2017.04.20

'바이모달 IT' 성공의 조건: 타이거팀, 작은 실험실, 낙타의 코

Allen Bernard | Network World
가트너가 바이모달(Bimodal) IT 개념을 처음 공개한 것이 지난 2013년이다. 이제 IT를 2가지 영역으로 구분해야 한다며, 하나는 일상적인 운영을 위한 조직, 이른바 '모드 1(Mode 1)'이고, 다른 하나는 현업의 요구에 따라 신속하게 개발하는 '모드 2'이다.



가트너의 영부사장겸 가트너 펠로우(Gartner Fellow)인 대릴 플러머에 따르면, 본래 바이모달 IT는 애자일(Agile) 개발을 위한 방법론으로 처음 개발됐다. 당시 가트너는 CIO의 45%가 현재 신속한 운영 조직을 갖고 있다며, IT 조직의 75%가 2017년까지 어떤 형태로든 바이모달을 도입할 것으로 전망했다.

플러머가 지적은 일정 부분 사실이다. 진보적인 IT 부서의 경우 한 부분은 기업 IT 인프라를 신뢰성 있게 운영하는 데 집중했고, 다른 일부는 기업이 정말로 원하고 필요로 하는 새롭고 멋진 업무에 투입됐다. 비즈니스 프로세스 관리 담당 업계 애널리스트인 샌디 켐슬리도 “수십 년동안 운영된 형태로 전혀 새로운 것이 아니다"라고 말했다.

하지만 바이모달 관련해서 적어도 2가지가 확실히 바뀌었다. 하나는 데브옵스(DevOps) 방법론의 확산과 펄(Perl), 파이썬(Python) 등 고수준 프로그래밍 언어의 부상, 세일즈포스닷컴의 포스닷컴(Force.com) 같은 PaaS 플랫폼의 등장 등 개발자가 더 많은 툴과 방법을 활용할 수 있게 된 것이다. 둘째, 새로운 디지털 제품과 서비스를 더 빨리 시장에 내놓고 프로세스를 최적화해 '디지털 혁신'을 지원하는 관련한 시장이 성장하고 있는 점이다.

더 이상 숨기지 않는다
과거에는 기업이 소수의 개발자만 알고 있는 관리되지 않는 스프레드 시트에 비주얼베이직(Visual Basic) 매크로를 삽입해 이런 바이모달 관련 업무를 숨기곤 했다. 그래서 담당자가 퇴사하면 코드의 위치와 그 작동 방식에 관한 정보도 함께 사라지곤 했다. 켐슬리는 “지금까지 본 거의 모든 금융 서비스 업체가 어딘가에 비밀을 감추어 두곤 했다"라고 말했다.

그러나 이제는 새로운 종류의 BPM(Business Process Management) 솔루션이 '모드 2' 제품으로 확산하기 시작했다. 이를 통해 켐슬리가 말하는 이른바 '시민 개발자'(citizen developers)가 '모드 1' 담당자가 지원하는 드래그 & 드롭(Drag & Drop) 기능을 이용해 기업의 운영 방식을 바꿀 수 있게 됐다. 그는 "이것은 마치 낙타의 코가 텐트 안에 들어와 있는 것과 같다. 결국 낙타의 나머지 부분도 텐트로 들어올 것이다"라고 말했다.

실제로 이런 스위트를 이용하면 IT 전문 지식은 물론 IT 팀의 지원이나 도움없이 고객 대응 비즈니스 프로세스를 다시 개발할 수 있다. 일부 기업은 이미 이를 실행하고 있다. 켐슬리는 "실제로 기업 현상에서 벌어지고 있는 것이다. 이제 IT는 이렇게 새로 등장하고 있는 이른바 '쉐도우 IT(Shadow IT)' 그룹과 협력할 방법을 반드시 찾아야 한다"라고 말했다.

일반적으로 바이모달 IT가 발생하는 경우 '모드 1' IT는 자신이 원하는 방식으로 관리한다. 강력한 거버넌스(Governance)와 준수성 감독, 트랜잭션(Transaction) 및 아키텍처 무결성, 유지 보수성 같은 가치를 최우선에 두고 업무를 처리한다. 그러나 이제 IT는 기업이 필요로 하는 결과를 낼 수 있어야 한다. 바로 신제품을 더 신속하게 출시해 빠르게 변화하는 시장 환경에 대응하는 것이다.

예를 들어 미국 오하이오의 콜럼버스에 위치한넷 제츠(Net Jets)의 CIO 마리아 우라니가 이런 대응을 위해 '모드 2' 방식을 택했다. 소규모 다중 인재팀을 모으고 기업 IT 부서의 문화적 영향과 절차적 장애물을 없앴다. 우라니의 당면 과제는 사업 대부분을 여전히 만남과 추천을 통해 진행하던 포천(Fortune) 100대 기업 중 한 곳을 위해 새로운 디지털 소비자 제품을 개발하는 것이었다. 결과는 성공적이었다. 우라니는 “우리는 이런 방식으로 900만 달러를 절감했다"라고 말했다.

이 '모드 2' 팀은 필요한 방식으로 다른 팀과 협력하게 된다. 예를 들어, 개발자는 그래픽 디자이너의 웹페이지 모형에 기초해 기능을 개발한다. 다른 부서가 프로젝트의 일부를 검토하고 있을 때 이 팀은 다른 부분을 계속해서 개발한다. 이들에겐 전통적인 실태 보고나 공식적인 회의도 없었다. 프로젝트 후원자가 지나가면 잠시 얼굴을 보고 이야기하는 정도였다.

우라니는 "이런 형태로 운영하는 것도 충분히 가능하다. 단, 적절한 기술 책임자가 있어야 하고 제품 소유자가 이에 대한 열정이 있어야 한다. 다양한 기술을 가진 사람을 활용할 수 있는 능력도 필수적이다”라고 말했다.

초기 구성은 2명의 개발자와 비즈니스/제품 소유자, 테스터로 구성됐다. 프로젝트를 진행하면서 빈 영역을 하나씩 채워나갔다. 이러한 '작은 실험실' 접근 방식은 IT의 간섭을 차단하기 위한 것이 아니다. 당연히 필요하다면 IT의 지원을 받아야 한다. 더 중요한 것은 이미 온라인으로 이동한 경쟁자를 따라잡기 위해 마진이 적은 틈새 제품을 가능한 빠르고 저렴하게 개발해 시장에 내놓는 것이었다. 그래서 ROI(Return On Investment)는 낮았지만 사업적으로 꼭 필요한 일을 먼저 처리했다. 팀 운영을 시작하기에 앞서 우라니는 다음과 같은 지침에 따라 시행 계획을 만들었다.

- 효율성 및 비용 효율성
- 시장 출시 속도
- 주요 기업 표준 준수
- 비즈니스 및 IT가 용인할 수 있는 위험
- 조기에 성공 또는 실패 판단
- 현실성 및 실행 가능성


스타트업 정신 도입하기
우라니의 접근 방식은 소규모팀, 신속한 이익, 불필요한 것을 없애고 구매자에게 제품의 기능과 매력을 강조하는 것 등 여러 측면에서 스타트업과 닮았다. 결과물이 성공적이라면 필요한 특징과 기능은 나중에 언제든지 추가할 수 있다. 그렇지 않은 경우 조기에 작게 실패해 시간과 에너지, 자원을 절약할 수 있다.

이런 방식은 제품 출시 방식까지 바꿔놓았다. 대기업 임원은 큰 일을 '크게' 벌이는 데 익숙하다. 하지만 ROI가 확실치 않은 상황이므로 우라니의 팀은 출시 방식을 바꾸었다. 그는 “기존대로 했다면 출시까지 9개월이 소요됐을 것이다. 대신 우리는 규제 측면에서 간섭이 심하지 않은 주를 찾아 거기에서부터 시작했다. 이로 인해 제품 출시 첫 해에는 15개 주에서 제품을 판매했다. 다음 해 25개 주에서 추가로 출시했다"라고 말했다. 우라니는 이러한 성공의 이유로 다음과 같은 요소를 꼽았다.

- 성과가 뛰어나고 다양한 기술을 가진 팀 구성원으로 구성된 소규모 팀
- 새로운 사용자용 애플리케이션 또는 제품에 집중
- 전사적 지원과 참여
- 공동 운영 능력(즉, 자체 업무 공간 확보)
- 전용 하드웨어와 개발 인프라

데이터센터 관점
또다른 사례를 보자. 데이터센터 업체 익스피디언트(Expedient)의 제품 전략 부사장 존 화이트는 내부팀과 중견중소기업 시장 고객 등 두개의 그룹을 위해 바이모달 IT를 지원해야 하는 상황이었다. 그는 “모든 직원이 정말로 바쁘게 움직이고 있었다. 이런 가운데 어떻게 하면 '모드 1'을 완성한 후 '모드 2'로 확대할 수 있을까를 가장 많이 고민했다"라고 말했다.

익스피디언트는 내부에서 답을 찾아야 했다. 이를 위해 매표 지원 관리 애플리케이션을 직접 개발했으며 이제는 화이트의 내부 개발팀도 고객과 마찬가지로 더 빠른 개발 사이클과 배포를 요구하고 있다. 이런 수요를 맞추기 위해 화이트는 컨테이너 기반 아키텍처로 전환했다.

문제는 컨테이너 통합과 마이크로서비스 개발을 고도화하는 것이었다. 그동안 모듈 상태를 유지하려 노력해 왔지만 이제는 사업을 지속적으로 확장하면서 빠르게 성장할 수 있도록 해야 했다. 개발 및 공개 사이클을 줄이기 위한 최종 대안은 '타이거팀(Tiger Team)'이었다. API 개발 등의 단일 사안, 문제, 프로젝트 등에 집중하기 위해 협력하는 전문가 집단을 의미한다.

스택(Stack) 확장
관리형 서비스에 대한 고객의 수요 증가에 대응하기 위해 익스피디언트는 퍼블릭 및 프라이빗 클라우드를 고객의 '콜로 랙(Colo Rack)'과 통합하는 하이브리드 데이터센터를 구현했다. 그는 "여기에서 모드 1에서 2로의 전환이 이루어졌다. '모드 1'에 소요되는 실제 시간을 줄였고 모든 애플리케이션과 서비스를 컨테이너로 배포해 일관성과 자동화, 빠른 확장 등을 구현할 수 있었다"라고 말했다.

이를 위해 익스피디언트는 VM웨어(VMware)의 NSX 네트워크 가상화 플랫폼을 도입해 지리적으로 분산된 자원 풀을 연결하고 AWS와 애저(Azure) 같은 퍼블릭 클라우드를 연동한 '거대한 레이어 2(Layer 2) 네트워크'를 개발했다. 이를 통해 기업 소유의 데이터센터 및 데이터센터 업체를 익스피디언트가 협력 계약을 체결한 기업 고객과 연결했다. 화이트는 “이런 것이 없다면 모드 1에서 모드 2로 이행할 수 없을 것이다"라고 말했다.

문화적 충돌 해결
바이모달이 성공하기 위한 마지막 조건은 문화이다. 켐슬리는 이를 반드시 신경써야 한다고 강조했다. 평생 연결성 속에서 살아온 오늘날의 개발자는 이른바 '디지털 원주민'이다. 이들은 최신 기술과 툴을 사용해 기업과 고객 간의 정보 격차를 줄이는 데 관심이 많다. 따라서 IT 팀은 이런 '쉐도우 IT' 사용자를 바이모달 속으로 포용해 통제력을 유지하면서 '모드 2' 및 시민 개발자가 창의력을 발휘할 수 있는 플랫폼을 제공해야 한다. 이를 위해서는 구체적으로는 다음과 같은 요건이 필요하다.

- IT가 현재 이런 일이 이루어지고 있음을 인식
- 의사소통 라인 개방
- 모드 2 및 시민 개발자 캠프에서 개발자에게 표준화된 개발 플랫폼을 제공해 앱을 모드 1 IT에 통합하고 이를 통해 지원하며 좋은 앱을 조직 내에서 손쉽게 공유할 수 있도록 도모

화이트는 “새롭게 등장하는 신세대 개발자는 즉각적인 만족감을 추구한다. 코드가 완성될 때까지 6개월을 기다리는 것을 받아들이지 못한다. 2주 만에 공개해야 하고 지속적으로 통합, 배치해야 한다. 이것이야 말로 가장 그들이 원하는 것이기도 하다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
2017.04.20

'바이모달 IT' 성공의 조건: 타이거팀, 작은 실험실, 낙타의 코

Allen Bernard | Network World
가트너가 바이모달(Bimodal) IT 개념을 처음 공개한 것이 지난 2013년이다. 이제 IT를 2가지 영역으로 구분해야 한다며, 하나는 일상적인 운영을 위한 조직, 이른바 '모드 1(Mode 1)'이고, 다른 하나는 현업의 요구에 따라 신속하게 개발하는 '모드 2'이다.



가트너의 영부사장겸 가트너 펠로우(Gartner Fellow)인 대릴 플러머에 따르면, 본래 바이모달 IT는 애자일(Agile) 개발을 위한 방법론으로 처음 개발됐다. 당시 가트너는 CIO의 45%가 현재 신속한 운영 조직을 갖고 있다며, IT 조직의 75%가 2017년까지 어떤 형태로든 바이모달을 도입할 것으로 전망했다.

플러머가 지적은 일정 부분 사실이다. 진보적인 IT 부서의 경우 한 부분은 기업 IT 인프라를 신뢰성 있게 운영하는 데 집중했고, 다른 일부는 기업이 정말로 원하고 필요로 하는 새롭고 멋진 업무에 투입됐다. 비즈니스 프로세스 관리 담당 업계 애널리스트인 샌디 켐슬리도 “수십 년동안 운영된 형태로 전혀 새로운 것이 아니다"라고 말했다.

하지만 바이모달 관련해서 적어도 2가지가 확실히 바뀌었다. 하나는 데브옵스(DevOps) 방법론의 확산과 펄(Perl), 파이썬(Python) 등 고수준 프로그래밍 언어의 부상, 세일즈포스닷컴의 포스닷컴(Force.com) 같은 PaaS 플랫폼의 등장 등 개발자가 더 많은 툴과 방법을 활용할 수 있게 된 것이다. 둘째, 새로운 디지털 제품과 서비스를 더 빨리 시장에 내놓고 프로세스를 최적화해 '디지털 혁신'을 지원하는 관련한 시장이 성장하고 있는 점이다.

더 이상 숨기지 않는다
과거에는 기업이 소수의 개발자만 알고 있는 관리되지 않는 스프레드 시트에 비주얼베이직(Visual Basic) 매크로를 삽입해 이런 바이모달 관련 업무를 숨기곤 했다. 그래서 담당자가 퇴사하면 코드의 위치와 그 작동 방식에 관한 정보도 함께 사라지곤 했다. 켐슬리는 “지금까지 본 거의 모든 금융 서비스 업체가 어딘가에 비밀을 감추어 두곤 했다"라고 말했다.

그러나 이제는 새로운 종류의 BPM(Business Process Management) 솔루션이 '모드 2' 제품으로 확산하기 시작했다. 이를 통해 켐슬리가 말하는 이른바 '시민 개발자'(citizen developers)가 '모드 1' 담당자가 지원하는 드래그 & 드롭(Drag & Drop) 기능을 이용해 기업의 운영 방식을 바꿀 수 있게 됐다. 그는 "이것은 마치 낙타의 코가 텐트 안에 들어와 있는 것과 같다. 결국 낙타의 나머지 부분도 텐트로 들어올 것이다"라고 말했다.

실제로 이런 스위트를 이용하면 IT 전문 지식은 물론 IT 팀의 지원이나 도움없이 고객 대응 비즈니스 프로세스를 다시 개발할 수 있다. 일부 기업은 이미 이를 실행하고 있다. 켐슬리는 "실제로 기업 현상에서 벌어지고 있는 것이다. 이제 IT는 이렇게 새로 등장하고 있는 이른바 '쉐도우 IT(Shadow IT)' 그룹과 협력할 방법을 반드시 찾아야 한다"라고 말했다.

일반적으로 바이모달 IT가 발생하는 경우 '모드 1' IT는 자신이 원하는 방식으로 관리한다. 강력한 거버넌스(Governance)와 준수성 감독, 트랜잭션(Transaction) 및 아키텍처 무결성, 유지 보수성 같은 가치를 최우선에 두고 업무를 처리한다. 그러나 이제 IT는 기업이 필요로 하는 결과를 낼 수 있어야 한다. 바로 신제품을 더 신속하게 출시해 빠르게 변화하는 시장 환경에 대응하는 것이다.

예를 들어 미국 오하이오의 콜럼버스에 위치한넷 제츠(Net Jets)의 CIO 마리아 우라니가 이런 대응을 위해 '모드 2' 방식을 택했다. 소규모 다중 인재팀을 모으고 기업 IT 부서의 문화적 영향과 절차적 장애물을 없앴다. 우라니의 당면 과제는 사업 대부분을 여전히 만남과 추천을 통해 진행하던 포천(Fortune) 100대 기업 중 한 곳을 위해 새로운 디지털 소비자 제품을 개발하는 것이었다. 결과는 성공적이었다. 우라니는 “우리는 이런 방식으로 900만 달러를 절감했다"라고 말했다.

이 '모드 2' 팀은 필요한 방식으로 다른 팀과 협력하게 된다. 예를 들어, 개발자는 그래픽 디자이너의 웹페이지 모형에 기초해 기능을 개발한다. 다른 부서가 프로젝트의 일부를 검토하고 있을 때 이 팀은 다른 부분을 계속해서 개발한다. 이들에겐 전통적인 실태 보고나 공식적인 회의도 없었다. 프로젝트 후원자가 지나가면 잠시 얼굴을 보고 이야기하는 정도였다.

우라니는 "이런 형태로 운영하는 것도 충분히 가능하다. 단, 적절한 기술 책임자가 있어야 하고 제품 소유자가 이에 대한 열정이 있어야 한다. 다양한 기술을 가진 사람을 활용할 수 있는 능력도 필수적이다”라고 말했다.

초기 구성은 2명의 개발자와 비즈니스/제품 소유자, 테스터로 구성됐다. 프로젝트를 진행하면서 빈 영역을 하나씩 채워나갔다. 이러한 '작은 실험실' 접근 방식은 IT의 간섭을 차단하기 위한 것이 아니다. 당연히 필요하다면 IT의 지원을 받아야 한다. 더 중요한 것은 이미 온라인으로 이동한 경쟁자를 따라잡기 위해 마진이 적은 틈새 제품을 가능한 빠르고 저렴하게 개발해 시장에 내놓는 것이었다. 그래서 ROI(Return On Investment)는 낮았지만 사업적으로 꼭 필요한 일을 먼저 처리했다. 팀 운영을 시작하기에 앞서 우라니는 다음과 같은 지침에 따라 시행 계획을 만들었다.

- 효율성 및 비용 효율성
- 시장 출시 속도
- 주요 기업 표준 준수
- 비즈니스 및 IT가 용인할 수 있는 위험
- 조기에 성공 또는 실패 판단
- 현실성 및 실행 가능성


스타트업 정신 도입하기
우라니의 접근 방식은 소규모팀, 신속한 이익, 불필요한 것을 없애고 구매자에게 제품의 기능과 매력을 강조하는 것 등 여러 측면에서 스타트업과 닮았다. 결과물이 성공적이라면 필요한 특징과 기능은 나중에 언제든지 추가할 수 있다. 그렇지 않은 경우 조기에 작게 실패해 시간과 에너지, 자원을 절약할 수 있다.

이런 방식은 제품 출시 방식까지 바꿔놓았다. 대기업 임원은 큰 일을 '크게' 벌이는 데 익숙하다. 하지만 ROI가 확실치 않은 상황이므로 우라니의 팀은 출시 방식을 바꾸었다. 그는 “기존대로 했다면 출시까지 9개월이 소요됐을 것이다. 대신 우리는 규제 측면에서 간섭이 심하지 않은 주를 찾아 거기에서부터 시작했다. 이로 인해 제품 출시 첫 해에는 15개 주에서 제품을 판매했다. 다음 해 25개 주에서 추가로 출시했다"라고 말했다. 우라니는 이러한 성공의 이유로 다음과 같은 요소를 꼽았다.

- 성과가 뛰어나고 다양한 기술을 가진 팀 구성원으로 구성된 소규모 팀
- 새로운 사용자용 애플리케이션 또는 제품에 집중
- 전사적 지원과 참여
- 공동 운영 능력(즉, 자체 업무 공간 확보)
- 전용 하드웨어와 개발 인프라

데이터센터 관점
또다른 사례를 보자. 데이터센터 업체 익스피디언트(Expedient)의 제품 전략 부사장 존 화이트는 내부팀과 중견중소기업 시장 고객 등 두개의 그룹을 위해 바이모달 IT를 지원해야 하는 상황이었다. 그는 “모든 직원이 정말로 바쁘게 움직이고 있었다. 이런 가운데 어떻게 하면 '모드 1'을 완성한 후 '모드 2'로 확대할 수 있을까를 가장 많이 고민했다"라고 말했다.

익스피디언트는 내부에서 답을 찾아야 했다. 이를 위해 매표 지원 관리 애플리케이션을 직접 개발했으며 이제는 화이트의 내부 개발팀도 고객과 마찬가지로 더 빠른 개발 사이클과 배포를 요구하고 있다. 이런 수요를 맞추기 위해 화이트는 컨테이너 기반 아키텍처로 전환했다.

문제는 컨테이너 통합과 마이크로서비스 개발을 고도화하는 것이었다. 그동안 모듈 상태를 유지하려 노력해 왔지만 이제는 사업을 지속적으로 확장하면서 빠르게 성장할 수 있도록 해야 했다. 개발 및 공개 사이클을 줄이기 위한 최종 대안은 '타이거팀(Tiger Team)'이었다. API 개발 등의 단일 사안, 문제, 프로젝트 등에 집중하기 위해 협력하는 전문가 집단을 의미한다.

스택(Stack) 확장
관리형 서비스에 대한 고객의 수요 증가에 대응하기 위해 익스피디언트는 퍼블릭 및 프라이빗 클라우드를 고객의 '콜로 랙(Colo Rack)'과 통합하는 하이브리드 데이터센터를 구현했다. 그는 "여기에서 모드 1에서 2로의 전환이 이루어졌다. '모드 1'에 소요되는 실제 시간을 줄였고 모든 애플리케이션과 서비스를 컨테이너로 배포해 일관성과 자동화, 빠른 확장 등을 구현할 수 있었다"라고 말했다.

이를 위해 익스피디언트는 VM웨어(VMware)의 NSX 네트워크 가상화 플랫폼을 도입해 지리적으로 분산된 자원 풀을 연결하고 AWS와 애저(Azure) 같은 퍼블릭 클라우드를 연동한 '거대한 레이어 2(Layer 2) 네트워크'를 개발했다. 이를 통해 기업 소유의 데이터센터 및 데이터센터 업체를 익스피디언트가 협력 계약을 체결한 기업 고객과 연결했다. 화이트는 “이런 것이 없다면 모드 1에서 모드 2로 이행할 수 없을 것이다"라고 말했다.

문화적 충돌 해결
바이모달이 성공하기 위한 마지막 조건은 문화이다. 켐슬리는 이를 반드시 신경써야 한다고 강조했다. 평생 연결성 속에서 살아온 오늘날의 개발자는 이른바 '디지털 원주민'이다. 이들은 최신 기술과 툴을 사용해 기업과 고객 간의 정보 격차를 줄이는 데 관심이 많다. 따라서 IT 팀은 이런 '쉐도우 IT' 사용자를 바이모달 속으로 포용해 통제력을 유지하면서 '모드 2' 및 시민 개발자가 창의력을 발휘할 수 있는 플랫폼을 제공해야 한다. 이를 위해서는 구체적으로는 다음과 같은 요건이 필요하다.

- IT가 현재 이런 일이 이루어지고 있음을 인식
- 의사소통 라인 개방
- 모드 2 및 시민 개발자 캠프에서 개발자에게 표준화된 개발 플랫폼을 제공해 앱을 모드 1 IT에 통합하고 이를 통해 지원하며 좋은 앱을 조직 내에서 손쉽게 공유할 수 있도록 도모

화이트는 “새롭게 등장하는 신세대 개발자는 즉각적인 만족감을 추구한다. 코드가 완성될 때까지 6개월을 기다리는 것을 받아들이지 못한다. 2주 만에 공개해야 하고 지속적으로 통합, 배치해야 한다. 이것이야 말로 가장 그들이 원하는 것이기도 하다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
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