내가 제공하는 기술에 대한 나의 생각의 핵심이다”라고 말했다.

닥터 페퍼 스네이플(Dr. Pepper Snapple)의 CIO 톰 파라는 버러스의 프레젠테이션을 통해 CIO가 기술을 활용해 기업이 결과를 달성하는 방식을 바꿀 수 있는 또 다른 방법을 엿볼 수 있다고 말했다.

파라는 “이것이 그가 미래 지향성 그리고 미래 예측 시도의 측면에서 이야기할 때의 핵심이었다. 기술은 이를 실현하는 수단이지만 기술이 아닌 비즈니스 성과가 핵심이다”라고 말했다.

한 예로, 닥터 페퍼 스네이플은 주문 접수 프로세스를 디지털화 및 자동화함으로써 소매 협력사들에 음료를 인도하기 위한 직접영업 및 유통모델을 혁신했다. 해당 기업은 AI 및 ML을 통해 자사의 주문 및 판매 시스템을 지속적으로 개선하여 추천 사항을 제시하고 영업 직원들에게 선행의 핵심 측면인 “맥락상 관련성이 있는” 기타 정보를 제공하고 있다.

버러스는 CIO 또는 IT리더로서의 역할이 그 어느 때보다도 중요하거나 필수적이라고 강조했다. 그는 “미래를 보는 방식이 현재 행동을 취하는 방법을 결정하며 현재 행동을 취하는 방법이 미래를 결정한다. 즉, 미래에 대한 전망이 미래의 나를 결정하는 것이다. 목적지를 기준으로 미래를 창조하는 것이 CIO의 역할이다”라고 말했다. 
ciokr@idg.co.kr 
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