2017.08.07

디지털 혁신의 성공, '변화 관리'가 좌우한다

Thor Olavsrud | CIO
디지털 혁신은 기업 핵심 프로세스와 운영 방식을 근본적으로 변화시킨다. 기업이 업무를 처리하고 판단하며 문제를 해결하는 방식이 바뀌게 된다. 그러나 CIO로서 이러한 변화를 원한다면 기술만큼이나 치밀한 문화를 다루는 변화관리 계획이 필요하다.



전략 컨설팅 기업 THG(The Hakett Group)의 수석 글로벌 IT 혁신 활동 책임자 마크 피콕은 “디지털 혁신은 기술 혁신과 비즈니스 혁신의 교차점이다. 디지털 기술을 취하는 방법과 기업이 제품, 서비스를 제공하는 방식이 근본적으로 바뀌게 된다. 기술 혁신을 통해 평균 이상의 신규 매출을 만드는 새로운 비즈니스 모델과 제품, 서비스를 제공하는 새로운 방식을 찾는 것이 중요하다"라고 말했다.

THG의 글로벌 IT 임원 자문 프로그램(Global IT Executive Advisory Program) 실무 책임자 스콧 홀랜드도 “이를 통해 사고 방식을 바꿀 수 있다. 반드시 경쟁을 통해서만 사업을 영위하는 방식을 바꿀 필요는 없다. 고객을 통해서도 가능하다”라고 말했다.

실제로 IT 기능만으로 디지털 혁신을 유도할 수 없다. 디지털 혁신은 그 특성상 영업과 재무, HR, 조달 등 다른 조직과의 긴밀한 협업이 필요하다. 이 디지털 혁신 과정에서 IT는 전통적인 서비스 제공자 역할을 넘어 기업의 미래에 필수적인 새로운 디지털 역량의 유도자가 돼야 한다. 이는 새로운 전략적인 역할을 수용하는 기회이기도 하다.

FCAI(Forrester Consulting and Accenture Interactive)의 연구에 따르면, 디지털 혁신을 준비하는 데 있어 기업 문화와 조직은 프로세스와 기술에 뒤처지는 경향이 있다. 따라서 기업의 디지털 혁신이 성공하려면 문화적 변화와 교육 측면까지 고려해야 한다.

피콕은 “단순히 IT 전략만 중요한 것이 아니다. 어떤 사람들은 디지털 혁신을 강화된 분석과 동일시한다. 그러나 이런 생각으로는 근본적인 비즈니스 변화를 달성할 수 없다. 대신 전략을 만들고 변혁을 현업이 주도하면서 IT가 지원하고 활성화하는 형태여야 한다. 이를 위해선 전사적으로 전략을 만들어 모든 조직에 적용해야 한다”라고 말했다.

기업 전체가 같은 방향으로 나가려면 최종 상태에 대한 명확한 비전이 필요하고 그 과정에서 일어나는 변화에 대해 소통해야 한다. 피콕은 "이를 위해 CIO는 IT 조직의 일상적인 업무 부담을 덜어줘야 한다. 예를 들어, 애플리케이션과 인프라를 클라우드로 전환하는 것도 한 방법이다"라고 말했다.

대표적인 사례가 의료 진단장비 제조업체 엘리어(Alere)이다. 이 업체의 디지털 혁신에 있어 가장 중요한 것은 협력사에 혁신의 이점을 이해시키고 변화에 동참하도록 하는 것이었다. 이를 위해 엘리어의 분석가 및 관리자로 구성된 팀은 월 500시간 이상을 데이터 정리와 처리에 할당했다. 그 결과 이제는 가격 최적화와 마케팅 캠페인 전략, 마진 평가, 제품 성능 등에 더 할애할 수 있게 됐다.

엘리어의 재무 시스템 및 보고센터 글로벌 책임자 제이슨 자렛은 “지나고 보니 지난 수 년 동안 레거시 프로세스를 고수했던 것 같다. 다시 하게 된다면 더 빨리 할 수 있을 것이다. 이러한 혁신 과정이 쉽지는 않았지만 이를 악물고 앞으로 전진하고 이행했던 것이 옳았던 것 같다”라고 말했다.

연 매출이 약 30억 달러에 달하는 앨리어는 협력업체를 통해 자사 제품을 병원과 의사에게 판매한다. 이 과정에서 협력업체로부터 데이터를 수집해 그 영업 성과와 시장 점유율 변화를 측정한다. 단, 유통사마다 보고 방식이 달라, 제때에 정보를 얻고 이질적인 소스로부터 얻은 데이터를 처리하는 것이 매우 힘든 상황이었다.

이에 따라 자렛은 고객에 대한 시인성을 강화하기 위해 통합된 고객 마스터를 보유한 단일 소스 데이터 전략을 수립했다. 문제는 엘리어의 협력업체는 50개가 넘고 이들에게 공통된 기술과 프로세스를 도입하도록 할 동기가 거의 없다는 점이다. 설사 이를 성공한다고 해도 엘리어의 재무 직원이 액세스(Access)와 엑셀(Excel)을 이용해 데이터를 수동으로 정리하고 처리해야 했다. 이 경우 모든 수동 프로세스가 그렇듯 정확도와 시의 적절성이 문제가 됐다. 오류가 발견되면 그 팀은 프로세스 전체를 다시 시작해야 했다.


이때 도움을 받은 것은 통합된 영업 및 마케팅 서비스 전문 기업 ZS 어소시에이츠(ZS Associates)였다. 엘리어는 이 업체를 통해 기존의 프로세스와 데이터에 대한 맵을 작성했다. 또한 협력업체가 제 때에 더 나은 데이터를 제공하도록 유도하기 위해 각 유통사의 데이터 제출 노력을 평가하는 점수 카드제도를 도입했다. 그 결과 처리 시간이 기존 25일에서 10일로 줄었다.

이 프로젝트에서 가장 중요한 것이 변화관리였다. 자렛은 “기존 문화를 바꾸는 것이었기 때문에 변화 관리가 가장 중요했다. 협력업체에 변화의 가치에 대해 알려주고 이해시켜야 했다"라고 말했다.

IT 조직의 문화도 변화가 필요한 경우가 많다. GE 디지털(GE Digital)의 미주 전문 서비스 부사장 마크 버나도는 CIO 스스로 그리고 자신의 팀에 능동적인 경청과 질문하기 습관을 심어주어야 한다고 지적했다.

그는 "요구사항을 넘어 원하는 비즈니스 결과를 정의할 수 있는 CIO가 디지털 혁신으로 인한 기회를 잡는다. 변화 노력에 있어서 리더십의 위치를 확보해야 한다. 기업 내의 다른 모든 이해 당사자와 관계를 쌓고 그들의 요구를 경청하면 그들이 원하는 실제적인 결과물을 얻을 수 있다"라고 말했다.

때로는 내부 또는 외부의 고객이 기대치를 바꾸도록 해야 하는 경우도 있다. 버나도는 GE 디지털의 자체 사업을 그 예로 들었다. 과거 대부분의 제조 공장은 내부 요건 때문에 각 공장 단위로 IT 팀을 운영했다. 현장의 요구에 따라 디지털 서비스팀은 이를 구현해야 했다. 하지만 이런 요구의 상당수는 성공사례 자체가 없었다.

버나도는 "항상 그렇게 해 왔거나 혹은 과거의 상황을 기준으로 하는 경우가 많았다. 그리고 이 때문에 IT 인프라르 설계 및 유지보수하는 데 병목현상이 발생하곤 했다. 결국 우리는 현장의 요구가 반드시 속도 또는 광범위한 가치로 이어지지는 않는다는 사실을 배웠다"라고 말했다.

전사적인 디지털 혁신을 위해 여러 조직과의 관계를 형성하는 핵심은 조직 내에서 필요한 신뢰를 만드는 것이다. THG의 피콕은 “CIO와 IT 조직은 트랜잭션 시스템을 운영하는 것 외에 다른 일을 할 수 있는 승인을 받기 위해 운영 및 재무 관련 동료들과 신뢰를 쌓았는가? 전통적인 비즈니스 관계 관리 역량을 갖추고 있는가? 업무 지원 센터의 인력을 유지하는 것 외에 다른 것을 할 수 있는 능력이 있다는 것을 입증한 적이 있는가? 이와 같은 물음을 통해 변화 관리를 위한 신뢰를 쌓는 것이 중요하다”라고 말했다.

피콕은 무엇보다도 비즈니스 파트너와 면대면으로 만날 수 있도록 하는 것이 중요하다고 지적했다. 그는 "협력업체가 여러분이 무엇을 하려는지 정확히 이해해야 한다. 이를 위해 IT 전문가는 기술적 역량이 아니라 비즈니스 결과 측면에서 비즈니스 파트너와 소통하는 능력을 보유하거나 더 개발해야 한다. 전면에 나서 기술과 비즈니스의 변화를 유도할 수 있는 방법을 말할 수 있는 사람이 더 필요하다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 



2017.08.07

디지털 혁신의 성공, '변화 관리'가 좌우한다

Thor Olavsrud | CIO
디지털 혁신은 기업 핵심 프로세스와 운영 방식을 근본적으로 변화시킨다. 기업이 업무를 처리하고 판단하며 문제를 해결하는 방식이 바뀌게 된다. 그러나 CIO로서 이러한 변화를 원한다면 기술만큼이나 치밀한 문화를 다루는 변화관리 계획이 필요하다.



전략 컨설팅 기업 THG(The Hakett Group)의 수석 글로벌 IT 혁신 활동 책임자 마크 피콕은 “디지털 혁신은 기술 혁신과 비즈니스 혁신의 교차점이다. 디지털 기술을 취하는 방법과 기업이 제품, 서비스를 제공하는 방식이 근본적으로 바뀌게 된다. 기술 혁신을 통해 평균 이상의 신규 매출을 만드는 새로운 비즈니스 모델과 제품, 서비스를 제공하는 새로운 방식을 찾는 것이 중요하다"라고 말했다.

THG의 글로벌 IT 임원 자문 프로그램(Global IT Executive Advisory Program) 실무 책임자 스콧 홀랜드도 “이를 통해 사고 방식을 바꿀 수 있다. 반드시 경쟁을 통해서만 사업을 영위하는 방식을 바꿀 필요는 없다. 고객을 통해서도 가능하다”라고 말했다.

실제로 IT 기능만으로 디지털 혁신을 유도할 수 없다. 디지털 혁신은 그 특성상 영업과 재무, HR, 조달 등 다른 조직과의 긴밀한 협업이 필요하다. 이 디지털 혁신 과정에서 IT는 전통적인 서비스 제공자 역할을 넘어 기업의 미래에 필수적인 새로운 디지털 역량의 유도자가 돼야 한다. 이는 새로운 전략적인 역할을 수용하는 기회이기도 하다.

FCAI(Forrester Consulting and Accenture Interactive)의 연구에 따르면, 디지털 혁신을 준비하는 데 있어 기업 문화와 조직은 프로세스와 기술에 뒤처지는 경향이 있다. 따라서 기업의 디지털 혁신이 성공하려면 문화적 변화와 교육 측면까지 고려해야 한다.

피콕은 “단순히 IT 전략만 중요한 것이 아니다. 어떤 사람들은 디지털 혁신을 강화된 분석과 동일시한다. 그러나 이런 생각으로는 근본적인 비즈니스 변화를 달성할 수 없다. 대신 전략을 만들고 변혁을 현업이 주도하면서 IT가 지원하고 활성화하는 형태여야 한다. 이를 위해선 전사적으로 전략을 만들어 모든 조직에 적용해야 한다”라고 말했다.

기업 전체가 같은 방향으로 나가려면 최종 상태에 대한 명확한 비전이 필요하고 그 과정에서 일어나는 변화에 대해 소통해야 한다. 피콕은 "이를 위해 CIO는 IT 조직의 일상적인 업무 부담을 덜어줘야 한다. 예를 들어, 애플리케이션과 인프라를 클라우드로 전환하는 것도 한 방법이다"라고 말했다.

대표적인 사례가 의료 진단장비 제조업체 엘리어(Alere)이다. 이 업체의 디지털 혁신에 있어 가장 중요한 것은 협력사에 혁신의 이점을 이해시키고 변화에 동참하도록 하는 것이었다. 이를 위해 엘리어의 분석가 및 관리자로 구성된 팀은 월 500시간 이상을 데이터 정리와 처리에 할당했다. 그 결과 이제는 가격 최적화와 마케팅 캠페인 전략, 마진 평가, 제품 성능 등에 더 할애할 수 있게 됐다.

엘리어의 재무 시스템 및 보고센터 글로벌 책임자 제이슨 자렛은 “지나고 보니 지난 수 년 동안 레거시 프로세스를 고수했던 것 같다. 다시 하게 된다면 더 빨리 할 수 있을 것이다. 이러한 혁신 과정이 쉽지는 않았지만 이를 악물고 앞으로 전진하고 이행했던 것이 옳았던 것 같다”라고 말했다.

연 매출이 약 30억 달러에 달하는 앨리어는 협력업체를 통해 자사 제품을 병원과 의사에게 판매한다. 이 과정에서 협력업체로부터 데이터를 수집해 그 영업 성과와 시장 점유율 변화를 측정한다. 단, 유통사마다 보고 방식이 달라, 제때에 정보를 얻고 이질적인 소스로부터 얻은 데이터를 처리하는 것이 매우 힘든 상황이었다.

이에 따라 자렛은 고객에 대한 시인성을 강화하기 위해 통합된 고객 마스터를 보유한 단일 소스 데이터 전략을 수립했다. 문제는 엘리어의 협력업체는 50개가 넘고 이들에게 공통된 기술과 프로세스를 도입하도록 할 동기가 거의 없다는 점이다. 설사 이를 성공한다고 해도 엘리어의 재무 직원이 액세스(Access)와 엑셀(Excel)을 이용해 데이터를 수동으로 정리하고 처리해야 했다. 이 경우 모든 수동 프로세스가 그렇듯 정확도와 시의 적절성이 문제가 됐다. 오류가 발견되면 그 팀은 프로세스 전체를 다시 시작해야 했다.


이때 도움을 받은 것은 통합된 영업 및 마케팅 서비스 전문 기업 ZS 어소시에이츠(ZS Associates)였다. 엘리어는 이 업체를 통해 기존의 프로세스와 데이터에 대한 맵을 작성했다. 또한 협력업체가 제 때에 더 나은 데이터를 제공하도록 유도하기 위해 각 유통사의 데이터 제출 노력을 평가하는 점수 카드제도를 도입했다. 그 결과 처리 시간이 기존 25일에서 10일로 줄었다.

이 프로젝트에서 가장 중요한 것이 변화관리였다. 자렛은 “기존 문화를 바꾸는 것이었기 때문에 변화 관리가 가장 중요했다. 협력업체에 변화의 가치에 대해 알려주고 이해시켜야 했다"라고 말했다.

IT 조직의 문화도 변화가 필요한 경우가 많다. GE 디지털(GE Digital)의 미주 전문 서비스 부사장 마크 버나도는 CIO 스스로 그리고 자신의 팀에 능동적인 경청과 질문하기 습관을 심어주어야 한다고 지적했다.

그는 "요구사항을 넘어 원하는 비즈니스 결과를 정의할 수 있는 CIO가 디지털 혁신으로 인한 기회를 잡는다. 변화 노력에 있어서 리더십의 위치를 확보해야 한다. 기업 내의 다른 모든 이해 당사자와 관계를 쌓고 그들의 요구를 경청하면 그들이 원하는 실제적인 결과물을 얻을 수 있다"라고 말했다.

때로는 내부 또는 외부의 고객이 기대치를 바꾸도록 해야 하는 경우도 있다. 버나도는 GE 디지털의 자체 사업을 그 예로 들었다. 과거 대부분의 제조 공장은 내부 요건 때문에 각 공장 단위로 IT 팀을 운영했다. 현장의 요구에 따라 디지털 서비스팀은 이를 구현해야 했다. 하지만 이런 요구의 상당수는 성공사례 자체가 없었다.

버나도는 "항상 그렇게 해 왔거나 혹은 과거의 상황을 기준으로 하는 경우가 많았다. 그리고 이 때문에 IT 인프라르 설계 및 유지보수하는 데 병목현상이 발생하곤 했다. 결국 우리는 현장의 요구가 반드시 속도 또는 광범위한 가치로 이어지지는 않는다는 사실을 배웠다"라고 말했다.

전사적인 디지털 혁신을 위해 여러 조직과의 관계를 형성하는 핵심은 조직 내에서 필요한 신뢰를 만드는 것이다. THG의 피콕은 “CIO와 IT 조직은 트랜잭션 시스템을 운영하는 것 외에 다른 일을 할 수 있는 승인을 받기 위해 운영 및 재무 관련 동료들과 신뢰를 쌓았는가? 전통적인 비즈니스 관계 관리 역량을 갖추고 있는가? 업무 지원 센터의 인력을 유지하는 것 외에 다른 것을 할 수 있는 능력이 있다는 것을 입증한 적이 있는가? 이와 같은 물음을 통해 변화 관리를 위한 신뢰를 쌓는 것이 중요하다”라고 말했다.

피콕은 무엇보다도 비즈니스 파트너와 면대면으로 만날 수 있도록 하는 것이 중요하다고 지적했다. 그는 "협력업체가 여러분이 무엇을 하려는지 정확히 이해해야 한다. 이를 위해 IT 전문가는 기술적 역량이 아니라 비즈니스 결과 측면에서 비즈니스 파트너와 소통하는 능력을 보유하거나 더 개발해야 한다. 전면에 나서 기술과 비즈니스의 변화를 유도할 수 있는 방법을 말할 수 있는 사람이 더 필요하다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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