2017.08.04

칼럼 | '결국엔 책임공방전으로···' IT프로젝트 실패를 막을 방법

Colin Ellis | CIO Australia
필자는 11살 때 같은 반 남자아이와 놀이터에서 주먹다짐한 적이 있다. 당시 둘 다 상당히 격노했던 어떤 일로 인해 벌어진 주먹다짐이었다. 그 남자아이는 자신이 옳다고 생각했다. 필자도 마찬가지였다. 1980년대 영국 리버풀에서 이런 종류의 갈등을 해결하는 유일한 장소와 방법은 공개된 곳에서의 주먹다짐이었다.



싸움은 지저분했다. 둘 다 다쳤고, '평판'이나 '신용'에 도움이 되지 않았다. 또 교장 선생님 앞으로 끌려갔다. 그리고 자신은 물론 학급에 수치스러운 일이라는 꾸지람을 듣고, 1주일 동안 점심시간에 반성 시간을 갖는 벌을 받았다. 1주일 뒤, 아이들은 우리 곁에 가까이 오기를 꺼렸다. 자신도 곤경에 처할까 두려워했기 때문이다.

그런데 브리스베인 시의회(BCC: Brisbane City Council)와 테크놀로지원(TechnologyOne)도 당시 필자와 친구처럼, 공동 기술 프로젝트를 달성하지 못한 책임을 두고 공개적으로 싸웠다.

이 이야기를 모르는 사람들을 위해 설명하면, 꽤 오랫동안 지저분한 일들이 펼쳐졌다. 시시콜콜 설명하지 않겠다. 그러나 요점만 말하면, 두 조직 모두 커뮤니케이션과 프로젝트 전달과 관련해 잘못한 일이 많다. 그런데 둘 다 이를 인정하지 않았다.

(누구도 통솔하지 않은 상태에서)손을 놓고, 누구도 책임을 지지 않으며, 누구도 잘못된 부분에 문제를 제기하지 않은 시니어 매니저가 프로젝트를 관장한 것으로 보인다. 처음부터 기대 사항을 명확히 하고, 성과를 일궈낼 수 있는 문화를 조성하고, 직원들이 사용할 도구를 계획해야 하는 데, 그렇게 하지 못한 프로젝트다.

결국 조금 남은 평판이나마 살려 보겠다고, 서로를 향해 억지스러운 주장반박을 되풀이하는 결말만 초래되고 말았다.

이렇게 힘들 필요가 없었다. 그러나 안타깝게도 전세계적으로 이런 일이 비일비재하다. 떠들썩하게 실패를 한 후, 자신이 만든 문화를 고치는 대신 또다시 실수에 대한 비판을 무시하는 프로젝트를 일컫는 이야기다.

PMI(Project Management Institute)가 지난해 발표한 '펄스 오브 프로페션(Pulse of Profession)' 보고서에 따르면, 프로젝트 성과를 높이는 동인이 될 수 있는 문화 조성에 우선순위를 둔 조직은 2/5에 불과하다.

이런 프로젝트는 또 다른 '실패 사례'로 통계에 집계된다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 따르면, 미국에서만 IT 프로젝트 실패로 연간 미화 500억~1,000억 달러의 비용이 초래되고 있다.

PM은 앞을 내다보고 행동하면서, 프로젝트 전달 문화 쇄신에 시간과 돈을 투자하는 대신 진흙탕 싸움을 벌였다. "제가 아닌, 저 사람 잘못입니다.", "저 사람이 시작했어요!", "약속을 했는데, 저 사람이 깨뜨렸어요!"

테크놀로지원의 아드리안 디 마르코 회장은 이번주 "때때로 프로젝트에 문제가 발생할 수 있다. 30년의 경험에 비춰봤을 때 이런 일이 발생하면, 프로젝트에 참여한 사람들이 대화를 통해 이익이 되는 해결책을 찾아야 한다. 모든 해결 방법을 탐구해야 한다. 그 전에 '공론화'해서는 안 된다. 특히 문제 해결 시도는 둘째 치고 문제 제기조차 하지 않은 상태에서 '공론화'는 곤란하다"고 말했다.

그런데 아이러니하게도 시의회 고위직들과 계속 '다툼'을 벌이는 도중 이런 발언을 했다.

솔직히 말해, 모든 시니어 매니저, 프로젝트 스폰서, 프로젝트 매니저에게 책임이 있다. 브리스베인 시장, 두 조직의 CEO 및 CIO, 조정 위원회가 이 문제를 바로잡기 위해 지원하고, 문제를 제기했다. 모두에게 이 문제를 해결할 기회가 있었다. 그러나 모두 실패하고 말았다. 이로 인해, 브리스베인 시의회 직원 몇 명은 사임해야 했다.

이런 프로젝트 실패는 새로운 일이 아니다. 필자가 이 직업에 몸담은 20년 동안 항상 발생했던 일이다. 실패한 원인도 새롭지 않다.

• 요건 규정 미흡
• 계획 미흡
• 커뮤니케이션 미흡
• 부당한 계약
• 리더십 부재
• 범위 추가(Scope Creep)
• 인력 부족
• 예산 부족
• 우선순위 불투명
• 비효율적인 회의
• 나쁜 품질의 소프트웨어

기타 등등.

실패한 정부 프로젝트에 대한 보고서를 읽어보기 바란다. 빅토리안 옴부즈먼 보고서피터 셔골드의 NSW 프로젝트가 좋은 출발점이 될 수 있다. 그러면 실패에 대한 '청사진'을 알게 될 것이다.

BCC와 테크놀로지원은 이런 함정에 빠져 실패했다. 누구 한 명이 더 나은 사람이 되지 못했다. 각자 자기 일만 신경 쓰는 놀이터를 만들고 말았다.

이는 필자의 새 책 제목인 <머리부터 썩은 프로젝트(The Project Rots From The Head)>가 정확히 적용되는 사례다. 시니어 매니저와 프로젝트 계획 및 진행을 책임진 사람들은 너무 늦기 전에 문제가 있는 프로젝트를 해결할 기회가 있다. 그러나 이 기회를 활용하는 경우는 드물다.

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프로젝트 관리 인기기사
->칼럼 | 솔직히 말하자, 프로젝트 후원자와 관리자가 문제다
->프로젝트 리더가 기억해야 할 '사람 우선' 전략 4가지
->프로젝트 관리·추적은 이렇게 '7가지 체험 팁'
->"기대치 조율은 이렇게" 프로젝트 관리 11가지 팁
->"온라인 협업과 프로젝트 관리에 그만!" 무료 툴 7선
->예산•일정•진척도 관리 도와줄 PM툴 5선
->폭포수 프로젝트 관리에도 민첩성이 필요하다
-> ‘에이스프로젝트 · 베이스캠프 · 조호 프로젝트’··· PM 툴 3종 비교분석
-> PM이 대비해야 할 흔한 프로젝트 문제 7가지
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다음은 프로젝트 스폰서가 해야 할 일이다.

프로젝트에 효과적으로 '관여'한다. 해야 할 행동을 '모델화'하고, 우선순위를 명확히 하며, 우수한 팀을 구성하고, 상시 참여하도록 만드는 역할을 의미한다.

제때 올바른 결정을 내린다. (적용해야 할 해결책이 아닌)해결해야 할 문제를 명확히 규명하고, 적합한 프로젝트 매니저를 선택해 현명하게 관리를 해야 한다. 또 이들이 윤리적으로 계약하고, 성과가 미흡할 경우 이를 빨리 솔직하게 다뤄야 한다.

결과를 낸다. 기대하는 혜택을 성취할 수 있도록 완벽히 하고, 정직하면서도 확실하게 보고하고, 이를 기준으로 행동하며, 성과를 축하 및 인정하고, (이번 사례의 경우)공공 투자의 수익이 발생하도록 만들어야 한다.

이런 일을 잘할 경우 해야 할 일은 간단하다. 프로젝트 매니저가 효과적으로 자기 일을 하도록 만드는 것이다. 그리고 팀을 구축하고, 좋은 계획을 수립한 후 프로젝트를 완성하면 된다. 항상 이 순서를 따라야 한다. '빠른 길'은 없다.

프로젝트가 실패하는 이유는 단 두 가지다. 경영진의 후원이나 프로젝트 관리가 미흡하기 때문이다. 나머지는 이 두 가지와 연결이 된 '변명(이유)'일 뿐이다.

아주 빨리 망각하는 문제가 있다. 잘못된 리더십이 자산 구축이나 업그레이드를 위해 열심히 노력한 직원들에게 미치는 영향이다. 문제를 바로잡기 위해 무수히 많이 회의하고, 무수히 많은 문서와 보고서를 참고하며, 수백 시간을 투자할 것이다. 그런데도 실패한다.

필자의 경험에 비춰보면, 조직은 변화나 프로젝트 피로에 대해 많은 이야기를 나눈다. 그러나 이를 경감하는 노력이 거의 없다. 나는 최근 미국에서 강연하면서, 이런 이야기를 아주 많이 들었다. 프로젝트를 성공시키는 조직들의 경우, '변화 피로'가 문제가 되는 일이 없다.

과거로부터 학습하고, 꾸준히 커뮤니케이션 스타일을 발전시키며, 프로젝트 실무자의 의견에 귀를 기울이며, 프로젝트 전달에 필요한 스킬 세트 변화를 지원할 개발 프로그램을 준비해 제공한다.

BCC나 테크놀로지원의 '고위직'들에게 전할 말이 있다. 그러나 불행히도 이들이 다음 글을 읽고, 성숙해지는 일은 없을 것으로 판단한다(너무 바쁠 것이기 때문이다). 모두의 실수라는 점을 인정하고 동의한다.

직원들의 노력을 공개적으로 인정하고, 리더십의 실패를 사과한다. 실패를 거울삼아, 다음번에는 다른 방법으로 문제를 해결한다는 점을 인정하고 동의한다.

프로젝트를 주도한 모든 사람을 재교육, '파트타임'이나 '심심풀이'로 참여할 일이 아니라는 점을 인식시킨다. 우리 모두에게 신뢰와 정직, 관계를 구축할 방법으로 커뮤니케이션 할 수 있으며, 다른 사람들이 따를 전례를 마련할 수 있다는 점을 보여준다.

이런 일이 일어나기를 기대한다. 그러나 크게 기대하지는 않는다. 어쨌든 이런 일이 일어나기 전에는, 놀이터 옆에서 다른 사람들처럼 고개를 절레절레 내젓고 있을 것이다.

* Colin Ellis는 프로젝트 관리 커뮤니티를 개발하는 조직과 함께 일하고 있다. ciokr@idg.co.kr
2017.08.04

칼럼 | '결국엔 책임공방전으로···' IT프로젝트 실패를 막을 방법

Colin Ellis | CIO Australia
필자는 11살 때 같은 반 남자아이와 놀이터에서 주먹다짐한 적이 있다. 당시 둘 다 상당히 격노했던 어떤 일로 인해 벌어진 주먹다짐이었다. 그 남자아이는 자신이 옳다고 생각했다. 필자도 마찬가지였다. 1980년대 영국 리버풀에서 이런 종류의 갈등을 해결하는 유일한 장소와 방법은 공개된 곳에서의 주먹다짐이었다.



싸움은 지저분했다. 둘 다 다쳤고, '평판'이나 '신용'에 도움이 되지 않았다. 또 교장 선생님 앞으로 끌려갔다. 그리고 자신은 물론 학급에 수치스러운 일이라는 꾸지람을 듣고, 1주일 동안 점심시간에 반성 시간을 갖는 벌을 받았다. 1주일 뒤, 아이들은 우리 곁에 가까이 오기를 꺼렸다. 자신도 곤경에 처할까 두려워했기 때문이다.

그런데 브리스베인 시의회(BCC: Brisbane City Council)와 테크놀로지원(TechnologyOne)도 당시 필자와 친구처럼, 공동 기술 프로젝트를 달성하지 못한 책임을 두고 공개적으로 싸웠다.

이 이야기를 모르는 사람들을 위해 설명하면, 꽤 오랫동안 지저분한 일들이 펼쳐졌다. 시시콜콜 설명하지 않겠다. 그러나 요점만 말하면, 두 조직 모두 커뮤니케이션과 프로젝트 전달과 관련해 잘못한 일이 많다. 그런데 둘 다 이를 인정하지 않았다.

(누구도 통솔하지 않은 상태에서)손을 놓고, 누구도 책임을 지지 않으며, 누구도 잘못된 부분에 문제를 제기하지 않은 시니어 매니저가 프로젝트를 관장한 것으로 보인다. 처음부터 기대 사항을 명확히 하고, 성과를 일궈낼 수 있는 문화를 조성하고, 직원들이 사용할 도구를 계획해야 하는 데, 그렇게 하지 못한 프로젝트다.

결국 조금 남은 평판이나마 살려 보겠다고, 서로를 향해 억지스러운 주장반박을 되풀이하는 결말만 초래되고 말았다.

이렇게 힘들 필요가 없었다. 그러나 안타깝게도 전세계적으로 이런 일이 비일비재하다. 떠들썩하게 실패를 한 후, 자신이 만든 문화를 고치는 대신 또다시 실수에 대한 비판을 무시하는 프로젝트를 일컫는 이야기다.

PMI(Project Management Institute)가 지난해 발표한 '펄스 오브 프로페션(Pulse of Profession)' 보고서에 따르면, 프로젝트 성과를 높이는 동인이 될 수 있는 문화 조성에 우선순위를 둔 조직은 2/5에 불과하다.

이런 프로젝트는 또 다른 '실패 사례'로 통계에 집계된다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 따르면, 미국에서만 IT 프로젝트 실패로 연간 미화 500억~1,000억 달러의 비용이 초래되고 있다.

PM은 앞을 내다보고 행동하면서, 프로젝트 전달 문화 쇄신에 시간과 돈을 투자하는 대신 진흙탕 싸움을 벌였다. "제가 아닌, 저 사람 잘못입니다.", "저 사람이 시작했어요!", "약속을 했는데, 저 사람이 깨뜨렸어요!"

테크놀로지원의 아드리안 디 마르코 회장은 이번주 "때때로 프로젝트에 문제가 발생할 수 있다. 30년의 경험에 비춰봤을 때 이런 일이 발생하면, 프로젝트에 참여한 사람들이 대화를 통해 이익이 되는 해결책을 찾아야 한다. 모든 해결 방법을 탐구해야 한다. 그 전에 '공론화'해서는 안 된다. 특히 문제 해결 시도는 둘째 치고 문제 제기조차 하지 않은 상태에서 '공론화'는 곤란하다"고 말했다.

그런데 아이러니하게도 시의회 고위직들과 계속 '다툼'을 벌이는 도중 이런 발언을 했다.

솔직히 말해, 모든 시니어 매니저, 프로젝트 스폰서, 프로젝트 매니저에게 책임이 있다. 브리스베인 시장, 두 조직의 CEO 및 CIO, 조정 위원회가 이 문제를 바로잡기 위해 지원하고, 문제를 제기했다. 모두에게 이 문제를 해결할 기회가 있었다. 그러나 모두 실패하고 말았다. 이로 인해, 브리스베인 시의회 직원 몇 명은 사임해야 했다.

이런 프로젝트 실패는 새로운 일이 아니다. 필자가 이 직업에 몸담은 20년 동안 항상 발생했던 일이다. 실패한 원인도 새롭지 않다.

• 요건 규정 미흡
• 계획 미흡
• 커뮤니케이션 미흡
• 부당한 계약
• 리더십 부재
• 범위 추가(Scope Creep)
• 인력 부족
• 예산 부족
• 우선순위 불투명
• 비효율적인 회의
• 나쁜 품질의 소프트웨어

기타 등등.

실패한 정부 프로젝트에 대한 보고서를 읽어보기 바란다. 빅토리안 옴부즈먼 보고서피터 셔골드의 NSW 프로젝트가 좋은 출발점이 될 수 있다. 그러면 실패에 대한 '청사진'을 알게 될 것이다.

BCC와 테크놀로지원은 이런 함정에 빠져 실패했다. 누구 한 명이 더 나은 사람이 되지 못했다. 각자 자기 일만 신경 쓰는 놀이터를 만들고 말았다.

이는 필자의 새 책 제목인 <머리부터 썩은 프로젝트(The Project Rots From The Head)>가 정확히 적용되는 사례다. 시니어 매니저와 프로젝트 계획 및 진행을 책임진 사람들은 너무 늦기 전에 문제가 있는 프로젝트를 해결할 기회가 있다. 그러나 이 기회를 활용하는 경우는 드물다.

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프로젝트 관리 인기기사
->칼럼 | 솔직히 말하자, 프로젝트 후원자와 관리자가 문제다
->프로젝트 리더가 기억해야 할 '사람 우선' 전략 4가지
->프로젝트 관리·추적은 이렇게 '7가지 체험 팁'
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->예산•일정•진척도 관리 도와줄 PM툴 5선
->폭포수 프로젝트 관리에도 민첩성이 필요하다
-> ‘에이스프로젝트 · 베이스캠프 · 조호 프로젝트’··· PM 툴 3종 비교분석
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다음은 프로젝트 스폰서가 해야 할 일이다.

프로젝트에 효과적으로 '관여'한다. 해야 할 행동을 '모델화'하고, 우선순위를 명확히 하며, 우수한 팀을 구성하고, 상시 참여하도록 만드는 역할을 의미한다.

제때 올바른 결정을 내린다. (적용해야 할 해결책이 아닌)해결해야 할 문제를 명확히 규명하고, 적합한 프로젝트 매니저를 선택해 현명하게 관리를 해야 한다. 또 이들이 윤리적으로 계약하고, 성과가 미흡할 경우 이를 빨리 솔직하게 다뤄야 한다.

결과를 낸다. 기대하는 혜택을 성취할 수 있도록 완벽히 하고, 정직하면서도 확실하게 보고하고, 이를 기준으로 행동하며, 성과를 축하 및 인정하고, (이번 사례의 경우)공공 투자의 수익이 발생하도록 만들어야 한다.

이런 일을 잘할 경우 해야 할 일은 간단하다. 프로젝트 매니저가 효과적으로 자기 일을 하도록 만드는 것이다. 그리고 팀을 구축하고, 좋은 계획을 수립한 후 프로젝트를 완성하면 된다. 항상 이 순서를 따라야 한다. '빠른 길'은 없다.

프로젝트가 실패하는 이유는 단 두 가지다. 경영진의 후원이나 프로젝트 관리가 미흡하기 때문이다. 나머지는 이 두 가지와 연결이 된 '변명(이유)'일 뿐이다.

아주 빨리 망각하는 문제가 있다. 잘못된 리더십이 자산 구축이나 업그레이드를 위해 열심히 노력한 직원들에게 미치는 영향이다. 문제를 바로잡기 위해 무수히 많이 회의하고, 무수히 많은 문서와 보고서를 참고하며, 수백 시간을 투자할 것이다. 그런데도 실패한다.

필자의 경험에 비춰보면, 조직은 변화나 프로젝트 피로에 대해 많은 이야기를 나눈다. 그러나 이를 경감하는 노력이 거의 없다. 나는 최근 미국에서 강연하면서, 이런 이야기를 아주 많이 들었다. 프로젝트를 성공시키는 조직들의 경우, '변화 피로'가 문제가 되는 일이 없다.

과거로부터 학습하고, 꾸준히 커뮤니케이션 스타일을 발전시키며, 프로젝트 실무자의 의견에 귀를 기울이며, 프로젝트 전달에 필요한 스킬 세트 변화를 지원할 개발 프로그램을 준비해 제공한다.

BCC나 테크놀로지원의 '고위직'들에게 전할 말이 있다. 그러나 불행히도 이들이 다음 글을 읽고, 성숙해지는 일은 없을 것으로 판단한다(너무 바쁠 것이기 때문이다). 모두의 실수라는 점을 인정하고 동의한다.

직원들의 노력을 공개적으로 인정하고, 리더십의 실패를 사과한다. 실패를 거울삼아, 다음번에는 다른 방법으로 문제를 해결한다는 점을 인정하고 동의한다.

프로젝트를 주도한 모든 사람을 재교육, '파트타임'이나 '심심풀이'로 참여할 일이 아니라는 점을 인식시킨다. 우리 모두에게 신뢰와 정직, 관계를 구축할 방법으로 커뮤니케이션 할 수 있으며, 다른 사람들이 따를 전례를 마련할 수 있다는 점을 보여준다.

이런 일이 일어나기를 기대한다. 그러나 크게 기대하지는 않는다. 어쨌든 이런 일이 일어나기 전에는, 놀이터 옆에서 다른 사람들처럼 고개를 절레절레 내젓고 있을 것이다.

* Colin Ellis는 프로젝트 관리 커뮤니티를 개발하는 조직과 함께 일하고 있다. ciokr@idg.co.kr
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