2017.08.02

디지털 변혁, 진짜와 가짜를 어떻게 구분할까

Clint Boulton | CIO
CIO는 종종 ‘디지털 변혁’을 수행한다고 주장하고 싶어 한다. 하지만, 실상은 디지털 변혁이 아니라 잘못된 방향의 디지털 최적화에 불과한 경우가 많다. 다음은 디지털 변혁이 실제로 의미하는 바다. 조직이 올바른 방향으로 가고 있는지 한 번 점검해 보는 기준이 될 것이다.



디지털 변혁이 무엇이냐고 10명의 CIO에게 물으면, 10가지 각기 다른 답변을 들을 수 있을 것이다. 물론, 디지털 변혁이 기본적으로 비즈니스의 근본적인 변화를 추구하기 위해 기술 프로젝트를 진행하는 과정이라는 것에는 대부분이 동의할 것이다. 그렇다고는 해도, 디지털 변혁을 정확하게 정의하기란 생각보다 쉽지 않다. 새로운 비즈니스 모델, 또는 수익 창출 모델을 찾아 기술 활용 방식을 극단적으로 변화시키는 것은 분명 디지털 변혁의 부정할 수 없는 한 면모다. 또 신속한 애플리케이션 개발과 비즈니스 중심적 철학을 결합한 부서 간 협업이 요구되는 것도 사실이다.

대부분 기업은 디지털 변혁의 정수를 정확히 알지 못한 채 디지털 변혁의 탈을 쓴 ‘디지털 최적화’만을 추구하고 있을 뿐이다. 즉, 새로운 전략의 도입이 그저 기존의 서비스를 증대하고 있을 뿐이다. 사정이 이렇다 보니, 디지털 변혁을 정의하려다 실패한 이들은 “말로는 잘 표현할 수 없지만, 직접 경험해 보면 알게 된다”고 할 수밖에 없어진다.

디지털 경제를 주제로 한 MIT 슬론 이니셔티브(Sloan Initiative)의 수석 연구원 조지 웨스터맨은 디지털 변혁이 일어날 때 이를 ‘알아볼 수 있는’ 눈을 가진 이들 중 하나다. 그는 “디지털 변혁을 경험하는 기업은 기업의 성과 및 한계를 극단적으로 확장, 변화시키기 위하여 테크놀로지를 활용하는 양상을 보인다”고 지적했다. 기업은 대체로 새로운 기업이 시장에 진입하거나, 시장 점유율을 빼앗아갈 가능성이 있는 경쟁사의 내부 혁신 등을 계기로 디지털 변혁을 추구하게 된다.

웨스터맨은 “고객의 기대치는 언제나 기업의 역량을 훨씬 넘는다. 직장과 일, 고객과 판매자 간의 경계선도 점점 변화하는 중이다. 이런 현실에서, 기업의 테크놀로지 활용 방향과 방법에 대한 근본적 사고의 전환이 필요해진 것은 당연한 일이다”라고 말했다.

이처럼 디지털 변혁을 뚜렷이 정의하기가 쉽지 않으므로, 마음만 먹는다면 근로자 생산성을 높여준다는 모바일 애플리케이션부터, 고객 응대 챗봇이나 전자상거래 웹사이트에 이르기까지 다양한 것들을 전부 ‘디지털 변혁’의 일부로 뭉뚱그려 부를 수도 있다. 하지만 이런 시도들은 이미 몇 년 전부터 있어 왔다. 그렇다면 디지털 변혁은 결국 IT를 더욱 현대적으로 재명명한 것에 불과한 것 아닌가?

완전히 틀린 말은 아니다. 하지만 주의할 점이 있다. 한때는 CIO가 한두 가지의 ‘빅뱅 IT 프로젝트’에 얽매여 있었던 적도 있었다고 웨스터맨은 지적했다. 하지만 이제는 기업 단위의 IT 프로젝트에 얽매인 CIO들을 찾아보기 힘들다. 클라우드와 모바일 기술의 발전은 이들을 데이터센터와 데스크톱이라는 감옥에서 탈출하게 했고, 컴퓨터, 스토리지, 대역폭의 비용 하락으로 소셜, 분석, AI, IoT 기술이 급부상했다. 그 결과 오늘날 CIO들은 테크놀로지의 부족 및 한계를 염려하는 것이 아니라, 오히려 지나치게 방대해진 메뉴에서 무엇을 제외할지 고민하는 것이 일이 되었다.

디자인 씽킹, 인간 중심적 디자인 등 비즈니스 중심적 철학과 애자일, 데브옵스 등 고속 애플리케이션 개발 모델을 접목한 CIO들은 CMO, 제품 매니저 등 실무 담당자들과 협력하여 고객 참여를 증진할 디지털 서비스 개발에 착수하게 되었다.

가상 비서 기술에 대한 치솟는 관심을 생각해 보라. 오늘날 가장 널리 이용되는 가상 비서 기술은 챗봇이다. 자연어 처리 및 기타 AI 기능을 활용할 수 있게 되면서, 소비자가 단골 상점 근처에 들릴 때마다 스마트폰 센서가 위치를 파악하고 모바일 애플리케이션 상의 챗봇 모델을 통해 고객 서비스 콜 관리가 가능해졌다. 시스템 뒷단에서는 강력한 분석 기술이 챗봇을 통해 소비자에게 상품을 추천한다. 이처럼, 브랜드의 프록시로서 기능하는 인간 중심 소프트웨어는 여러 기술의 조합으로 이뤄진 복합적 혁신으로서 인간과 소통하고 이들의 마음을 움직여 구매로 이끄는 역할을 한다. 그리고 여기에는 비즈니스와 테크놀로지 영역을 넘나드는 다차원적 테크놀로지가 적용되어 고객과 기업의 정보 설계 간의 디지털 경로를 설립하고 있다. 그리고 이는 드넓은 디지털 변혁의 바다에서 극히 일부에 해당하는 하나의 예시일 뿐이다.


디지털 변혁인가, 최적화인가?
썩 유쾌하지만은 않은, 그렇지만 부인할 수 없는 사실이 있다. 많은 CIO가 디지털 변혁이라 부르는 것은 사실 진정한 의미에서의 디지털 변혁이 아니다. 모바일 앱, AI 기반 챗봇, 분석, 기타 여러 디지털 서비스는 대부분 기존에 운용 중이던 서비스를 증대시키기 위한 수단으로 이용될 뿐이다. 이것이 정말인지 궁금하다면, 가트너 애널리스트 훙 르홍에게 물어보면 된다. 그의 주요 업무는 다름 아닌 기업들의 혁신이 ‘디지털 비즈니스 변혁’인지, ‘디지털 비즈니스 최적화’인지를 가려내는 것이기 때문이다.

르홍은 “간단히 말해, 매출원과 제품, 서비스, 그리고 비즈니스 모델을 총체적으로, 완전히 새롭게 발굴해내는 기업들만이 진정한 의미의 디지털 변혁을 이뤄 나가고 있다고 할 수 있다”고 이야기했다. 새로운 디지털 비즈니스 유닛을 생성하거나, 디지털 매입을 하는 등의 행보가 여기에 포함된다. 그리고 새로운 비즈니스 모델의 추구가 인접한 시장이나 새로운 업계로의 진출로 이어지는 경우도 있다.

르홍은 ‘디지털 트윈’ 산업 인터넷 이니셔티브를 통해 소프트웨어 서비스로서 기관차와 제트 터빈까지 판매하게 된 제너럴 일렉트릭(General Electric)이 디지털 변혁을 이끌어 나가는 기업의 좋은 예라고 말했다. 그러나 GE의 대담한 디지털 전략은 사실 와해되는 것에 대한 두려움, 또는 시장을 와해시키고자 하는 의도에 의한 것이다.

가트너의 설문 조사 대상 기업 중 진정한 의미에서의 디지털 변혁을 추구하는 기업은 전체의 10%밖에 되지 않았으며, GE도 이들 기업 중 하나였다. 나머지 90%가 하는 일은 실제로는 ‘디지털 최적화’로써, 디지털 툴을 이용해 생산성을 급증시키고, 기존의 매출원을 강화하며, 고객 경험을 개선하는 행위가 여기에 해당한다. 가트너의 2017 CEO 설문조사에 따르면, 응답자의 42%는 디지털 툴을 활용해 비즈니스를 근원적으로 변혁시키는 것 보다는 기존의 모델을 ‘최적화’할 계획이라고 답했다.

르홍은 “최적화란 다름 아닌 따로 떨어져 있던 연필과 종이를 서로 연결해주는 것이다”라고 설명했다. 예를 들어, 올해 모바일 주문이 가능한 모바일 앱을 출시하여 대기 시간을 획기적으로 단축한 쉐이크쉑버거의 행보는 디지털 최적화이다. 모바일 플랫폼을 통해 계약자와 고객 연결 방식을 개선한 서비스마스터(ServiceMaster) 역시 마찬가지다.

르홍은 이러한 전략을 구상하고, 최종적으로 이끌어가는 역할과 책임을 지는 CIO, CEO, COO, CFO 등을 만나는 것이 자신의 업무 중 일부라고 말했다. IT와 비즈니스 리더들을 한 자리에 모아 이야기를 들어 봄으로써 기업들 스스로도 자신이 행하고 있는 것이 비즈니스 최적화인지, 변혁인지를 다시 한번 확인해 볼 수 있다. 그리고 이것이 명확해져야만 자신의 기대치를 더욱 현실적으로 조정할 수 있게 된다.

디지털 변혁에는 비즈니스 비전이 필요하다
웨스터맨은 디지털 변혁은 CIO 혼자서 끌고 갈 수 없는 것이라고 말했다. 오히려 기업 내에서 충분한 영향력을 지닌 다른 리더들과 협력하여 디지털 변혁에 요구되는 변화를 의논하고, 필요한 지출에 대한 이사회의 승인과 기업 전체의 지지를 얻어내야 한다고 그는 설명했다.

“디지털 변혁은 테크놀로지라는 한 축과, 비전과 동기부여라는 또 다른 축으로 이뤄진다. 이 둘을 잘 조합해 냈을 때 무게중심이 잡힌 디지털 변혁이 가능해진다. 둘 중 하나라도 결여되면, 올바른 방향으로 나아가지 못하고 맴도는 반쪽짜리 개혁이 되고 만다.”

그는 실제로 이 주제에 관해 <비즈니스 변혁 속 테크놀로지의 역할(Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation)>이라는 저서를 출판하기도 했으며, 디지털 변혁이 성공한 기업들은 그렇지 못한 경쟁사들보다 26%가량 더 높은 이익을 거뒀다고 언급했다.

물론, 가트너의 설문조사나, MIT의 이니셔티브에 참여하지 않은 CIO들도 많다. 그렇다면 과연 우리 회사가 하는 것이 진정한 의미에서의 ‘디지털 변혁’인지를 어떻게 확신할 수 있을까?

지금 추진하고 있는 일련의 변화들이 우리 기업을, 그리고 기업이 몸담은 산업 전체를 와해시킬 만한 성격의 것인지를 보면 된다. 이 질문에 대해 조금의 망설임도 없이 ‘그렇다’고 답할 수 있다면, 그 변화가 ‘디지털 변혁’의 일환임을 의심하지 않아도 좋을 것이다. ciokr@idg.co.kr
 
2017.08.02

디지털 변혁, 진짜와 가짜를 어떻게 구분할까

Clint Boulton | CIO
CIO는 종종 ‘디지털 변혁’을 수행한다고 주장하고 싶어 한다. 하지만, 실상은 디지털 변혁이 아니라 잘못된 방향의 디지털 최적화에 불과한 경우가 많다. 다음은 디지털 변혁이 실제로 의미하는 바다. 조직이 올바른 방향으로 가고 있는지 한 번 점검해 보는 기준이 될 것이다.



디지털 변혁이 무엇이냐고 10명의 CIO에게 물으면, 10가지 각기 다른 답변을 들을 수 있을 것이다. 물론, 디지털 변혁이 기본적으로 비즈니스의 근본적인 변화를 추구하기 위해 기술 프로젝트를 진행하는 과정이라는 것에는 대부분이 동의할 것이다. 그렇다고는 해도, 디지털 변혁을 정확하게 정의하기란 생각보다 쉽지 않다. 새로운 비즈니스 모델, 또는 수익 창출 모델을 찾아 기술 활용 방식을 극단적으로 변화시키는 것은 분명 디지털 변혁의 부정할 수 없는 한 면모다. 또 신속한 애플리케이션 개발과 비즈니스 중심적 철학을 결합한 부서 간 협업이 요구되는 것도 사실이다.

대부분 기업은 디지털 변혁의 정수를 정확히 알지 못한 채 디지털 변혁의 탈을 쓴 ‘디지털 최적화’만을 추구하고 있을 뿐이다. 즉, 새로운 전략의 도입이 그저 기존의 서비스를 증대하고 있을 뿐이다. 사정이 이렇다 보니, 디지털 변혁을 정의하려다 실패한 이들은 “말로는 잘 표현할 수 없지만, 직접 경험해 보면 알게 된다”고 할 수밖에 없어진다.

디지털 경제를 주제로 한 MIT 슬론 이니셔티브(Sloan Initiative)의 수석 연구원 조지 웨스터맨은 디지털 변혁이 일어날 때 이를 ‘알아볼 수 있는’ 눈을 가진 이들 중 하나다. 그는 “디지털 변혁을 경험하는 기업은 기업의 성과 및 한계를 극단적으로 확장, 변화시키기 위하여 테크놀로지를 활용하는 양상을 보인다”고 지적했다. 기업은 대체로 새로운 기업이 시장에 진입하거나, 시장 점유율을 빼앗아갈 가능성이 있는 경쟁사의 내부 혁신 등을 계기로 디지털 변혁을 추구하게 된다.

웨스터맨은 “고객의 기대치는 언제나 기업의 역량을 훨씬 넘는다. 직장과 일, 고객과 판매자 간의 경계선도 점점 변화하는 중이다. 이런 현실에서, 기업의 테크놀로지 활용 방향과 방법에 대한 근본적 사고의 전환이 필요해진 것은 당연한 일이다”라고 말했다.

이처럼 디지털 변혁을 뚜렷이 정의하기가 쉽지 않으므로, 마음만 먹는다면 근로자 생산성을 높여준다는 모바일 애플리케이션부터, 고객 응대 챗봇이나 전자상거래 웹사이트에 이르기까지 다양한 것들을 전부 ‘디지털 변혁’의 일부로 뭉뚱그려 부를 수도 있다. 하지만 이런 시도들은 이미 몇 년 전부터 있어 왔다. 그렇다면 디지털 변혁은 결국 IT를 더욱 현대적으로 재명명한 것에 불과한 것 아닌가?

완전히 틀린 말은 아니다. 하지만 주의할 점이 있다. 한때는 CIO가 한두 가지의 ‘빅뱅 IT 프로젝트’에 얽매여 있었던 적도 있었다고 웨스터맨은 지적했다. 하지만 이제는 기업 단위의 IT 프로젝트에 얽매인 CIO들을 찾아보기 힘들다. 클라우드와 모바일 기술의 발전은 이들을 데이터센터와 데스크톱이라는 감옥에서 탈출하게 했고, 컴퓨터, 스토리지, 대역폭의 비용 하락으로 소셜, 분석, AI, IoT 기술이 급부상했다. 그 결과 오늘날 CIO들은 테크놀로지의 부족 및 한계를 염려하는 것이 아니라, 오히려 지나치게 방대해진 메뉴에서 무엇을 제외할지 고민하는 것이 일이 되었다.

디자인 씽킹, 인간 중심적 디자인 등 비즈니스 중심적 철학과 애자일, 데브옵스 등 고속 애플리케이션 개발 모델을 접목한 CIO들은 CMO, 제품 매니저 등 실무 담당자들과 협력하여 고객 참여를 증진할 디지털 서비스 개발에 착수하게 되었다.

가상 비서 기술에 대한 치솟는 관심을 생각해 보라. 오늘날 가장 널리 이용되는 가상 비서 기술은 챗봇이다. 자연어 처리 및 기타 AI 기능을 활용할 수 있게 되면서, 소비자가 단골 상점 근처에 들릴 때마다 스마트폰 센서가 위치를 파악하고 모바일 애플리케이션 상의 챗봇 모델을 통해 고객 서비스 콜 관리가 가능해졌다. 시스템 뒷단에서는 강력한 분석 기술이 챗봇을 통해 소비자에게 상품을 추천한다. 이처럼, 브랜드의 프록시로서 기능하는 인간 중심 소프트웨어는 여러 기술의 조합으로 이뤄진 복합적 혁신으로서 인간과 소통하고 이들의 마음을 움직여 구매로 이끄는 역할을 한다. 그리고 여기에는 비즈니스와 테크놀로지 영역을 넘나드는 다차원적 테크놀로지가 적용되어 고객과 기업의 정보 설계 간의 디지털 경로를 설립하고 있다. 그리고 이는 드넓은 디지털 변혁의 바다에서 극히 일부에 해당하는 하나의 예시일 뿐이다.


디지털 변혁인가, 최적화인가?
썩 유쾌하지만은 않은, 그렇지만 부인할 수 없는 사실이 있다. 많은 CIO가 디지털 변혁이라 부르는 것은 사실 진정한 의미에서의 디지털 변혁이 아니다. 모바일 앱, AI 기반 챗봇, 분석, 기타 여러 디지털 서비스는 대부분 기존에 운용 중이던 서비스를 증대시키기 위한 수단으로 이용될 뿐이다. 이것이 정말인지 궁금하다면, 가트너 애널리스트 훙 르홍에게 물어보면 된다. 그의 주요 업무는 다름 아닌 기업들의 혁신이 ‘디지털 비즈니스 변혁’인지, ‘디지털 비즈니스 최적화’인지를 가려내는 것이기 때문이다.

르홍은 “간단히 말해, 매출원과 제품, 서비스, 그리고 비즈니스 모델을 총체적으로, 완전히 새롭게 발굴해내는 기업들만이 진정한 의미의 디지털 변혁을 이뤄 나가고 있다고 할 수 있다”고 이야기했다. 새로운 디지털 비즈니스 유닛을 생성하거나, 디지털 매입을 하는 등의 행보가 여기에 포함된다. 그리고 새로운 비즈니스 모델의 추구가 인접한 시장이나 새로운 업계로의 진출로 이어지는 경우도 있다.

르홍은 ‘디지털 트윈’ 산업 인터넷 이니셔티브를 통해 소프트웨어 서비스로서 기관차와 제트 터빈까지 판매하게 된 제너럴 일렉트릭(General Electric)이 디지털 변혁을 이끌어 나가는 기업의 좋은 예라고 말했다. 그러나 GE의 대담한 디지털 전략은 사실 와해되는 것에 대한 두려움, 또는 시장을 와해시키고자 하는 의도에 의한 것이다.

가트너의 설문 조사 대상 기업 중 진정한 의미에서의 디지털 변혁을 추구하는 기업은 전체의 10%밖에 되지 않았으며, GE도 이들 기업 중 하나였다. 나머지 90%가 하는 일은 실제로는 ‘디지털 최적화’로써, 디지털 툴을 이용해 생산성을 급증시키고, 기존의 매출원을 강화하며, 고객 경험을 개선하는 행위가 여기에 해당한다. 가트너의 2017 CEO 설문조사에 따르면, 응답자의 42%는 디지털 툴을 활용해 비즈니스를 근원적으로 변혁시키는 것 보다는 기존의 모델을 ‘최적화’할 계획이라고 답했다.

르홍은 “최적화란 다름 아닌 따로 떨어져 있던 연필과 종이를 서로 연결해주는 것이다”라고 설명했다. 예를 들어, 올해 모바일 주문이 가능한 모바일 앱을 출시하여 대기 시간을 획기적으로 단축한 쉐이크쉑버거의 행보는 디지털 최적화이다. 모바일 플랫폼을 통해 계약자와 고객 연결 방식을 개선한 서비스마스터(ServiceMaster) 역시 마찬가지다.

르홍은 이러한 전략을 구상하고, 최종적으로 이끌어가는 역할과 책임을 지는 CIO, CEO, COO, CFO 등을 만나는 것이 자신의 업무 중 일부라고 말했다. IT와 비즈니스 리더들을 한 자리에 모아 이야기를 들어 봄으로써 기업들 스스로도 자신이 행하고 있는 것이 비즈니스 최적화인지, 변혁인지를 다시 한번 확인해 볼 수 있다. 그리고 이것이 명확해져야만 자신의 기대치를 더욱 현실적으로 조정할 수 있게 된다.

디지털 변혁에는 비즈니스 비전이 필요하다
웨스터맨은 디지털 변혁은 CIO 혼자서 끌고 갈 수 없는 것이라고 말했다. 오히려 기업 내에서 충분한 영향력을 지닌 다른 리더들과 협력하여 디지털 변혁에 요구되는 변화를 의논하고, 필요한 지출에 대한 이사회의 승인과 기업 전체의 지지를 얻어내야 한다고 그는 설명했다.

“디지털 변혁은 테크놀로지라는 한 축과, 비전과 동기부여라는 또 다른 축으로 이뤄진다. 이 둘을 잘 조합해 냈을 때 무게중심이 잡힌 디지털 변혁이 가능해진다. 둘 중 하나라도 결여되면, 올바른 방향으로 나아가지 못하고 맴도는 반쪽짜리 개혁이 되고 만다.”

그는 실제로 이 주제에 관해 <비즈니스 변혁 속 테크놀로지의 역할(Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation)>이라는 저서를 출판하기도 했으며, 디지털 변혁이 성공한 기업들은 그렇지 못한 경쟁사들보다 26%가량 더 높은 이익을 거뒀다고 언급했다.

물론, 가트너의 설문조사나, MIT의 이니셔티브에 참여하지 않은 CIO들도 많다. 그렇다면 과연 우리 회사가 하는 것이 진정한 의미에서의 ‘디지털 변혁’인지를 어떻게 확신할 수 있을까?

지금 추진하고 있는 일련의 변화들이 우리 기업을, 그리고 기업이 몸담은 산업 전체를 와해시킬 만한 성격의 것인지를 보면 된다. 이 질문에 대해 조금의 망설임도 없이 ‘그렇다’고 답할 수 있다면, 그 변화가 ‘디지털 변혁’의 일환임을 의심하지 않아도 좋을 것이다. ciokr@idg.co.kr
 
X