2017.08.01

디지털 성공의 비밀··· '디자인 씽킹' 실행 5원칙

Clint Boulton | CIO
디자인 씽킹(design thinking)이 디지털 변혁의 성패를 좌우할 패러다임으로 주목 받고 있다. 그렇다면 디자인 씽킹이란 정확히 어떤 개념이며, 어떻게 CIO의 비즈니스 가치 달성에 도움을 줄 수 있는 것일까.



지난 2013년 액센추어 인터렉티브(Accenture Interactive)에 인수된 디자인 컨설팅 업체 피오르(Fjord)의 관리 이사 셸리 에번슨은 “디자인 씽킹이란 상품 개발 과정에 비즈니스와 기술적 요구를 통합 적용해 사용자가 요구하는 바를 전달하는 방법론을 의미한다. 디자인 씽킹의 핵심은 인간 경험에 대한 고려다. 이를테면 새로운 상품이나 서비스를 기획하며 관련 기술 개발 활동에 고객의 시각을 반영하는 것도 디자인 씽킹으로 볼 수 있다”라고 말했다.

이 때문에 일부에서는 디자인 씽킹을 '인간 중심 디자인(human-centered design)'이라는 용어와 혼용하기도 한다. 이 혁신 철학은 최근 수 년 사이 소프트웨어 업체를 중심으로 그 가치를 주목 받았다. 최근에는 자신 상품과 서비스를 디지털화하려는 전통적 비즈니스에 의해 재조명되고 있다. 또한, 기업의 IT 전략을 구상하는 CIO에게도 디자인 씽킹의 중요성이 강조되고 있다.

TD 아메리트레이드(TD Ameritrade)의 CIO 비자이 샌카란은 “디자인 씽킹이란 다양한 양상으로 구현할 수 있는 아이디어다. 은행 산업이라면 로보어드바이저(roboadviser), 챗봇(chatbot) 등 수익 증진에 목표를 둔 고객 접점 기술이 핵심 요소로 자리잡고 있다. 우리도 애자일 소프트웨어 개발 방법론을 도입하는 과정에 있다. 이 과정에서 만드는 애플리케이션들과 관련해 디자인 씽킹은 고객 경험을 시각화하는 데 많은 도움을 주고 있다”라고 말했다.

IT의 디자인 씽킹 혁명
전통적으로 IT 사업부는 여타 비즈니스 영역과 괴리된 공간으로 존재해왔다. 비즈니스 파트너가 필요한 사항을 설명하면, 그것을 자신의 영역으로 가져와 수 개월에 거쳐 테크놀로지 솔루션을 개발한 후 전달하는 것이 IT의 일반적인 운영 방식이었다. 이런 구조에서 IT의 제1 목표는 전달하는 솔루션의 기능성을 온전히 보장하는 것이고, 사용자 편의성은 부차적인 요소였다.

그러나 직원과 소비자가 각자의 기호에 따라 기기와 애플리케이션을 선택하는 이른바 '소비자화(consumerization)' 시대가 도래함에 따라, 이 ‘사용자 편의성’은 IT 개발의 핵심 가치로 자리잡게 됐다. 동시에 솔루션의 설계 과정에서 사용자에 대한 고려 역시 더 중요해졌다.

에번슨은 피오르에 합류하기 전 페이스북과 마이크로소프트에서 디자인 관련 경력을 쌓았다. 그는 “사용자의 기대 수준이 전에 없이 높아졌다. IT 사업부의 회의에서 ‘이걸 사람들이 정말 필요하고 쓸모 있다고 느낄까?’라는 물음을 주고 받는 것 역시 최근의 일이다"라고 말했다. 에번슨에 따르면, 디자인 씽킹이 주목 받는 배경에는 사용자의 기술 솔루션에 대한 기대가 더 유연해진, 이른바 ‘유동적 기대’라는 문화적 변화가 자리잡고 있다.

대표적인 예가 10년 전 애플이 아이폰과 앱 스토어를 통해 주도한 혁신이다. 첨단 모바일 기기와 디지털 마켓이 손 안으로 들어오면서 사람들은 자신이 이용하는 업체가 모바일 애플리케이션을 지원하길 기대하기 시작했고, 시간이 지나며 그 앱에 기대하는 기능성 수준 역시 지속적으로 높아졌다. 2년 전 스타벅스가 모바일 주문 및 결제 서비스를 선보인 이후 많은 프랜차이즈가 유사한 기능을 자사 앱에 도입한 것도 또다른 사례다.

이러한 소비자의 바뀐 태도는 애플 페이, 민트, 페이팔 등 기존 강자가 디지털 월릿 시장을 선점하고 있는 상황에서 TD 아메리트레이드가 디지털 이니셔티브를 전개하는 중요한 동력이 되고 있다.

디자인 씽킹을 고민하는 것은 마이크로소프트 등 기성 소프트웨어 업체도 마찬가지다. 에번슨은 2009~2011년 사용자 경험 디자인 매니저로 마이크로소프트에서 일했다. 그가 부임한 당시 마이크로소프트는 자사의 상품 관리 프로세스에 디자인 씽킹을 적용할 체계를 개발, 테스트했다. 에번슨은 "내가 회사를 떠날 즈음에는 소프트웨어 개발 프로세스에 디자인 관점을 적용해 나가고 있었다"라고 말했다.

비즈니스에서 테크놀로지의 역할이 커지면서 이제는 가장 전통적인 기업까지 직원과 고객의 사용자 경험 설계에 관심을 기울이고 있다. 현재 에번슨의 주요 업무 중 하나는 에어비앤비, 페이스북 등 소비자가 그 디자인에 개인적 차원의 친밀감을 느끼는 서비스 사례를 분석하고, 그와 같은 소프트웨어와 서비스를 구축할 방안을 고민해 CIO를 비롯한 임원진에 설명하는 것이다.

에번슨은 “기업 서비스를 개발할 때는 기술적 구현 가능성이나 기능의 타당성에 앞서 기본적인 유용성과 사용자의 욕구에 대한 고민이 선행돼야 한다”라고 말했다.

디자인 씽킹으로의 전환은 기업의 업무 환경도 변화시키고 있다. 전통적인 부서별 사무실 구조가 아닌 상품 관리자와 디자이너, 소프트웨어 개발자가 공개된 자리에 모여 새로운 솔루션을 고민하는 협업적 공간이 필요해졌다. 이런 환경에서는 CIO 역시 사무실에서 특정 담당자의 보고를 기다리는 대신 직접 협업 공간을 방문해 업무 상황을 공유 받게 된다.


디자인 씽킹 실천하기
디자인 씽킹은 문화적 변화에서 출발한다. 인간 중심적 디자인 전문 교육 기관 루마 인스티튜트(LUMA Institute)의 공동 설립자 겸 CEO 크리스 파치오네는 “디지털 이니셔티브를 활용해 비즈니스 변혁을 이끌고자 하는 많은 기업에 디자인 씽킹은 주요 전략적 수단으로 자리잡아가고 있다. 시장 변화의 속도에 발맞춰 ‘리뉴얼'하려는 기업에 혁신의 촉매로 기여하고 있다”라고 말했다.

파치오네는 디자인 씽킹을 제품 설계와 시스템 엔지니어링에 인류학, 민족학적 접근법을 결합하는 과정으로 정의한다. 그는 "이것이 기업의 프로젝트 성공을 방해하는 장애물을 제거해 나가는 데 도움을 줄 수 있다"라고 말했다. 그는 디자인 씽킹의 가치를 발휘하는 영역으로 다음의 측면을 이야기했다.

문제 정의: 많은 기업이 발생한 문제에 대해 그 근본 원인이 아닌 현상 자체에만 집중하는 '순진한' 실수를 저지른다. 자신을 괴롭히는 사건의 규모를 온전히 이해하지 못한 데에서 비롯되는 오류다. 파치오네는 "이럴 때는 문제를 정의할 새로운 방안을 탐구하고, 기업의 모든 구성원이 같은 맥락을 공유하고 있는지 확인해 ‘질문의 타당성'을 검증해 보는 것이 좋다. 상황을 해결, 개선할 핵심을 이해하는 기업만이 성공할 수 있다"라고 말했다.

공감: 활동에 영향을 받는 관계자에 대한 이해와 공감의 부족 역시 프로젝트가 실패하는 주요 원인이다. 하지만 공감이 말처럼 쉽지는 않다. 최종 사용자가 마음을 투명하게 드러내는 일은 드물기 때문이다. 또한, 솔루션을 설치, 수리, 관리하는 담당자 역시 솔루션의 설계 과정에서 고려해야 할 대상일 것이다. 이들을 종합적으로 고려하려면 IT 팀이 이슈의 맥락을 파악하고 문화적, 참여적 디자인 기법을 다루는데 익숙해질 필요가 있다.

반복: 새로운 상품을 개발하려면 일련의 반복적 작업이 필요하지만 전통적인 기업의 경영 구조는 기본적으로 선형적 구조다. 이러한 괴리는 혁신이 저해 받는 원인 중 하나다. 파치오네는 “더 중요한 아이디어를 추구하는 과정에서 이런저런 작은 시행착오가 발생하는 것은 어느 정도는 불가피하다. 따라서 기업은 이것이 허용되는 문화를 정착 시켜야 한다"라고 말했다.

이어 "이를 위해선 이해 관계자의 피드백에 기반해 솔루션 개요를 작성하고, 스토리를 구성하며, 실제 프로토타입을 제작하는 과정이 필요하다. 진정으로 혁신적인 솔루션이 탄생하려면 일련의 혁신이 모이고 지속적인 가설 검증과 개선 과정을 거쳐야 한다는 것을 기억하자. 전통적으로 강조되던 ‘출시 기간 단축'이란 목표는 현대 기업 환경에서는 무의미한 일이 됐다. 이제는 빠르고 정확하게 혁신을 반복하는 기업이 승리한다”라고 말했다.

프로젝트의 실패 지점 이해: 프로젝트가 실패했다면 문제가 발생한 부분이 어디인지 확인해 고쳐야 한다. 이는 ‘반복'이 중요한 또다른 이유이기도 하다. 버그와 사용자 디자인 오류에 대한 수정은 가능한 최소 상품 단위에서 출발해 궁극적으로는 온전한 형태의 상용 솔루션으로 확장되는 점진적 방식으로 이뤄지는 것이 좋다.

협업: 기업의 모든 활동은 잠재적으로 사고 가능성을 내포하고 있다. 이에 대응하기 위해서는 사업부 간의, 나아가 솔루션을 도입한 고객과의 적절한 협업과 그에 기반한 아이디어 도출 체계가 필요하다. 이러한 협업 구조는 시각적으로 더 명확하며 창의적인 방식으로 작업을 진행할 방안을 모색하는 데에도 도움이 된다.

디자인 씽킹에 대한 기업의 관심은 고객 경험 개선 방안을 모색하는 과정에서 출발하는 경우가 많다. 파치오네는 “디자인 씽킹을 도입하는 원동력은 외부에서 발생한다. 조직의 상/하부 전반에 즉각적으로 영향이 미치기 때문이다”라고 말했다.

하지만 디자인 씽킹에 대한 모든 답을 스스로 내릴 필요는 없다. 일례로 TD 아메리트레이드의 샌카란은 피보탈 랩스(Pivotal Labs)와 같은 외부 코칭, 자문 기관의 도움을 받아 자사 IT, 비즈니스 라인의 상품 관리자에 대한 교육을 했다. 그는 “교육의 핵심은 소프트웨어 개발 과정에서 최종 사용자를 고려하는 방법을 이해하는 것이다. 교육 담당자가 우리에게 던진 질문도 ‘고객이 앱에 무엇을 기대하고, 어떻게 사용할까요?’라는 식의, 상당히 포괄적인 물음이었다”라고 말했다.

여전히 많은 기업이 디자인 씽킹을 부차적 효과를 내는 툴로 본다. 하지만 전문가들은 디자인 씽킹이 선택의 문제가 아니라고 지적한다. 이미 업무 환경의 절반 이상이 밀레니엄 세대로 채워지고 있는 상황이므로, 적절한 디지털 기술과 방법론을 지원하지 않는 기업은 인재의 선택 자체를 받지 못한다는 것이다.

디지털로의 변화에 부응하는 것은 기업의 성패를 좌우하는 핵심이다. 이때 기업이 할 수 있는 전략 중 하나는 더 많은 디자이너를 영입하고, 그들이 원하는 솔루션을 신속히, 상시적으로 시험하는 ‘디자인 문화’를 구축하는 것이다. 혁신 연구소나 디지털 혁신 조직을 만드는 것도 방법이다. 에번슨은 "외부 고객에게 서비스를 전달하는 과정과 내부 성장, 성공 동력을 이어나가는 측면 모두에서, ‘유동적 기대’의 압박이 커지고 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
2017.08.01

디지털 성공의 비밀··· '디자인 씽킹' 실행 5원칙

Clint Boulton | CIO
디자인 씽킹(design thinking)이 디지털 변혁의 성패를 좌우할 패러다임으로 주목 받고 있다. 그렇다면 디자인 씽킹이란 정확히 어떤 개념이며, 어떻게 CIO의 비즈니스 가치 달성에 도움을 줄 수 있는 것일까.



지난 2013년 액센추어 인터렉티브(Accenture Interactive)에 인수된 디자인 컨설팅 업체 피오르(Fjord)의 관리 이사 셸리 에번슨은 “디자인 씽킹이란 상품 개발 과정에 비즈니스와 기술적 요구를 통합 적용해 사용자가 요구하는 바를 전달하는 방법론을 의미한다. 디자인 씽킹의 핵심은 인간 경험에 대한 고려다. 이를테면 새로운 상품이나 서비스를 기획하며 관련 기술 개발 활동에 고객의 시각을 반영하는 것도 디자인 씽킹으로 볼 수 있다”라고 말했다.

이 때문에 일부에서는 디자인 씽킹을 '인간 중심 디자인(human-centered design)'이라는 용어와 혼용하기도 한다. 이 혁신 철학은 최근 수 년 사이 소프트웨어 업체를 중심으로 그 가치를 주목 받았다. 최근에는 자신 상품과 서비스를 디지털화하려는 전통적 비즈니스에 의해 재조명되고 있다. 또한, 기업의 IT 전략을 구상하는 CIO에게도 디자인 씽킹의 중요성이 강조되고 있다.

TD 아메리트레이드(TD Ameritrade)의 CIO 비자이 샌카란은 “디자인 씽킹이란 다양한 양상으로 구현할 수 있는 아이디어다. 은행 산업이라면 로보어드바이저(roboadviser), 챗봇(chatbot) 등 수익 증진에 목표를 둔 고객 접점 기술이 핵심 요소로 자리잡고 있다. 우리도 애자일 소프트웨어 개발 방법론을 도입하는 과정에 있다. 이 과정에서 만드는 애플리케이션들과 관련해 디자인 씽킹은 고객 경험을 시각화하는 데 많은 도움을 주고 있다”라고 말했다.

IT의 디자인 씽킹 혁명
전통적으로 IT 사업부는 여타 비즈니스 영역과 괴리된 공간으로 존재해왔다. 비즈니스 파트너가 필요한 사항을 설명하면, 그것을 자신의 영역으로 가져와 수 개월에 거쳐 테크놀로지 솔루션을 개발한 후 전달하는 것이 IT의 일반적인 운영 방식이었다. 이런 구조에서 IT의 제1 목표는 전달하는 솔루션의 기능성을 온전히 보장하는 것이고, 사용자 편의성은 부차적인 요소였다.

그러나 직원과 소비자가 각자의 기호에 따라 기기와 애플리케이션을 선택하는 이른바 '소비자화(consumerization)' 시대가 도래함에 따라, 이 ‘사용자 편의성’은 IT 개발의 핵심 가치로 자리잡게 됐다. 동시에 솔루션의 설계 과정에서 사용자에 대한 고려 역시 더 중요해졌다.

에번슨은 피오르에 합류하기 전 페이스북과 마이크로소프트에서 디자인 관련 경력을 쌓았다. 그는 “사용자의 기대 수준이 전에 없이 높아졌다. IT 사업부의 회의에서 ‘이걸 사람들이 정말 필요하고 쓸모 있다고 느낄까?’라는 물음을 주고 받는 것 역시 최근의 일이다"라고 말했다. 에번슨에 따르면, 디자인 씽킹이 주목 받는 배경에는 사용자의 기술 솔루션에 대한 기대가 더 유연해진, 이른바 ‘유동적 기대’라는 문화적 변화가 자리잡고 있다.

대표적인 예가 10년 전 애플이 아이폰과 앱 스토어를 통해 주도한 혁신이다. 첨단 모바일 기기와 디지털 마켓이 손 안으로 들어오면서 사람들은 자신이 이용하는 업체가 모바일 애플리케이션을 지원하길 기대하기 시작했고, 시간이 지나며 그 앱에 기대하는 기능성 수준 역시 지속적으로 높아졌다. 2년 전 스타벅스가 모바일 주문 및 결제 서비스를 선보인 이후 많은 프랜차이즈가 유사한 기능을 자사 앱에 도입한 것도 또다른 사례다.

이러한 소비자의 바뀐 태도는 애플 페이, 민트, 페이팔 등 기존 강자가 디지털 월릿 시장을 선점하고 있는 상황에서 TD 아메리트레이드가 디지털 이니셔티브를 전개하는 중요한 동력이 되고 있다.

디자인 씽킹을 고민하는 것은 마이크로소프트 등 기성 소프트웨어 업체도 마찬가지다. 에번슨은 2009~2011년 사용자 경험 디자인 매니저로 마이크로소프트에서 일했다. 그가 부임한 당시 마이크로소프트는 자사의 상품 관리 프로세스에 디자인 씽킹을 적용할 체계를 개발, 테스트했다. 에번슨은 "내가 회사를 떠날 즈음에는 소프트웨어 개발 프로세스에 디자인 관점을 적용해 나가고 있었다"라고 말했다.

비즈니스에서 테크놀로지의 역할이 커지면서 이제는 가장 전통적인 기업까지 직원과 고객의 사용자 경험 설계에 관심을 기울이고 있다. 현재 에번슨의 주요 업무 중 하나는 에어비앤비, 페이스북 등 소비자가 그 디자인에 개인적 차원의 친밀감을 느끼는 서비스 사례를 분석하고, 그와 같은 소프트웨어와 서비스를 구축할 방안을 고민해 CIO를 비롯한 임원진에 설명하는 것이다.

에번슨은 “기업 서비스를 개발할 때는 기술적 구현 가능성이나 기능의 타당성에 앞서 기본적인 유용성과 사용자의 욕구에 대한 고민이 선행돼야 한다”라고 말했다.

디자인 씽킹으로의 전환은 기업의 업무 환경도 변화시키고 있다. 전통적인 부서별 사무실 구조가 아닌 상품 관리자와 디자이너, 소프트웨어 개발자가 공개된 자리에 모여 새로운 솔루션을 고민하는 협업적 공간이 필요해졌다. 이런 환경에서는 CIO 역시 사무실에서 특정 담당자의 보고를 기다리는 대신 직접 협업 공간을 방문해 업무 상황을 공유 받게 된다.


디자인 씽킹 실천하기
디자인 씽킹은 문화적 변화에서 출발한다. 인간 중심적 디자인 전문 교육 기관 루마 인스티튜트(LUMA Institute)의 공동 설립자 겸 CEO 크리스 파치오네는 “디지털 이니셔티브를 활용해 비즈니스 변혁을 이끌고자 하는 많은 기업에 디자인 씽킹은 주요 전략적 수단으로 자리잡아가고 있다. 시장 변화의 속도에 발맞춰 ‘리뉴얼'하려는 기업에 혁신의 촉매로 기여하고 있다”라고 말했다.

파치오네는 디자인 씽킹을 제품 설계와 시스템 엔지니어링에 인류학, 민족학적 접근법을 결합하는 과정으로 정의한다. 그는 "이것이 기업의 프로젝트 성공을 방해하는 장애물을 제거해 나가는 데 도움을 줄 수 있다"라고 말했다. 그는 디자인 씽킹의 가치를 발휘하는 영역으로 다음의 측면을 이야기했다.

문제 정의: 많은 기업이 발생한 문제에 대해 그 근본 원인이 아닌 현상 자체에만 집중하는 '순진한' 실수를 저지른다. 자신을 괴롭히는 사건의 규모를 온전히 이해하지 못한 데에서 비롯되는 오류다. 파치오네는 "이럴 때는 문제를 정의할 새로운 방안을 탐구하고, 기업의 모든 구성원이 같은 맥락을 공유하고 있는지 확인해 ‘질문의 타당성'을 검증해 보는 것이 좋다. 상황을 해결, 개선할 핵심을 이해하는 기업만이 성공할 수 있다"라고 말했다.

공감: 활동에 영향을 받는 관계자에 대한 이해와 공감의 부족 역시 프로젝트가 실패하는 주요 원인이다. 하지만 공감이 말처럼 쉽지는 않다. 최종 사용자가 마음을 투명하게 드러내는 일은 드물기 때문이다. 또한, 솔루션을 설치, 수리, 관리하는 담당자 역시 솔루션의 설계 과정에서 고려해야 할 대상일 것이다. 이들을 종합적으로 고려하려면 IT 팀이 이슈의 맥락을 파악하고 문화적, 참여적 디자인 기법을 다루는데 익숙해질 필요가 있다.

반복: 새로운 상품을 개발하려면 일련의 반복적 작업이 필요하지만 전통적인 기업의 경영 구조는 기본적으로 선형적 구조다. 이러한 괴리는 혁신이 저해 받는 원인 중 하나다. 파치오네는 “더 중요한 아이디어를 추구하는 과정에서 이런저런 작은 시행착오가 발생하는 것은 어느 정도는 불가피하다. 따라서 기업은 이것이 허용되는 문화를 정착 시켜야 한다"라고 말했다.

이어 "이를 위해선 이해 관계자의 피드백에 기반해 솔루션 개요를 작성하고, 스토리를 구성하며, 실제 프로토타입을 제작하는 과정이 필요하다. 진정으로 혁신적인 솔루션이 탄생하려면 일련의 혁신이 모이고 지속적인 가설 검증과 개선 과정을 거쳐야 한다는 것을 기억하자. 전통적으로 강조되던 ‘출시 기간 단축'이란 목표는 현대 기업 환경에서는 무의미한 일이 됐다. 이제는 빠르고 정확하게 혁신을 반복하는 기업이 승리한다”라고 말했다.

프로젝트의 실패 지점 이해: 프로젝트가 실패했다면 문제가 발생한 부분이 어디인지 확인해 고쳐야 한다. 이는 ‘반복'이 중요한 또다른 이유이기도 하다. 버그와 사용자 디자인 오류에 대한 수정은 가능한 최소 상품 단위에서 출발해 궁극적으로는 온전한 형태의 상용 솔루션으로 확장되는 점진적 방식으로 이뤄지는 것이 좋다.

협업: 기업의 모든 활동은 잠재적으로 사고 가능성을 내포하고 있다. 이에 대응하기 위해서는 사업부 간의, 나아가 솔루션을 도입한 고객과의 적절한 협업과 그에 기반한 아이디어 도출 체계가 필요하다. 이러한 협업 구조는 시각적으로 더 명확하며 창의적인 방식으로 작업을 진행할 방안을 모색하는 데에도 도움이 된다.

디자인 씽킹에 대한 기업의 관심은 고객 경험 개선 방안을 모색하는 과정에서 출발하는 경우가 많다. 파치오네는 “디자인 씽킹을 도입하는 원동력은 외부에서 발생한다. 조직의 상/하부 전반에 즉각적으로 영향이 미치기 때문이다”라고 말했다.

하지만 디자인 씽킹에 대한 모든 답을 스스로 내릴 필요는 없다. 일례로 TD 아메리트레이드의 샌카란은 피보탈 랩스(Pivotal Labs)와 같은 외부 코칭, 자문 기관의 도움을 받아 자사 IT, 비즈니스 라인의 상품 관리자에 대한 교육을 했다. 그는 “교육의 핵심은 소프트웨어 개발 과정에서 최종 사용자를 고려하는 방법을 이해하는 것이다. 교육 담당자가 우리에게 던진 질문도 ‘고객이 앱에 무엇을 기대하고, 어떻게 사용할까요?’라는 식의, 상당히 포괄적인 물음이었다”라고 말했다.

여전히 많은 기업이 디자인 씽킹을 부차적 효과를 내는 툴로 본다. 하지만 전문가들은 디자인 씽킹이 선택의 문제가 아니라고 지적한다. 이미 업무 환경의 절반 이상이 밀레니엄 세대로 채워지고 있는 상황이므로, 적절한 디지털 기술과 방법론을 지원하지 않는 기업은 인재의 선택 자체를 받지 못한다는 것이다.

디지털로의 변화에 부응하는 것은 기업의 성패를 좌우하는 핵심이다. 이때 기업이 할 수 있는 전략 중 하나는 더 많은 디자이너를 영입하고, 그들이 원하는 솔루션을 신속히, 상시적으로 시험하는 ‘디자인 문화’를 구축하는 것이다. 혁신 연구소나 디지털 혁신 조직을 만드는 것도 방법이다. 에번슨은 "외부 고객에게 서비스를 전달하는 과정과 내부 성장, 성공 동력을 이어나가는 측면 모두에서, ‘유동적 기대’의 압박이 커지고 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
X