2017.06.14

IT 출신의 '유리 천장'을 깨다··· CIO 4인의 경력 도약 이야기

Clint Boulton | CIO
MIT 연구원인 조지 웨스터먼은 전세계 디지털 비즈니스 종사자들 사이에 회자되는 새로운 격언 하나를 만들어 남겼다. "지금은 과거 어느 때보다 쉽게 좋은 CIO, 또는 평범한 CIO가 될 수 있는 시기다"라는 말이다.

해석하면, 평범한 CIO는 회사의 디지털 코드를 개시할 수 있는 새로운 CIO나 최고 디지털 책임자(Chief Digital Officer)에 밀려나 설 자리를 잃게 된다는 의미이다. 꺼꾸로 말하면, 유능한 CIO는 여러 다양한 기술을 조화시켜 비즈니스 성과를 달성할 수 있다는 말이기도 하다. 실제로 남다른 성과를 일궈낸 CIO의 커리어가 승승장구하는 사례가 증가하고 있다. 소속 조직 또는 다른 곳에서 더 매력적인 역할을 맡게 되는 것이다.

방법은 무엇일까? '반복 가능한 프로세스' 같이, COO나 CFO, CEO로 승진할 수 있는 단 하나의 경로는 존재하지 않는다. 그렇지만 비즈니스의 특정 '레버'를 움직여 고객의 필요사항을 충족하는 방법을 이해하고, 기술과 운영 역량을 균형 있게 보유한 CIO들이 종종 이런 성과를 일궈낸다. CIO닷컴은 남다른 커리어 경로를 일궈낸 전직 CIO들로부터 승진 방법을 알아봤다.



킴 스티븐슨 레노버 데이터 센터 인프라 사업 부문 제너럴 매니저
2012~2016년 인텔의 CIO였던 스티븐슨은 제조 및 인적 자원 생산성, 프로세스 효율성을 높이기 위해 데이터 분석을 활용했다. 대다수 CIO가 비즈니스 지원 방법에 대해 이야기를 했던 시절, 스티븐슨은 매출 증대와 비용 절감 등 부서가 전달하는 가치를 정량화해 제시하기 시작했다.



그녀는 2016년 9월 인텔의 클라이언트 및 IoT, 시스템 아키텍처 그룹 COO로 승진했다. 그리고 6개월 뒤 레노보에 스카우트 됐다. 그리고 이후 레노버의 서버, 스토리지, 네트워크 장치 사업을 책임지고 있다.

스티븐슨은 '레벨 업(승진 또는 커리어 발전)'을 원하는 CIO는 IT '언어'를 피하고, 비즈니스 '언어'를 말해야 한다고 강조했다. 스티븐슨은 "콘테이너와 API, 지속적인 통합과 마이크로서비스에 대해 이야기해서는 안 된다. 더 많은 고객들에게 도달해 성장을 달성할 수 있는 프로세스 및 실행 개선에 대해 이야기해야 한다. 이것이 비즈니스 '언어'다"라고 설명했다.

그녀가 CIO들에 전한 또 다른 '팁'이 있다. 스스로가 명령을 받아 이행하는 사람인지, 협력자인지, 전략적인 파트너인지 물어보라는 주문이다. 비즈니스 부서의 전략 계획 수립에 얼마나 큰 도움을 줄 수 있는지 세심히 성찰해야 한다. 이렇듯 'CIO를 넘어선’ 리더들은 비즈니스 부서 동료들부터 신뢰와 존중을 얻는다. 그녀는 "이렇게 할 때 IT를 벗어나 도약할 수 있다"라고 말했다.

마지막으로 CIO들은 이사회 이사들 앞에서, 이들이 묻는 질문을 경청하고 학습할 수 있어야 한다고 그녀는 조언했다. 이사들에게 정보 보안 업데이트에 대한 정보를 제공하는 것조차 값진 경험이 될 수 있다. 기업 위험에 대한 이사들의 생각을 알 수 있기 때문이다. 인텔의 제휴사인 클라우데라(Cloudera)에서 몇 년 동안 이사로 일한 바 있는 스티븐슨은 "이사회 이사들, CEO, 기타 경영진과 관계를 구축, 스스로를 신뢰할 수 있는 파트너로 자리매김해야 한다"라고 강조했다.

크레이트 앤 배랠(Crate & Barrel)의 마이크 랠리츠 COO
랠리츠는 전자상거래, 고객 서비스, 주문 이행을 책임졌던 웻실(Wet Seal)의 CIO시절부터 기술적 배경을 가진 운영 총괄 임원으로써 활약했다. 대다수 CIO가 비즈니스 운영자가 아닌 명령 이행자였던 시절이라는 점을 감안하면, 과감한 움직임이었다. 그러나 랠리츠는 이를 반드시 필요한 움직임으로 판단했다.

그는 "나는 항상 CIO로 성공하기 위해서는 사용자보다 비즈니스를 더 많이 이해해야 한다고 생각했다. 해결하려는 문제를 이해해야 해결책을 찾아 제시할 수 있기 때문이다"라고 설명했다.



이런 경험은 랠리츠에게 용기를 줬다. 그는 2004년 게스(Guess)의 CIO가 되면서, 전자상거래와 유통, 전략기획을 관장하기 시작했으며, 게스가 2004년 6억 4,000만 달러이던 매출을 2014년 25억 달러로 끌어올리는데 공헌했다. 또 IT지출을 업계 평균인 2.5% 대신 1%로 제한하는데 도움을 줬다. 이런 운영 경험을 통해 그는 게스 COO 역할을 수행할 수 있었다. 그는 2013~2016년 COO를 지낸 후, 크레이트 앤 배럴에 합류했다.

랠리츠에 따르면, 승진을 원하는 CIO는 비즈니스 임원들 비즈니스 언어로 대화해야 한다. 랠리츠는 "나는 비즈니스 임원의 일원으로 대화를 했다. 그리고 아주 튼튼한 관계를 구축했다. 이들 비즈니스 임원은 나를 기술 임원이 아닌 기술에 정통한 비즈니스 임원으로 생각했다"라고 설명했다.

또 다른 '열쇠'는 가능한 관료적인 번잡한 절차를 피하는 것이다. 랠리츠는 기업 고객 모두와 관계를 발전시키고, 이들의 문제를 파악하는 것이 중요하다고 강조한다. 그는 "단순한 기술자가 아닌 문제 해결사로 인식되어야 '내러티브'를 바꿀 수 있다"라고 말했다.

에어웨어(Airware)의 이본 바세나르 COO
바세나르는 이달 초, 엔터프라이즈 드론용 클라우드 서비스를 제공하는 신생 창업 회사인 에어웨어의 신임 COO로 임명됐다.



그녀는 뉴 렐릭(New Relic)에서 경력을 쌓았다. 2014년부터 상용 모니터링 소프트웨어를 실행하는 클라우드를 감독하고, 100여 SaaS 애플리케이션을 관리했다. 바세나르는 클라우드 애플리케이션 단순화를 포함, 에어웨어의 사업 또한 유사한 방식으로 성장시켜야 하는 책임을 맡고 있다. 그러나 바뀐 부분이 있다. 이제 IT부서 책임자를 부하로 두게 된 것이다.

그녀는 CIO로 일한 경험이 새 역할에 큰 도움을 줄 것이라고 말했다. 뉴 랠릭에서 CIO로 일하면서 비즈니스 프로세스를 지원하는 방법에 대해 종합적으로 이해할 수 있게 되었기 때문이다.

바세나르는 "CIO가 아닌 COO는 기술보다 프로세스 측면에서 판단을 내려야 한다. 그러나 이 둘에는 접점이 존재한다. 이것이 기업 성장을 견인하는 데 도움을 줄 것으로 판단하고 있다"라고 설명했다.

그녀는 승진을 원하는 CIO라면 더 튼튼한 비즈니스 관계를 구축하고, 여러 직능을 포괄하는 역량을 갖추고, 협력에 능숙해야 한다고 강조했다. 예를 들어, 과거 CIO들은 고립된 상태에서 ERP를 구현해야 했지만, 지금은 영업 부문 리더와 협력해 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)을 도입해야 한다.

바세나르는 승진을 원하는 CIO는 경영진의 일원이 되어야 한다고 강조했다. 뉴 랠릭에서 그녀에게 도움을 줬던 부분이다. 그녀는 이런 경험이 커리어 발전에 유용한 도구 역할을 했다고 설명했다.

바세나르는 "회사 전략 수립 프로세스에 노출되고, 여기에 참여를 했다. 여러 도전과제를 극복해 전환점을 마련하는 방법을 찾는 과정도 마찬가지였다"라고 말했다. 그녀는 또 최고 제품 개발 책임자, 최고 마케팅 책임자, CFO와 밀접히 협력했다고 덧붙였다.

패키지(Packyge)의 아비 다르 CEO
다르는 힘들었던 월그린의 CIO와 CDO 자리에서 물러나, 소매업체들이 표적화된 프로모션으로 현지 쇼핑객을 유치하도록 도움을 주는 모바일 마케팅 플랫폼을 개발하는 신생 창업 회사인 패키지를 창업했다. 그녀의 이력은 그녀가 스마트폰을 활용한 예측적 디지털 비즈니스 경영에 관심이 있음을 보여준다.

다라는 2009년 드럭스토어(약국 겸 잡화점) 체인인 월그린의 디지털, 컨슈머 모바일 플랫폼 사업을 책임진 CTO로 스카우트됐다. 여기에서 스마트폰을 이용, 조제약을 재구입 하는 등의 기능을 제공하는 최초의 모바일 애플리케이션들 중 하나를 개발했다. 현재 100만 명 이상의 고객들이 매일 사용하고 있는 앱이다.

다르는 "이를 통해 팀 구축, 제품과 소비자, P&L 관리를 배울 수 있었다"라고 설명했다.



그녀는 2014년 CIO로 승진한 후 새로운 시도를 했다. IT를 비용 중심이 아닌 커머셜 비즈니스로 운영한 것이다. 비즈니스 부문의 동료들과 기술을 활용해 매출을 견인하는 방법을 집중 논의했다. 또 매출 증대에 영향을 주지 않으면서, IT비용을 25% 절감시켰다. 이후 디지털 제품 관리를 책임지고, CDO 역할까지 맡았다.

다르에 따르면, CIO가 역할을 확대하기 위해서는 고객 공감에 초점을 맞춰 IT를 운영해야 한다. 그 출발점은 소비자이다. 다라는 "이런 방식으로 운영을 하면, 자신이 하는 일이 IT일인지, 디지털 관련 일인지, 부서장의 일인지는 중요하지 않다. 사업주가 되어, 고객에게 가장 효과적으로 혁신을 전달하는 방법을 생각해야 하기 때문이다"라고 설명했다. ciokr@idg.co.kr 



2017.06.14

IT 출신의 '유리 천장'을 깨다··· CIO 4인의 경력 도약 이야기

Clint Boulton | CIO
MIT 연구원인 조지 웨스터먼은 전세계 디지털 비즈니스 종사자들 사이에 회자되는 새로운 격언 하나를 만들어 남겼다. "지금은 과거 어느 때보다 쉽게 좋은 CIO, 또는 평범한 CIO가 될 수 있는 시기다"라는 말이다.

해석하면, 평범한 CIO는 회사의 디지털 코드를 개시할 수 있는 새로운 CIO나 최고 디지털 책임자(Chief Digital Officer)에 밀려나 설 자리를 잃게 된다는 의미이다. 꺼꾸로 말하면, 유능한 CIO는 여러 다양한 기술을 조화시켜 비즈니스 성과를 달성할 수 있다는 말이기도 하다. 실제로 남다른 성과를 일궈낸 CIO의 커리어가 승승장구하는 사례가 증가하고 있다. 소속 조직 또는 다른 곳에서 더 매력적인 역할을 맡게 되는 것이다.

방법은 무엇일까? '반복 가능한 프로세스' 같이, COO나 CFO, CEO로 승진할 수 있는 단 하나의 경로는 존재하지 않는다. 그렇지만 비즈니스의 특정 '레버'를 움직여 고객의 필요사항을 충족하는 방법을 이해하고, 기술과 운영 역량을 균형 있게 보유한 CIO들이 종종 이런 성과를 일궈낸다. CIO닷컴은 남다른 커리어 경로를 일궈낸 전직 CIO들로부터 승진 방법을 알아봤다.



킴 스티븐슨 레노버 데이터 센터 인프라 사업 부문 제너럴 매니저
2012~2016년 인텔의 CIO였던 스티븐슨은 제조 및 인적 자원 생산성, 프로세스 효율성을 높이기 위해 데이터 분석을 활용했다. 대다수 CIO가 비즈니스 지원 방법에 대해 이야기를 했던 시절, 스티븐슨은 매출 증대와 비용 절감 등 부서가 전달하는 가치를 정량화해 제시하기 시작했다.



그녀는 2016년 9월 인텔의 클라이언트 및 IoT, 시스템 아키텍처 그룹 COO로 승진했다. 그리고 6개월 뒤 레노보에 스카우트 됐다. 그리고 이후 레노버의 서버, 스토리지, 네트워크 장치 사업을 책임지고 있다.

스티븐슨은 '레벨 업(승진 또는 커리어 발전)'을 원하는 CIO는 IT '언어'를 피하고, 비즈니스 '언어'를 말해야 한다고 강조했다. 스티븐슨은 "콘테이너와 API, 지속적인 통합과 마이크로서비스에 대해 이야기해서는 안 된다. 더 많은 고객들에게 도달해 성장을 달성할 수 있는 프로세스 및 실행 개선에 대해 이야기해야 한다. 이것이 비즈니스 '언어'다"라고 설명했다.

그녀가 CIO들에 전한 또 다른 '팁'이 있다. 스스로가 명령을 받아 이행하는 사람인지, 협력자인지, 전략적인 파트너인지 물어보라는 주문이다. 비즈니스 부서의 전략 계획 수립에 얼마나 큰 도움을 줄 수 있는지 세심히 성찰해야 한다. 이렇듯 'CIO를 넘어선’ 리더들은 비즈니스 부서 동료들부터 신뢰와 존중을 얻는다. 그녀는 "이렇게 할 때 IT를 벗어나 도약할 수 있다"라고 말했다.

마지막으로 CIO들은 이사회 이사들 앞에서, 이들이 묻는 질문을 경청하고 학습할 수 있어야 한다고 그녀는 조언했다. 이사들에게 정보 보안 업데이트에 대한 정보를 제공하는 것조차 값진 경험이 될 수 있다. 기업 위험에 대한 이사들의 생각을 알 수 있기 때문이다. 인텔의 제휴사인 클라우데라(Cloudera)에서 몇 년 동안 이사로 일한 바 있는 스티븐슨은 "이사회 이사들, CEO, 기타 경영진과 관계를 구축, 스스로를 신뢰할 수 있는 파트너로 자리매김해야 한다"라고 강조했다.

크레이트 앤 배랠(Crate & Barrel)의 마이크 랠리츠 COO
랠리츠는 전자상거래, 고객 서비스, 주문 이행을 책임졌던 웻실(Wet Seal)의 CIO시절부터 기술적 배경을 가진 운영 총괄 임원으로써 활약했다. 대다수 CIO가 비즈니스 운영자가 아닌 명령 이행자였던 시절이라는 점을 감안하면, 과감한 움직임이었다. 그러나 랠리츠는 이를 반드시 필요한 움직임으로 판단했다.

그는 "나는 항상 CIO로 성공하기 위해서는 사용자보다 비즈니스를 더 많이 이해해야 한다고 생각했다. 해결하려는 문제를 이해해야 해결책을 찾아 제시할 수 있기 때문이다"라고 설명했다.



이런 경험은 랠리츠에게 용기를 줬다. 그는 2004년 게스(Guess)의 CIO가 되면서, 전자상거래와 유통, 전략기획을 관장하기 시작했으며, 게스가 2004년 6억 4,000만 달러이던 매출을 2014년 25억 달러로 끌어올리는데 공헌했다. 또 IT지출을 업계 평균인 2.5% 대신 1%로 제한하는데 도움을 줬다. 이런 운영 경험을 통해 그는 게스 COO 역할을 수행할 수 있었다. 그는 2013~2016년 COO를 지낸 후, 크레이트 앤 배럴에 합류했다.

랠리츠에 따르면, 승진을 원하는 CIO는 비즈니스 임원들 비즈니스 언어로 대화해야 한다. 랠리츠는 "나는 비즈니스 임원의 일원으로 대화를 했다. 그리고 아주 튼튼한 관계를 구축했다. 이들 비즈니스 임원은 나를 기술 임원이 아닌 기술에 정통한 비즈니스 임원으로 생각했다"라고 설명했다.

또 다른 '열쇠'는 가능한 관료적인 번잡한 절차를 피하는 것이다. 랠리츠는 기업 고객 모두와 관계를 발전시키고, 이들의 문제를 파악하는 것이 중요하다고 강조한다. 그는 "단순한 기술자가 아닌 문제 해결사로 인식되어야 '내러티브'를 바꿀 수 있다"라고 말했다.

에어웨어(Airware)의 이본 바세나르 COO
바세나르는 이달 초, 엔터프라이즈 드론용 클라우드 서비스를 제공하는 신생 창업 회사인 에어웨어의 신임 COO로 임명됐다.



그녀는 뉴 렐릭(New Relic)에서 경력을 쌓았다. 2014년부터 상용 모니터링 소프트웨어를 실행하는 클라우드를 감독하고, 100여 SaaS 애플리케이션을 관리했다. 바세나르는 클라우드 애플리케이션 단순화를 포함, 에어웨어의 사업 또한 유사한 방식으로 성장시켜야 하는 책임을 맡고 있다. 그러나 바뀐 부분이 있다. 이제 IT부서 책임자를 부하로 두게 된 것이다.

그녀는 CIO로 일한 경험이 새 역할에 큰 도움을 줄 것이라고 말했다. 뉴 랠릭에서 CIO로 일하면서 비즈니스 프로세스를 지원하는 방법에 대해 종합적으로 이해할 수 있게 되었기 때문이다.

바세나르는 "CIO가 아닌 COO는 기술보다 프로세스 측면에서 판단을 내려야 한다. 그러나 이 둘에는 접점이 존재한다. 이것이 기업 성장을 견인하는 데 도움을 줄 것으로 판단하고 있다"라고 설명했다.

그녀는 승진을 원하는 CIO라면 더 튼튼한 비즈니스 관계를 구축하고, 여러 직능을 포괄하는 역량을 갖추고, 협력에 능숙해야 한다고 강조했다. 예를 들어, 과거 CIO들은 고립된 상태에서 ERP를 구현해야 했지만, 지금은 영업 부문 리더와 협력해 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)을 도입해야 한다.

바세나르는 승진을 원하는 CIO는 경영진의 일원이 되어야 한다고 강조했다. 뉴 랠릭에서 그녀에게 도움을 줬던 부분이다. 그녀는 이런 경험이 커리어 발전에 유용한 도구 역할을 했다고 설명했다.

바세나르는 "회사 전략 수립 프로세스에 노출되고, 여기에 참여를 했다. 여러 도전과제를 극복해 전환점을 마련하는 방법을 찾는 과정도 마찬가지였다"라고 말했다. 그녀는 또 최고 제품 개발 책임자, 최고 마케팅 책임자, CFO와 밀접히 협력했다고 덧붙였다.

패키지(Packyge)의 아비 다르 CEO
다르는 힘들었던 월그린의 CIO와 CDO 자리에서 물러나, 소매업체들이 표적화된 프로모션으로 현지 쇼핑객을 유치하도록 도움을 주는 모바일 마케팅 플랫폼을 개발하는 신생 창업 회사인 패키지를 창업했다. 그녀의 이력은 그녀가 스마트폰을 활용한 예측적 디지털 비즈니스 경영에 관심이 있음을 보여준다.

다라는 2009년 드럭스토어(약국 겸 잡화점) 체인인 월그린의 디지털, 컨슈머 모바일 플랫폼 사업을 책임진 CTO로 스카우트됐다. 여기에서 스마트폰을 이용, 조제약을 재구입 하는 등의 기능을 제공하는 최초의 모바일 애플리케이션들 중 하나를 개발했다. 현재 100만 명 이상의 고객들이 매일 사용하고 있는 앱이다.

다르는 "이를 통해 팀 구축, 제품과 소비자, P&L 관리를 배울 수 있었다"라고 설명했다.



그녀는 2014년 CIO로 승진한 후 새로운 시도를 했다. IT를 비용 중심이 아닌 커머셜 비즈니스로 운영한 것이다. 비즈니스 부문의 동료들과 기술을 활용해 매출을 견인하는 방법을 집중 논의했다. 또 매출 증대에 영향을 주지 않으면서, IT비용을 25% 절감시켰다. 이후 디지털 제품 관리를 책임지고, CDO 역할까지 맡았다.

다르에 따르면, CIO가 역할을 확대하기 위해서는 고객 공감에 초점을 맞춰 IT를 운영해야 한다. 그 출발점은 소비자이다. 다라는 "이런 방식으로 운영을 하면, 자신이 하는 일이 IT일인지, 디지털 관련 일인지, 부서장의 일인지는 중요하지 않다. 사업주가 되어, 고객에게 가장 효과적으로 혁신을 전달하는 방법을 생각해야 하기 때문이다"라고 설명했다. ciokr@idg.co.kr 

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