2017.05.19

'디지털 낙오' 기업의 CIO를 위한 혁신 전략 수립 방법

Clint Boulton | CIO
현재 디지털 전략을 구상하는 기업 중 상당수가 애를 먹는 이유 중 하나는 CIO 대부분이 디지털 리더가 될 준비가 되지 않았기 때문이다. 이들 대부분은 IT 시스템을 만들 수 있는 능력이 있지만 디지털 시대 변화의 주역이 되기 위해 필요한 통찰력을 갖춘 CIO는 많지 않다.

칼드웰 파트너스(Caldwell Partners)의 기술, 디지털, 데이터 리더 활동 경영 파트너 숀 바네르지는 “기술 전문성을 가진 CIO라고 해도 디지털 툴킷에 적용할 비전을 만드는 데 있어 소질이 없는 경우가 많다. 디지털이 지금처럼 기업의 필수적인 부분이 된 지 오래 되지 않았고 불과 얼마전까지만 해도 CIO의 역할은 IT 시스템을 구축하고 운영하는 것이었다"고 말했다.



지금까지의 과정
따라서 기업이 현재 디지털 전환에서 겪는 어려움의 이유를 이해하려면 주요 트렌드의 변화를 살펴봐야 한다. 1990년대 이전과 2000년대 초에는 기업이 소비하는 소프트웨어의 대부분을 맞춤형으로 개발했다. 하지만 Y2K로 인한 셧다운 공포가 엄습하면서 이런 관행이 바뀌었다. 포천 1000대 기업 대부분이 EDS, ACS, 페럿 시스템즈(Perot Systems), 타타(Tata), 와이프로(Wipro), 인포시스(Infosys) 등 국내외 업체와 아웃소싱 계약을 체결했다.

마이크로소프트, 오라클, SAP, IBM 같은 업체도 이런 공포를 이용했다. 그들은 ERP, HR, 기타 필수 애플리케이션을 개발하는 대규모 계약을 체결했고 이렇게 개발한 시스템을 업그레이드해야 할 때는 해당 기업의 IT 부서가 다시 이들 업체에 새로운 요건을 제공해야 했다.

바네르지는 "이와 같은 기술 아웃소싱이 확산하면서 기업내 IT 인력의 상당수가 업체와 아웃소싱 기업으로 빠져나갔다. 그 결과 정작 기업 IT 부서에는 인력이 모자란 진공 현상이 발생했다. 현재 많은 대기업이 디지털 낙오자로 고통받는 것도 이 때문이다. 그들은 그 소프트웨어 엔지니어링 역량과 관련된 지적 자산을 잃었다"고 말했다.

이어 “기술 지향적인 사람들이 계속 남아있었다면 최소한 몇 명이라도 임원이 돼 유기적인 혁신의 촉매가 됐을 것이다. 그러나 그들이 떠나고 이후 지난 15년 동안 '구매 또는 임대 vs. 개발 맞춤' 전략이 지배하면서 포천 1000대 기업 대부분은 이런 인재를 고용, 육성하지 않게 됐다. 소프트웨어의 가치에 대한 태도도 달라졌다"고 덧붙였다.

결국 현재 기업에 남아 있는 기술 리더는 프로그램 관리자와 운영을 책임지는 CIO가 됐다. 바네르지는 "이런 CIO는 뛰어난 의사소통과 협력 기술을 갖춘 멋진 리더지만 대부분은 디지털 혁신을 실행할 수 있는 역량과 통찰력을 갖춘 리더라기 보다는 명령을 받는 사람에 더 가까웠다"고 말했다.

이후의 상황은 이미 우리가 알고 있는 대로다. 지난 수 년 동안 전통의 선두 기업이 디지털 플랫폼으로 엄청난 네트워크 효과를 생성한 아마존닷컴, 우버(Uber), 에어비앤비(Airbnb) 등의 기업에 밀려났다. 바네르지는 “상대적으로 짧은 기간 동안 클라우드에 기반을 둔 많은 기업이 등장해 현재 상황이 됐고 앞으로 계속 그럴 것이다"고 말했다.


CIO가 변화를 유도하는 방법
바네르지는 이제라도 전통적인 기업이 기업가 정신을 채택하고 용기를 내 대대적인 변화를 추구해야 한다고 지적했다. 그는 “기업 리더는 반드시 겸손함과 비전을 갖추어 전통적인 영업 활동의 가치를 넘어 미래를 보고 스스로 분열 될지라도 조직에 혁신을 도입하는 방법을 찾아내야 한다. 어느날 혜성처럼 훌륭한 리더가 그 봉인을 해제하기를 기다리면서 전통적인 사업의 혁신을 미루고 있어서는 안된다"고 말했다.

특히 참고할 만한 사례가 아마존닷컴이다. 아마존의 CEO 제프 베조스는 과정보다 비즈니스 결과를 중시하는 이른바 '1일(Day 1)' 철학을 실행했다. 업무 과정에서 교착 상태에 빠지지 않고 빠르면서 양질의 의사 결정을 하고 동시에 고객에 대한 높은 집중력을 유지하는 것이 핵심이다.

물론 모든 기업이 '1일' 철학을 실천할 수 있는 것은 아니다. 그러나 많은 전통적인 기업이 자체적으로 디지털 전략을 수립해 차근차근 성과를 내고 있다. 예를 들어 골드만 삭스는 소프트웨어가 경쟁 우위의 핵심이라고 보고 API 기반 플랫폼 전략을 수립했다. 이를 이용해 주식과 기타 채권 관련된 수 백만 개의 업무를 일 200억 개 이상의 가격을 연산하는 시큐리티 데이터베이스(Securities Database)로 오픈 소스화했다.

GE(General Electric)는 향후 수 년 내에 매출 200억 달러를 넘어선다는 계획에 따라 디지털 기업을 설립하고 물리적인 엔진과 기타 자산의 '디지털 쌍둥이(digital twins)' 또는 가상 버전을 개발하고 있다. 도미노 피자도 아마존닷컴과 기타 전자상거래 기업이 소매 시장을 장악하는 방식을 보면서 디지털 기업이 되기 위한 첫걸음으로 온라인 피자 배송 추적 서비스를 개발했다. 음성 인식 기술과 모바일 소프트웨어도 실험하고 있다.

많은 CIO가 이러한 변화를 보고 연구하며 자신의 전략을 구상하고 있다. 최근 열린 포브스 CIO 총회(Forbes CIO Summit)에서는 바이모달(Bimodal) IT의 느리고/빠른 하이브리드 모델 대신에 단순히 빠른 모델로 디지털 전환 속도를 높여야 한다는 주장도 나왔다. 바네르지는 "아마존닷컴, GE 등의 사례가 기업이 원하는 조직과 운영, 문화적 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있다. 그러나 그에 앞서 기업이 먼저 디지털 기술 포트폴리오를 개선해야 한다"고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
2017.05.19

'디지털 낙오' 기업의 CIO를 위한 혁신 전략 수립 방법

Clint Boulton | CIO
현재 디지털 전략을 구상하는 기업 중 상당수가 애를 먹는 이유 중 하나는 CIO 대부분이 디지털 리더가 될 준비가 되지 않았기 때문이다. 이들 대부분은 IT 시스템을 만들 수 있는 능력이 있지만 디지털 시대 변화의 주역이 되기 위해 필요한 통찰력을 갖춘 CIO는 많지 않다.

칼드웰 파트너스(Caldwell Partners)의 기술, 디지털, 데이터 리더 활동 경영 파트너 숀 바네르지는 “기술 전문성을 가진 CIO라고 해도 디지털 툴킷에 적용할 비전을 만드는 데 있어 소질이 없는 경우가 많다. 디지털이 지금처럼 기업의 필수적인 부분이 된 지 오래 되지 않았고 불과 얼마전까지만 해도 CIO의 역할은 IT 시스템을 구축하고 운영하는 것이었다"고 말했다.



지금까지의 과정
따라서 기업이 현재 디지털 전환에서 겪는 어려움의 이유를 이해하려면 주요 트렌드의 변화를 살펴봐야 한다. 1990년대 이전과 2000년대 초에는 기업이 소비하는 소프트웨어의 대부분을 맞춤형으로 개발했다. 하지만 Y2K로 인한 셧다운 공포가 엄습하면서 이런 관행이 바뀌었다. 포천 1000대 기업 대부분이 EDS, ACS, 페럿 시스템즈(Perot Systems), 타타(Tata), 와이프로(Wipro), 인포시스(Infosys) 등 국내외 업체와 아웃소싱 계약을 체결했다.

마이크로소프트, 오라클, SAP, IBM 같은 업체도 이런 공포를 이용했다. 그들은 ERP, HR, 기타 필수 애플리케이션을 개발하는 대규모 계약을 체결했고 이렇게 개발한 시스템을 업그레이드해야 할 때는 해당 기업의 IT 부서가 다시 이들 업체에 새로운 요건을 제공해야 했다.

바네르지는 "이와 같은 기술 아웃소싱이 확산하면서 기업내 IT 인력의 상당수가 업체와 아웃소싱 기업으로 빠져나갔다. 그 결과 정작 기업 IT 부서에는 인력이 모자란 진공 현상이 발생했다. 현재 많은 대기업이 디지털 낙오자로 고통받는 것도 이 때문이다. 그들은 그 소프트웨어 엔지니어링 역량과 관련된 지적 자산을 잃었다"고 말했다.

이어 “기술 지향적인 사람들이 계속 남아있었다면 최소한 몇 명이라도 임원이 돼 유기적인 혁신의 촉매가 됐을 것이다. 그러나 그들이 떠나고 이후 지난 15년 동안 '구매 또는 임대 vs. 개발 맞춤' 전략이 지배하면서 포천 1000대 기업 대부분은 이런 인재를 고용, 육성하지 않게 됐다. 소프트웨어의 가치에 대한 태도도 달라졌다"고 덧붙였다.

결국 현재 기업에 남아 있는 기술 리더는 프로그램 관리자와 운영을 책임지는 CIO가 됐다. 바네르지는 "이런 CIO는 뛰어난 의사소통과 협력 기술을 갖춘 멋진 리더지만 대부분은 디지털 혁신을 실행할 수 있는 역량과 통찰력을 갖춘 리더라기 보다는 명령을 받는 사람에 더 가까웠다"고 말했다.

이후의 상황은 이미 우리가 알고 있는 대로다. 지난 수 년 동안 전통의 선두 기업이 디지털 플랫폼으로 엄청난 네트워크 효과를 생성한 아마존닷컴, 우버(Uber), 에어비앤비(Airbnb) 등의 기업에 밀려났다. 바네르지는 “상대적으로 짧은 기간 동안 클라우드에 기반을 둔 많은 기업이 등장해 현재 상황이 됐고 앞으로 계속 그럴 것이다"고 말했다.


CIO가 변화를 유도하는 방법
바네르지는 이제라도 전통적인 기업이 기업가 정신을 채택하고 용기를 내 대대적인 변화를 추구해야 한다고 지적했다. 그는 “기업 리더는 반드시 겸손함과 비전을 갖추어 전통적인 영업 활동의 가치를 넘어 미래를 보고 스스로 분열 될지라도 조직에 혁신을 도입하는 방법을 찾아내야 한다. 어느날 혜성처럼 훌륭한 리더가 그 봉인을 해제하기를 기다리면서 전통적인 사업의 혁신을 미루고 있어서는 안된다"고 말했다.

특히 참고할 만한 사례가 아마존닷컴이다. 아마존의 CEO 제프 베조스는 과정보다 비즈니스 결과를 중시하는 이른바 '1일(Day 1)' 철학을 실행했다. 업무 과정에서 교착 상태에 빠지지 않고 빠르면서 양질의 의사 결정을 하고 동시에 고객에 대한 높은 집중력을 유지하는 것이 핵심이다.

물론 모든 기업이 '1일' 철학을 실천할 수 있는 것은 아니다. 그러나 많은 전통적인 기업이 자체적으로 디지털 전략을 수립해 차근차근 성과를 내고 있다. 예를 들어 골드만 삭스는 소프트웨어가 경쟁 우위의 핵심이라고 보고 API 기반 플랫폼 전략을 수립했다. 이를 이용해 주식과 기타 채권 관련된 수 백만 개의 업무를 일 200억 개 이상의 가격을 연산하는 시큐리티 데이터베이스(Securities Database)로 오픈 소스화했다.

GE(General Electric)는 향후 수 년 내에 매출 200억 달러를 넘어선다는 계획에 따라 디지털 기업을 설립하고 물리적인 엔진과 기타 자산의 '디지털 쌍둥이(digital twins)' 또는 가상 버전을 개발하고 있다. 도미노 피자도 아마존닷컴과 기타 전자상거래 기업이 소매 시장을 장악하는 방식을 보면서 디지털 기업이 되기 위한 첫걸음으로 온라인 피자 배송 추적 서비스를 개발했다. 음성 인식 기술과 모바일 소프트웨어도 실험하고 있다.

많은 CIO가 이러한 변화를 보고 연구하며 자신의 전략을 구상하고 있다. 최근 열린 포브스 CIO 총회(Forbes CIO Summit)에서는 바이모달(Bimodal) IT의 느리고/빠른 하이브리드 모델 대신에 단순히 빠른 모델로 디지털 전환 속도를 높여야 한다는 주장도 나왔다. 바네르지는 "아마존닷컴, GE 등의 사례가 기업이 원하는 조직과 운영, 문화적 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있다. 그러나 그에 앞서 기업이 먼저 디지털 기술 포트폴리오를 개선해야 한다"고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
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