2017.05.04

"기업 절반 이상, '디지털 파괴'에 무방비 상태"

Thor Olavsrud | CIO
비즈니스 리더 대부분은 디지털 혁신(기술에 의한 혁신의 물결)이 기업에 영향을 주거나 곧 그렇게 될 것이라는 점에 동의했다. 그러나 이를 위한 디지털 전략을 갖고 있는 비율은 채 절반이 되지 않은 것으로 나타났다.



마이크로소프트가 후원하고 HBRAS(Harvard Business Review Analytic Services)가 조사한 결과를 보면, 응답자 783명 중 80%가 디지털 파괴가 다가 오고 있다고 답했다. 응답자의 84%는 자신이 속한 산업이 이미 디지털 파괴의 변곡점을 통과했거나 2020년까지 통과할 것으로 봤다. 응답자의 약 절반은 현재의 전통적인 비즈니스 모델이 2020년 즈음에는 쓸모가 없어질 것으로 전망했다.

디지털 파괴는 현실이다
그러나 놀랍게도 이에 대비한 디지털 전략을 마련했다는 응답은 채 절반이 되지 않았다. HBR(Harvard Business Review)의 편집자이자 이번 조사를 담당한 애비 런드버그는 “이제 기업은 디지털 파괴를 진지하게 받아들여야 한다. 많은 기업이 디지털 기업의 의미와 그 달성 방법을 고심하고 있다. 2020년 이후에도 생존을 원한다면 무엇보다 디지털 기업이 되기 위해 노력해야 한다”라고 말했다.

아직 디지털 전략을 수립하지 않은 기업 중 일부는 일부러 일정을 늦추고 있다. 시장이 매우 빠르게 변화하고 있으므로 정형화된 계획 대신 유연성을 중시하는 것이다. 일부 기업은 분산된 방식으로 혁신을 추구한다. 이 문제를 여러 조직에 나눠서 맡기는 것이다.

하지만 런드버그에 따르면, '디지털리더'의 지휘를 받는 기업(제품과 운영 대부분을 디지털 기술에 의존한다고 답한 응답자의 16%)일수록 디지털 노력을 중앙에 집중하고 형식적인 디지털 비즈니스 전략을 수립, 전파하는 것으로 나타났다. 또한 이들 기업은 디지털 혁신을 CEO가 주도한다고 답한 비율이 높았다(43%). (제품/운영의 일부만 디지털 기술에 의존하는) 하이브리드 조직과 (제품/운영에서 디지털 기술에 거의 의존하지 않는) 비디지털 기업의 경우 CEO가 디지털 트랜스포메이션을 주도한다는 응답이 각각 29%, 25%였다.

한편 기업이 디지털 리더 또는 하이브리드의 영향을 받고 있는지 여부에 상관 없이 CIO가 디지털 혁신 노력을 주도한다는 응답이 2번째로 높았다. 비디지털 기업의 경우 CIO는 세 번째로 가능성이 큰 후보자였으며 그 이후에는 아무도 없었다. 런드버그는 “현실이 이렇다. 심지어 비디지털 기업도 현실은 인식하고 있지만 제대로 하고 있지 않다. 결국 리더십의 부재 때문인 것이다”라고 말했다.

노력의 주도 여부에 상관 없이 디지털 혁신에 있어서 중심적인 역할을 하는 것은 CIO이다. 특히 선견지명이 있는 CEO가 없는 하이브리드 및 비디지털 조직에서는 CIO에게 기업의 미래가 결정할 기회가 있다.

런드버그는 “일부 CIO는 경영진의 지원 없이는 아무 것도 할 수 없다고 생각한다. 그러나 그렇지 않다. 기업 내에서 동맹을 찾아야 한다. CIO는 더 적극적이어야 한다. 이를 통해 고객과 상호작용하는 방식도 바뀌게 될 것이다. 경쟁사나 다른 업계에서 관련 정보를 확보해야 한다. 훌륭한 CIO는 비전을 잘 그린다. ‘이것이 미래의 모습이고, 우리가 여기에 도달하려면 이렇게 해야 한다’라고 설득할 수 있어야 한다”라고 말했다.


마이크로소프트는 디지털 혁신 사업을 진행중이다
이와 관련해 참고할 만한 사례가 바로 마이크로소프트이다. 이 업체는 지난 수 년동안 디지털 혁신을 진행해 왔다. 마이크로소프트의 세계 서비스 및 디지털 부사장 에이난드 에스워런는 "한때는 우리가 소프트웨어 및 하드웨어 업체라고 생각했다. 하지만 고객에게 최고의 서비스를 제공하는 것과 판매하는 라이선스를 극대화하는 것이 서로 어긋날 때가 있었다. 우리는 결국 고객이 최선의 결과를 달성하도록 돕는 데 초점을 맞추기로 했다"라고 말했다.

이어 “이번 조사에서 응답자의 40%가 자신이 하고자 하는 일의 핵심이 고객 경험이라고 답했다. 마이크로소프트도 마찬가지이다. 우리는 일관된 고객 경험을 중심에 두어야 했다. 어떻게 하면 고객이 더 성공할 수 있을까를 함께 고민하는 것이 중요했다"라고 덧붙였다.

물론 쉽지 않은 작업이었다. 일하는 방식을 완전히 새롭게 생각해야 했다. 여러 영업 부문에 걸쳐 데이터가 분산돼 있어 데이터 관점에서 고객에 대한 단일한 관점을 생성하기 위해 모든 것을 통합하는 작업도 필요했다. 에스워런은 "가장 힘들었고 가장 집중했던 것이 새로운 비전에 맞춰 기업 문화를 바꾸는 것이었다. 그 노력 덕분에 우리가 성공할 수 있었다"라고 말했다.

문화를 바꾸는 첫걸음은 현재 위치를 파악하는 것이었다. 에스워런은 기존의 마이크로소프트 문화가 배타적이고 분열됐다는 점을 인정했다. 이후 마이크로소프트는 새로운 비전을 위해 영업 부문과 부서가 “무경계” 접근방식을 취하고 고객의 성과에 대한 책임감을 공유하도록 했다. 임원부터 신입 직원까지 타인의 아이디어와 성공을 기반으로 협업하는 것에 대해 같은 그림을 그릴 수 있도록 했다. 이를 위해 CEO 사티아 나델라와 SLT(Shared Leadership Team)이 기업 구성원 모두를 위해 새로운 성과 평가 지표를 만들었다. 보상, 보수, 인정이 이런 원칙과 연계됐다.

에스워런은 “인터뷰한 한 임원은 ‘기업의 엔진’을 혁신해야 한다고 말했다. 이를 위해 리더는 직원에게 힘을 실어주고 고객과 새로운 방식으로 상호작용하며 운영을 최적화하고 제품을 혁신하는 기술 및 문화적 변화를 추구해야 한다. 이런 영역을 중심으로 조직을 재구성하면 고객과 경쟁사에 앞서 변화할 수 있는 완전한 디지털 기업을 완성할 수 있다"라고 말했다.

마이크로소프트는 자사의 디지털 경험을 공유하고 있다
마이크로소프트는 자체적인 혁신 경험은 고객에게 전파하기 위해 노력하고 있다. 허쉬(Hershey) 같은 제과기업, 머스크(Maersk) 같은 운송 및 물류 전문기업, FL(Fruit of the Loom) 같은 의류 제조기업, GEICO 같은 보험사, 스페인의 라리가(LaLiga) 같은 스포츠 리그 등이 마이크로소프트로부터 클라우드, 사물 인터넷(IoT), 복합 현실(Mixed Reality), 인공지능 등의 기술을 지원받아 기업을 개선하고 있다.

그 중 하나인 머스크는 세계 최대 운송 및 물류 기업이다. 130여 개 국가에 사무실이 있고 1,000대 이상의 선박이 연간 1,700만 개 이상의 컨테이너를 운송한다. 컨테이너를 직접 생산하고 있으며 이 기업의 APM 터미널스(APM Terminals) 터미널 운영 장치는 전 세계 70여 개 항구에서 사용된다.

머스크의 CDO 이브라힘 고켄은 “우리는 100년 이상 고객에게 서비스를 제공해 왔다. 고객이 화물을 더 잘 예약하고 추적하며 복잡성, 예외, 문서, 작업 흐름을 관리할 수 있도록 지원해 왔다. 이런 요구사항은 사실 매우 복잡한 것이다. 따라서 어떻게 하면 물류와 운송을 더욱 간소화할 수 있을까, 운영 및 정보를 빠르게 개선할 수 있는 방법이 무엇일까에 대해 끊임없이 고민하고 개선해야 한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

2017.05.04

"기업 절반 이상, '디지털 파괴'에 무방비 상태"

Thor Olavsrud | CIO
비즈니스 리더 대부분은 디지털 혁신(기술에 의한 혁신의 물결)이 기업에 영향을 주거나 곧 그렇게 될 것이라는 점에 동의했다. 그러나 이를 위한 디지털 전략을 갖고 있는 비율은 채 절반이 되지 않은 것으로 나타났다.



마이크로소프트가 후원하고 HBRAS(Harvard Business Review Analytic Services)가 조사한 결과를 보면, 응답자 783명 중 80%가 디지털 파괴가 다가 오고 있다고 답했다. 응답자의 84%는 자신이 속한 산업이 이미 디지털 파괴의 변곡점을 통과했거나 2020년까지 통과할 것으로 봤다. 응답자의 약 절반은 현재의 전통적인 비즈니스 모델이 2020년 즈음에는 쓸모가 없어질 것으로 전망했다.

디지털 파괴는 현실이다
그러나 놀랍게도 이에 대비한 디지털 전략을 마련했다는 응답은 채 절반이 되지 않았다. HBR(Harvard Business Review)의 편집자이자 이번 조사를 담당한 애비 런드버그는 “이제 기업은 디지털 파괴를 진지하게 받아들여야 한다. 많은 기업이 디지털 기업의 의미와 그 달성 방법을 고심하고 있다. 2020년 이후에도 생존을 원한다면 무엇보다 디지털 기업이 되기 위해 노력해야 한다”라고 말했다.

아직 디지털 전략을 수립하지 않은 기업 중 일부는 일부러 일정을 늦추고 있다. 시장이 매우 빠르게 변화하고 있으므로 정형화된 계획 대신 유연성을 중시하는 것이다. 일부 기업은 분산된 방식으로 혁신을 추구한다. 이 문제를 여러 조직에 나눠서 맡기는 것이다.

하지만 런드버그에 따르면, '디지털리더'의 지휘를 받는 기업(제품과 운영 대부분을 디지털 기술에 의존한다고 답한 응답자의 16%)일수록 디지털 노력을 중앙에 집중하고 형식적인 디지털 비즈니스 전략을 수립, 전파하는 것으로 나타났다. 또한 이들 기업은 디지털 혁신을 CEO가 주도한다고 답한 비율이 높았다(43%). (제품/운영의 일부만 디지털 기술에 의존하는) 하이브리드 조직과 (제품/운영에서 디지털 기술에 거의 의존하지 않는) 비디지털 기업의 경우 CEO가 디지털 트랜스포메이션을 주도한다는 응답이 각각 29%, 25%였다.

한편 기업이 디지털 리더 또는 하이브리드의 영향을 받고 있는지 여부에 상관 없이 CIO가 디지털 혁신 노력을 주도한다는 응답이 2번째로 높았다. 비디지털 기업의 경우 CIO는 세 번째로 가능성이 큰 후보자였으며 그 이후에는 아무도 없었다. 런드버그는 “현실이 이렇다. 심지어 비디지털 기업도 현실은 인식하고 있지만 제대로 하고 있지 않다. 결국 리더십의 부재 때문인 것이다”라고 말했다.

노력의 주도 여부에 상관 없이 디지털 혁신에 있어서 중심적인 역할을 하는 것은 CIO이다. 특히 선견지명이 있는 CEO가 없는 하이브리드 및 비디지털 조직에서는 CIO에게 기업의 미래가 결정할 기회가 있다.

런드버그는 “일부 CIO는 경영진의 지원 없이는 아무 것도 할 수 없다고 생각한다. 그러나 그렇지 않다. 기업 내에서 동맹을 찾아야 한다. CIO는 더 적극적이어야 한다. 이를 통해 고객과 상호작용하는 방식도 바뀌게 될 것이다. 경쟁사나 다른 업계에서 관련 정보를 확보해야 한다. 훌륭한 CIO는 비전을 잘 그린다. ‘이것이 미래의 모습이고, 우리가 여기에 도달하려면 이렇게 해야 한다’라고 설득할 수 있어야 한다”라고 말했다.


마이크로소프트는 디지털 혁신 사업을 진행중이다
이와 관련해 참고할 만한 사례가 바로 마이크로소프트이다. 이 업체는 지난 수 년동안 디지털 혁신을 진행해 왔다. 마이크로소프트의 세계 서비스 및 디지털 부사장 에이난드 에스워런는 "한때는 우리가 소프트웨어 및 하드웨어 업체라고 생각했다. 하지만 고객에게 최고의 서비스를 제공하는 것과 판매하는 라이선스를 극대화하는 것이 서로 어긋날 때가 있었다. 우리는 결국 고객이 최선의 결과를 달성하도록 돕는 데 초점을 맞추기로 했다"라고 말했다.

이어 “이번 조사에서 응답자의 40%가 자신이 하고자 하는 일의 핵심이 고객 경험이라고 답했다. 마이크로소프트도 마찬가지이다. 우리는 일관된 고객 경험을 중심에 두어야 했다. 어떻게 하면 고객이 더 성공할 수 있을까를 함께 고민하는 것이 중요했다"라고 덧붙였다.

물론 쉽지 않은 작업이었다. 일하는 방식을 완전히 새롭게 생각해야 했다. 여러 영업 부문에 걸쳐 데이터가 분산돼 있어 데이터 관점에서 고객에 대한 단일한 관점을 생성하기 위해 모든 것을 통합하는 작업도 필요했다. 에스워런은 "가장 힘들었고 가장 집중했던 것이 새로운 비전에 맞춰 기업 문화를 바꾸는 것이었다. 그 노력 덕분에 우리가 성공할 수 있었다"라고 말했다.

문화를 바꾸는 첫걸음은 현재 위치를 파악하는 것이었다. 에스워런은 기존의 마이크로소프트 문화가 배타적이고 분열됐다는 점을 인정했다. 이후 마이크로소프트는 새로운 비전을 위해 영업 부문과 부서가 “무경계” 접근방식을 취하고 고객의 성과에 대한 책임감을 공유하도록 했다. 임원부터 신입 직원까지 타인의 아이디어와 성공을 기반으로 협업하는 것에 대해 같은 그림을 그릴 수 있도록 했다. 이를 위해 CEO 사티아 나델라와 SLT(Shared Leadership Team)이 기업 구성원 모두를 위해 새로운 성과 평가 지표를 만들었다. 보상, 보수, 인정이 이런 원칙과 연계됐다.

에스워런은 “인터뷰한 한 임원은 ‘기업의 엔진’을 혁신해야 한다고 말했다. 이를 위해 리더는 직원에게 힘을 실어주고 고객과 새로운 방식으로 상호작용하며 운영을 최적화하고 제품을 혁신하는 기술 및 문화적 변화를 추구해야 한다. 이런 영역을 중심으로 조직을 재구성하면 고객과 경쟁사에 앞서 변화할 수 있는 완전한 디지털 기업을 완성할 수 있다"라고 말했다.

마이크로소프트는 자사의 디지털 경험을 공유하고 있다
마이크로소프트는 자체적인 혁신 경험은 고객에게 전파하기 위해 노력하고 있다. 허쉬(Hershey) 같은 제과기업, 머스크(Maersk) 같은 운송 및 물류 전문기업, FL(Fruit of the Loom) 같은 의류 제조기업, GEICO 같은 보험사, 스페인의 라리가(LaLiga) 같은 스포츠 리그 등이 마이크로소프트로부터 클라우드, 사물 인터넷(IoT), 복합 현실(Mixed Reality), 인공지능 등의 기술을 지원받아 기업을 개선하고 있다.

그 중 하나인 머스크는 세계 최대 운송 및 물류 기업이다. 130여 개 국가에 사무실이 있고 1,000대 이상의 선박이 연간 1,700만 개 이상의 컨테이너를 운송한다. 컨테이너를 직접 생산하고 있으며 이 기업의 APM 터미널스(APM Terminals) 터미널 운영 장치는 전 세계 70여 개 항구에서 사용된다.

머스크의 CDO 이브라힘 고켄은 “우리는 100년 이상 고객에게 서비스를 제공해 왔다. 고객이 화물을 더 잘 예약하고 추적하며 복잡성, 예외, 문서, 작업 흐름을 관리할 수 있도록 지원해 왔다. 이런 요구사항은 사실 매우 복잡한 것이다. 따라서 어떻게 하면 물류와 운송을 더욱 간소화할 수 있을까, 운영 및 정보를 빠르게 개선할 수 있는 방법이 무엇일까에 대해 끊임없이 고민하고 개선해야 한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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