2017.06.26

끔찍한 'IT 관리자'가 되는 10가지 방법

Bob Lewis | InfoWorld
IT분야에는 개연성 높은 괴담이 하나 있다. 유능한 개발자를 관리직으로 승진시킨 결과 탁월한 프로그래머를 잃고 끔찍한 관리자를 얻었다는 이야기다. 여기 갓 매니저(관리자)가 된 사람들이 자신의 관리자 경력을 망치도록 하는 10가지 지름길을 정리했다.



새로 얻은 권한을 즐긴다
인생은 짧다. 과거에는 어쩌다 한 번 팀원들에게 피자를 사주려 하면 돈을 구걸하려 다녔을지 모르겠다. 그런데 더 이상은 아니다. 관리자가 된 당신은 이제 수중에 '예산'을 쥐고 있다. 다른 사람에게 허락 받지 않고 팀원들에게 피자를 사줄 수 있다.

그러나 정작 재미 있는 순간은 따로 있다. 당신에게 프로젝트 담당자가 팀원들에게 피자를 사달라고 요청해오는 순간이다. 이 때야말로 새로운 권한을 즐길 수 있는 순간이다. 이런 비용이 왜 필요한지 확실한 근거를 제시하도록 요구하라.

코칭에 나선다
단순히 피자를 사줘야 하는 근거 제시만 요구하는데 그치지 말 일이다. 이를 코칭 기회로 활용해보자.

사무실로 해당 프로젝트 매니저를 부른다. 문을 닫는다. 열심히 일한 팀원들의 점심으로 피자를 주문하는 사소한 비용 집행이라 하더라도, 재량으로 비용을 지출할 때 이의 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 조목조목 설명한다. 이를테면 아래와 같은 이유를 들 수 있겠다.

- 태도: 피자를 사줘야 할 팀이 너무 많다. 그리고 피자를 많은 팀에 많은 피자를 사주면, 이를 '당연한 권리'로 여기게 된다. 몇 차례 피자를 사주면 보상이나 감사의 표시라는 생각을 하지 않는다. 당연한 것으로 기대하게 된다.

- 기회 비용: 사소한 비용도 눈덩이처럼 부풀 수 있다. 피자 비용이 불어나 마이크로소프트 오피스 라이선스 비용을 넘어설 수도 있다. 부하 프로젝트 매니저 때문에 직원들이 워드 프로세서를 사용하지 못하는 사태를 초래하고 싶은가?

- 주주 가치: 언제든 꺼내들 만한 교훈이다. 기업의 주가는 다양한 기업 수익 실적이 반영되어 있다. PER(주가 수익률)이 12:1이라고 가정하자. 비용이 주가에 12배의 영향을 미친다는 의미다. 피고용주로서 우리는 주주 가치 극대화라는 수탁 책임, '도덕적 책무'를 가지고 있다. 한 마디로, 피자는 도덕적 책무를 보존하는 문제와 직결되어 있는 것이다.

코칭을 여기에 그쳐서는 안 된다. 창의력을 발휘, 또 다른 코칭 기회를 찾아야 한다. 이런 ‘정신자세’를 가져야 승진할 수 있다고 강조해보자.

책임을 명확히 따진다
효과적인 조직이 되기 위해서는 모든 사람이 자신의 책임을 알고 있어야 한다. 그렇다면 책임자를 명확히 규정해야 한다. 중요한 일이 실패했을 때, 책임자로 지정된 사람에게 책임을 물어야 한다. 실패에 대한 책임을 조직 전체가 져서는 안 되기 때문이다. 승계 계획도 필요하다. 조직 구성원 중 누군가 실패를 하면, 실패자를 '뒷전'으로 밀어내고 '해야 할 일'을 해야 한다.

그렇다. 이렇게 하는 것이 장기적인 관점에서 도와주는 것이다. 실패에 따른 '결과'가 무엇인지 모두에게 알려주는 일이기 때문이다.

‘IT매니저는 기술이 아닌 비즈니스 인력’이라고 강조하는 글을 자주 읽는다
지난 25년 동안 IT매체에는 이런 내용의 기사가 아주 많이 개재됐다. 물론 제목과 내용, 저자는 다르지만 그 차이가 크지 않다.

이런 기사나 글의 메시지의 뼈대는 다음과 같다. 최고 재무 책임자(CFO)와 재무팀원은 금융 분야가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 최고 마케팅 책임자(CMO)와 마케팅 팀원은 마케팅 분야가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 최고 운영 책임자(COO)도 일상 운영 전문가가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 그러니 당신도 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야 사람이 되어야 한다.

이제 당신은 골치 아픈 기술 전략을 준비하는 문제로 골치를 썩을 필요가 없다. 그리고 회사의 기업 전략은 IT 벤더들이 골프장 또는 여타 호화스러운 공간에서 온갖 유행어를 활용해 제시하는 메시지에 맞춰 수립될 것이다.

새 친구를 찾아 나선다
기술 분야의 과거 동료들과 대화를 나눌 때, 다음과 같은 말을 자주 내뱉는다. "이 자리에서 친구 만들 생각 없습니다!"

하지만 친구가 없으면 외롭다. 따라서 새 친구를 만들어야 한다. 그러고 보니 당신은 기술자가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 인맥이 좋고, 사내 정치에 능숙하고, 그렇지만 지나칠 정도로 유능하지 않은 사람, 또 당신을 누군가에게 소개해 줄 생각이 있는 사람을 친구로 사귄다. 아부할 사람, 장소, 때를 아는 당신의 재능을 반길 사람들이다.

결단력을 ‘쉽게’ 발휘한다
매번 분석을 하는 것이 지겨운가? 세부 사항을 자세히 조사하고 생각하는 것보다 '행동의 미덕'을 찬양한 '빠르게 실패하라' 또는 '블링크(눈 깜짝할 사이)'라는 책 제목에 관심이 가는가?

그렇다면 다음 번에 중요한 결정을 내려야 할 때, 그냥 빠르게 결정을 내린다. 그리고 부하 직원들이 해당 방향을 비판하지 않도록 만든다.

그리고 새로 사귄 친구들에게 간략히 이야기를 하자. 한 두 명을 참여시키면 더 좋다. '빠른 실패'를 했을 때, 자신이 이를 지지했다고 말하는 임원이 있어야 하기 때문이다.

부하 직원은 부하 직원이다
과거 동료였다. 또 친구였다. 함께 피자를 먹고, 맥주를 마셨다. 때론 함께 상사에 대한 험담을 했다. 하지만 이제 부하 직원이다. 영어로 부하 직원인 'Subordinate'에서 'Sub'는 '아래', 'Ordinate'는 '좌표의 수직 값'을 의미한다. 즉, 부하 직원이란 당신의 아래 사람이라는 의미다. 자신의 위치를 각인 시켜야 한다.

또 새로 사귄 친구들과 대화할 때, 부하 직원들을 '일반 대중', '평민', '총알받이'라고 부르는 것은 무방하다.

'관리'는 '육아'와 유사하다고 생각한다
아이들에게는 항상 눈을 떼지 않고, 잘못된 방향으로 나아가지 않도록 만들고, 나쁜 친구를 사귀지 않도록 만들고, 실수를 반복하지 않도록 도와줄 부모가 필요하다. 부하 직원은 이런 아이들과 같다. 눈을 떼어서는 안 된다. 실수를 하지 않는지 확인해야 한다. 실수를 줄이도록 만들어야 한다. 그래야 부하 직원의 실수 때문에 상사에게 불려가 설명할 일이 없다.

이제 부하 직원들은 위험성이 있는 의사 결정을 내릴 때 당신에게 의지하게 될 것이다. 또 자신만의 아이디어와 방향을 추구하지 않을 것이다.

또 다른 장점도 있다. 부하 직원들이 지금 직장을 떠나 관리 업무를 맡게 될 때, '육아'에 최선을 다하게 될 것이다. '육아' 전문가라는 당신의 지혜를 부하 직원들이 전수받는다. 물론 당신에게 감사하지 않을 수도 있다. 그러나 부모에게 고마워하는 자식을 본 적이 있는가?

부하 직원의 '전문성'을 인정하고 다른 기회를 주지 않는다
부하 직원의 공로를 인정해야 다른 기회를 추구하지 않는다. 총계정원장을 담당하는 마르시아(Marcia)라는 직원이 있다고 가정하자. 그녀는 지난 10년 간 매달 자신이 해야 할 일을 했다. 그녀가 다른 자리로 옮기고, 그녀를 대신한 신입 직원이 제대로 업무를 처리하지 못하면 CFO가 화를 낼 수 있다.

그러니 "당신은 다재 다능한 그런 인재는 아니야. 딱 맞는 '틈새' 전문성에서 능력을 발휘하는 전문가야"라는 달콤한 격려로 마르시아가 계속 그 일을 하도록 만들어야 한다.

앞에서 통솔한다
리더란 다른 사람들이 따르는 사람이다. 그러니 항상 앞에서 통솔해야 한다. 예를 들어, 팀이 경영진이 관심을 가질 만한 성과를 일궈냈다고 가정하자. 팀원들로 하여금 파워포인트를 만들게 한다. 그리고 그 내용을 자세히 설명하도록 한다.

그리고 당신이 경영진에 그 성과를 프레젠테이션 할 준비를 하는 것이다. 결국 그런 성과를 달성할 수 있는 팀을 만든 사람이 당신이기 때문이다. 그렇다면 팀의 실패에도 책임을 져야 할까? 물론 아니다. 성공의 경우에만 기업 경영진이 당신을 연결시키도록 만들어야 한다.

결론
가장 중요한 내용이다. 이런 식으로 팀을 관리하면, 가장 높은 연봉을 받는 직원 몇 명은 다른 커리어 기회를 추구할 것이다. 그러면 예산을 절약할 수 있다.

당신에게 또다른 승진 기회가 다가온다는 의미다!

* Bob Lewis는 글로벌 IT 서비스 기업의 IT 컨설턴트이자 선임 관리자다. ciokr@idg.co.kr 



2017.06.26

끔찍한 'IT 관리자'가 되는 10가지 방법

Bob Lewis | InfoWorld
IT분야에는 개연성 높은 괴담이 하나 있다. 유능한 개발자를 관리직으로 승진시킨 결과 탁월한 프로그래머를 잃고 끔찍한 관리자를 얻었다는 이야기다. 여기 갓 매니저(관리자)가 된 사람들이 자신의 관리자 경력을 망치도록 하는 10가지 지름길을 정리했다.



새로 얻은 권한을 즐긴다
인생은 짧다. 과거에는 어쩌다 한 번 팀원들에게 피자를 사주려 하면 돈을 구걸하려 다녔을지 모르겠다. 그런데 더 이상은 아니다. 관리자가 된 당신은 이제 수중에 '예산'을 쥐고 있다. 다른 사람에게 허락 받지 않고 팀원들에게 피자를 사줄 수 있다.

그러나 정작 재미 있는 순간은 따로 있다. 당신에게 프로젝트 담당자가 팀원들에게 피자를 사달라고 요청해오는 순간이다. 이 때야말로 새로운 권한을 즐길 수 있는 순간이다. 이런 비용이 왜 필요한지 확실한 근거를 제시하도록 요구하라.

코칭에 나선다
단순히 피자를 사줘야 하는 근거 제시만 요구하는데 그치지 말 일이다. 이를 코칭 기회로 활용해보자.

사무실로 해당 프로젝트 매니저를 부른다. 문을 닫는다. 열심히 일한 팀원들의 점심으로 피자를 주문하는 사소한 비용 집행이라 하더라도, 재량으로 비용을 지출할 때 이의 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 조목조목 설명한다. 이를테면 아래와 같은 이유를 들 수 있겠다.

- 태도: 피자를 사줘야 할 팀이 너무 많다. 그리고 피자를 많은 팀에 많은 피자를 사주면, 이를 '당연한 권리'로 여기게 된다. 몇 차례 피자를 사주면 보상이나 감사의 표시라는 생각을 하지 않는다. 당연한 것으로 기대하게 된다.

- 기회 비용: 사소한 비용도 눈덩이처럼 부풀 수 있다. 피자 비용이 불어나 마이크로소프트 오피스 라이선스 비용을 넘어설 수도 있다. 부하 프로젝트 매니저 때문에 직원들이 워드 프로세서를 사용하지 못하는 사태를 초래하고 싶은가?

- 주주 가치: 언제든 꺼내들 만한 교훈이다. 기업의 주가는 다양한 기업 수익 실적이 반영되어 있다. PER(주가 수익률)이 12:1이라고 가정하자. 비용이 주가에 12배의 영향을 미친다는 의미다. 피고용주로서 우리는 주주 가치 극대화라는 수탁 책임, '도덕적 책무'를 가지고 있다. 한 마디로, 피자는 도덕적 책무를 보존하는 문제와 직결되어 있는 것이다.

코칭을 여기에 그쳐서는 안 된다. 창의력을 발휘, 또 다른 코칭 기회를 찾아야 한다. 이런 ‘정신자세’를 가져야 승진할 수 있다고 강조해보자.

책임을 명확히 따진다
효과적인 조직이 되기 위해서는 모든 사람이 자신의 책임을 알고 있어야 한다. 그렇다면 책임자를 명확히 규정해야 한다. 중요한 일이 실패했을 때, 책임자로 지정된 사람에게 책임을 물어야 한다. 실패에 대한 책임을 조직 전체가 져서는 안 되기 때문이다. 승계 계획도 필요하다. 조직 구성원 중 누군가 실패를 하면, 실패자를 '뒷전'으로 밀어내고 '해야 할 일'을 해야 한다.

그렇다. 이렇게 하는 것이 장기적인 관점에서 도와주는 것이다. 실패에 따른 '결과'가 무엇인지 모두에게 알려주는 일이기 때문이다.

‘IT매니저는 기술이 아닌 비즈니스 인력’이라고 강조하는 글을 자주 읽는다
지난 25년 동안 IT매체에는 이런 내용의 기사가 아주 많이 개재됐다. 물론 제목과 내용, 저자는 다르지만 그 차이가 크지 않다.

이런 기사나 글의 메시지의 뼈대는 다음과 같다. 최고 재무 책임자(CFO)와 재무팀원은 금융 분야가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 최고 마케팅 책임자(CMO)와 마케팅 팀원은 마케팅 분야가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 최고 운영 책임자(COO)도 일상 운영 전문가가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 그러니 당신도 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야 사람이 되어야 한다.

이제 당신은 골치 아픈 기술 전략을 준비하는 문제로 골치를 썩을 필요가 없다. 그리고 회사의 기업 전략은 IT 벤더들이 골프장 또는 여타 호화스러운 공간에서 온갖 유행어를 활용해 제시하는 메시지에 맞춰 수립될 것이다.

새 친구를 찾아 나선다
기술 분야의 과거 동료들과 대화를 나눌 때, 다음과 같은 말을 자주 내뱉는다. "이 자리에서 친구 만들 생각 없습니다!"

하지만 친구가 없으면 외롭다. 따라서 새 친구를 만들어야 한다. 그러고 보니 당신은 기술자가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 인맥이 좋고, 사내 정치에 능숙하고, 그렇지만 지나칠 정도로 유능하지 않은 사람, 또 당신을 누군가에게 소개해 줄 생각이 있는 사람을 친구로 사귄다. 아부할 사람, 장소, 때를 아는 당신의 재능을 반길 사람들이다.

결단력을 ‘쉽게’ 발휘한다
매번 분석을 하는 것이 지겨운가? 세부 사항을 자세히 조사하고 생각하는 것보다 '행동의 미덕'을 찬양한 '빠르게 실패하라' 또는 '블링크(눈 깜짝할 사이)'라는 책 제목에 관심이 가는가?

그렇다면 다음 번에 중요한 결정을 내려야 할 때, 그냥 빠르게 결정을 내린다. 그리고 부하 직원들이 해당 방향을 비판하지 않도록 만든다.

그리고 새로 사귄 친구들에게 간략히 이야기를 하자. 한 두 명을 참여시키면 더 좋다. '빠른 실패'를 했을 때, 자신이 이를 지지했다고 말하는 임원이 있어야 하기 때문이다.

부하 직원은 부하 직원이다
과거 동료였다. 또 친구였다. 함께 피자를 먹고, 맥주를 마셨다. 때론 함께 상사에 대한 험담을 했다. 하지만 이제 부하 직원이다. 영어로 부하 직원인 'Subordinate'에서 'Sub'는 '아래', 'Ordinate'는 '좌표의 수직 값'을 의미한다. 즉, 부하 직원이란 당신의 아래 사람이라는 의미다. 자신의 위치를 각인 시켜야 한다.

또 새로 사귄 친구들과 대화할 때, 부하 직원들을 '일반 대중', '평민', '총알받이'라고 부르는 것은 무방하다.

'관리'는 '육아'와 유사하다고 생각한다
아이들에게는 항상 눈을 떼지 않고, 잘못된 방향으로 나아가지 않도록 만들고, 나쁜 친구를 사귀지 않도록 만들고, 실수를 반복하지 않도록 도와줄 부모가 필요하다. 부하 직원은 이런 아이들과 같다. 눈을 떼어서는 안 된다. 실수를 하지 않는지 확인해야 한다. 실수를 줄이도록 만들어야 한다. 그래야 부하 직원의 실수 때문에 상사에게 불려가 설명할 일이 없다.

이제 부하 직원들은 위험성이 있는 의사 결정을 내릴 때 당신에게 의지하게 될 것이다. 또 자신만의 아이디어와 방향을 추구하지 않을 것이다.

또 다른 장점도 있다. 부하 직원들이 지금 직장을 떠나 관리 업무를 맡게 될 때, '육아'에 최선을 다하게 될 것이다. '육아' 전문가라는 당신의 지혜를 부하 직원들이 전수받는다. 물론 당신에게 감사하지 않을 수도 있다. 그러나 부모에게 고마워하는 자식을 본 적이 있는가?

부하 직원의 '전문성'을 인정하고 다른 기회를 주지 않는다
부하 직원의 공로를 인정해야 다른 기회를 추구하지 않는다. 총계정원장을 담당하는 마르시아(Marcia)라는 직원이 있다고 가정하자. 그녀는 지난 10년 간 매달 자신이 해야 할 일을 했다. 그녀가 다른 자리로 옮기고, 그녀를 대신한 신입 직원이 제대로 업무를 처리하지 못하면 CFO가 화를 낼 수 있다.

그러니 "당신은 다재 다능한 그런 인재는 아니야. 딱 맞는 '틈새' 전문성에서 능력을 발휘하는 전문가야"라는 달콤한 격려로 마르시아가 계속 그 일을 하도록 만들어야 한다.

앞에서 통솔한다
리더란 다른 사람들이 따르는 사람이다. 그러니 항상 앞에서 통솔해야 한다. 예를 들어, 팀이 경영진이 관심을 가질 만한 성과를 일궈냈다고 가정하자. 팀원들로 하여금 파워포인트를 만들게 한다. 그리고 그 내용을 자세히 설명하도록 한다.

그리고 당신이 경영진에 그 성과를 프레젠테이션 할 준비를 하는 것이다. 결국 그런 성과를 달성할 수 있는 팀을 만든 사람이 당신이기 때문이다. 그렇다면 팀의 실패에도 책임을 져야 할까? 물론 아니다. 성공의 경우에만 기업 경영진이 당신을 연결시키도록 만들어야 한다.

결론
가장 중요한 내용이다. 이런 식으로 팀을 관리하면, 가장 높은 연봉을 받는 직원 몇 명은 다른 커리어 기회를 추구할 것이다. 그러면 예산을 절약할 수 있다.

당신에게 또다른 승진 기회가 다가온다는 의미다!

* Bob Lewis는 글로벌 IT 서비스 기업의 IT 컨설턴트이자 선임 관리자다. ciokr@idg.co.kr 

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